BP的險灘

53歲的托尼·海沃德(Tony Hayward)看上去擁有一個完美的職業生涯。

他從英國愛丁堡大學博士畢業，以地質學家的身份加入了英國石油公司(British Petroleum，以下簡稱BP)。用八年時間完成在英國、法國和中國市場的經驗積累后，就坐上了迅速晉升的直通車——1990年他成為當時公司CEO約翰·布朗(John Browne)的行政助理，1995年成為BP委內瑞拉分公司的總裁，1999年成為集團的副總裁，2003年成為公司的首席勘探官，2007年，他正式接任約翰·布朗成為集團CEO。其時BP的年銷售額接近3000億美元。

隨后的時間，這位長著娃娃臉的新CEO證明自己不僅懂地質和勘探，而且也是經營能手。在今年1月，因為業績的持續增長，BP首次在市值上超越全球能源頭號巨頭荷蘭皇家殼牌公司，晉級歐洲最大的石油企業和全球第三大石油公司，僅次于中石油和美孚。

按道理，托尼·海沃德接下來應該可以享受身處行業頂峰帶來的所有榮耀，甚至有可能和他的前任約翰·布朗一樣，被英國女王授勛成為勛爵。但是，幾乎是一夜之間，托尼·海沃德就從巔峰跌落到了低谷——在距倫敦6000多公里的墨西哥灣，他的上升勢頭戛然而止。

4月20日，BF位于墨西哥灣的“深海地平線”鉆井平臺發生爆炸，造成11名工作人員死亡，隨后鉆井平臺開始出現漏油。在之后的五十多天時間內，BP采取了一系列的堵漏方式，但均不起效，墨西哥灣原油日均泄漏流量每天都在擴大，達到了79.8萬至180萬加侖之間。曾經的墨西哥灣成為污染重地。

在這五十多天時間內，托尼·海沃德遭遇了他自己的滑鐵盧，他并沒有拿出領導者應對危機的魄力，相反一開始采取了自我粉飾的態度。在多個場合，他都表示“這次泄露不會造成重大問題，因為墨西哥灣是很大的一片海洋，這場災難對環境的影響非常非常有限。”但隨著漏油規模越來越大，輿論稱之為美國的最大環境災難，再加上美國總統奧巴馬的強力譴責，托尼·海沃德不得不公開道歉，并表示將不惜一切代價完成堵漏。

但為時已晚，到6月初BP宣布用“蓋帽法”堵漏初步成功，BP的市值已經損失800億美元。再加上不斷增加的堵漏費用、賠償費用以及美國政府的高額罰款，BP很有可能面臨破產或者被收購的命運——在BP股價跌掉了一半之時，已經有一些海外金融機構建議中石油收購BP——而托尼·海沃德也被輿論猛烈抨擊，認為他是和高盛、豐田CEO一樣不負責任的領導，在危機處理結束后，他應該馬上引咎辭職。他在英國肯特郡的家人甚至都收到了恐嚇信的威脅。

不過托尼·海沃德并不認為自己已經走到了盡頭。在堵漏初步成功后，他帶著一臉倦意走進了BBC的演播室，對全世界觀眾說，“今年實現盈利應該還有可能，董事會還會繼續支持我做下去。”

綠色外衣

或許如果沒有這次漏油災難，托尼·海沃德的確有可能讓自己的職業生涯完美進行下去，并且是以全球最環保石油公司CEO的名義。

早在2000年，綠色概念還沒有成為全球能源行業的普遍共識之前，BP就投入巨資改變公司形象，宣揚綠色理念。BP的標示由原來黑色字體紅色盾牌圖案變成了黃綠色的太陽花，黃色代表安全，綠色代表環保。BP的含義也由原來的“英國石油”定義為“超越石油”(Beyond Petroleum)。此外在機場、電視、網絡，處處都可以看到BP這樣充滿激情的誓言：“為緩解全球氣候升溫，我們的行動在升溫。”所做的這一切都顯示，BP向外昭示自我改變，成為石油以外的新能源服務公司，并率先承擔起環境保護的社會責任。

在具體新能源業務領域的探索上，BP同樣積極。2005年EBP宣布成立了替代能源的業務單元，計劃持續投資18億美元，將BP現有的一些清潔能源整合起來。在生物能源方面計劃投資S億美元成立生物科學研究院。同時BP太陽能公司是全球最大的太陽能公司之一，在美國、西班牙、印度和澳洲都有制造工廠，涉及太陽能發電系統設計、制造和銷售。包括和中國新疆新能源股份有限公司攜手組建的合資企業。在風能方面BP2007年就規劃在美國建設5個風能發電項目，總發電能力達550MW。

在今年漏油事件發生前，BP的產量中有40％左右是天然氣，60％左右還是傳統黑石油。

雖然新能源概念讓BP煥然一新，但托尼·海沃德不得不面臨的一個難題是，就商業利益而言，短時期內這些有綠色標簽的新能源并不可能為企業貢獻多少業績。

業內普遍認為，化石能源還是會在一次性能源中長久占據很火比例，即使到2050年傳統能源需求仍然占到T0％。人們也不用擔心能源枯竭。除了石油，現有常規天然氣的探明儲量與現在的消耗相比，還能供世界消耗110年。托尼·海沃德在2009參加世界天然氣大會發言時就明確了這一觀點。“我們也必須面對現實，低碳經濟模式不可能在一夜之間就得以實現……”

在這樣的情況下，擁有綠色外衣的RP核心業務實際一方面是天然氣，尤其是從頁巖層中開發天然氣，這不僅能避開和美孚更直接的競爭，而且成本相對低廉，較容易形成規模。另一方面，BP還是投入重注在石油開發上。

最明顯的例子依然是在墨西哥灣。2006年，一些石油公司在墨西哥灣發現了一個儲量可能高達150億桶的大油田，其中BP公司發現的Kaskida油田是最有潛力的油田。這一下就讓BP找到了業務的下一個重要增長點。

經過四年和其他石油公司的一起游說，到今年3月，美國總統奧巴馬批準允許外國公司在弗吉尼亞海岸開采石油和天然氣，以新增就業崗位，并降低美國對海外進口石油的依存度。這是美國政府20年來首次允許在墨西哥灣之外的近海開采石油。

BP被認為是這一新政策的最大贏家。它花70億美元拿到了總部位于美國的戴文能源公司(Devon Energy Corp)手中收購的勘探權益后，托尼·海沃德就興奮地表示，這“非常符合BP在全球范圍的運營優勢和關鍵利益，從而為我們提供了以高利潤率石油為重點的巨大的長期增長潛力。”業內預測，如果進展順利，墨西哥灣的項目將會在BP新增開發項目中占據4s％的比重。但一個月后發生的災難卻讓托尼·海沃德的美夢破滅。

擴張后遺癥

如果簡單回顧BP過去十年多的發展歷史，不難發現即使在BP的主業傳統石油上，綠色環保的理念也并沒有真正完全實現。這和前任CEO約翰·布朗激進的擴張策略不無關系。

約翰·布朗是個頗受爭議的人物，他因為個人丑聞導致了提前下臺——2007年英國《星期日郵報》指出享有勛爵頭銜的59歲的布朗與28歲的加拿大男青年杰夫·希瓦利埃擁有4年的情人關系。布朗不僅讓他享有自己的私人飛機，動用手段延長他在英國的居留期限，而且濫用公司電腦及人員為男友成立公司。約翰·布朗不得不在2007年5月提前黯然下臺，距離BP年滿60歲退休的常規時間僅差幾個月。

除了個人丑聞，約翰·布朗在任期間同樣也出現過污染事件：2005年BP在美國德克薩斯州的煉油廠爆炸，15人致死，該廠是當時世界上最大的煉油廠之一；2006年BP位于美國阿拉斯加北坡的石油管道泄漏，對凍土地帶造成污染。隨即RP該年產油量出現10年來首次下滑。

然而約翰·布朗也帶領BP經歷了輝煌的時代，被譽為“英國最受人尊重的商人”，在BP是教父級的人物。從1995年就任，BP在他的任期資產翻了五倍，股票累計上漲250％，維持了近10年的高速增長。

BP這種跨越式的增長和約翰·布朗注重資本運作，擴充規模，進行并購擴張的策略密不可分。當1998年BP決定收購美國的阿莫科公司時，石油價格低于10美元，石油市場充滿悲觀情緒。但是布朗決定投入500億美金，收購了當時比BP規模大很多的阿莫科，堪稱當時世界上最大的一筆收購案。2000年BP又并購了阿科石油公司和嘉實多公司。并且與俄羅斯AAR集團合資創立了秋明英國石油公司(TNK-BP)。從而進入了資源富饒的遠東俄羅斯。BP也成為了世界首屈一指的石油公司。

然而過分依靠資本層面的運作和收購，讓BP對實際情況了解并不深入。比如BP收購阿莫科，最初目的之一是期待通過擴大規模獲得效益。雙方在簽署交易時宣稱“當地的司機很快就會看到汽油價格下降的好處，這是通過經濟杠桿整合公司而使成本降低帶來的好處”。但他們忽略了當時阿莫科長期債務就達到486億美元。這讓BP事后背上了沉重的負擔。

過多的收購也帶來了管理上的問題，一些英式的管理方案很難在美國當地實施，員工有自己的文化背景，甚至把被收購的不滿情緒帶到工作中。更重要的是并購整合帶來高運營成本，讓BP開始提倡“少花錢多辦事”的節省政策。具體到各個部門，為了達到目標就拼命去壓縮成本，比如設備老化、更新拖延、該建的設施不建。

在規模擴充的同時，BP管理控制能力在削減。好景不長，2005年3月的一天，爆炸聲響徹BP在德克薩斯的煉油廠，火焰吞噬了異構化裝置，破壞了附近支持回料運轉的拖車，15名工人失去了生命，超過170人受傷。因為煉油廠規模巨大，這次事故也被認為是石油工業史上最嚴重事故之一。

2005年底，BP拿出了歷時7個月的最終報告，并且與美國職業安全與健康監察局(OSHA)達成了協議支付2130萬美元罰金，以了結300多條違反OSHA監管要求的指控。除了明確直接事故原因，BP反省了主要的潛在原因，包括：監督和管理行為不明晰，管理者沒有建立或強制實施流程安全，復雜組織和人員調整導致的責任不明和溝通不暢等。

然而這些深刻的制度性反省還沒發揮成效，BP緊接著在2006年發生了美國阿拉斯加北坡石油管道泄露，公司不得不承諾更換超過26公里長的原油運轉管道，并接受2000萬美金的處罰。

壓力下的冒險

托尼·海沃德在上臺后，并非沒有注意到這些“后遺癥”。他一方面減少公司的管理層，把最高層核心管理人員從650人削減至490人，將權力集中在手中，以提高執行效率。另一方面還是力圖把BP從一個資本交易的機器轉變為重視安全為首的能源公司。在2007年，一份BP內部的會議記錄就顯示，他曾批評指責過BP的安全問題“都在口頭禪上，少說多做，我們可以用90％的資源完成100％的任務。”

隨后他也在公司內部推動設定“產業安全新基準”，并制定一位執行董事專門負責。在當時他也愿意講一件讓他愧疚的事——我去參加委內瑞拉事故工人的葬禮，那是我曾經工作過的地方，我想去表示我的敬意。工人的母親沖上來捶打著我的前胸問“你為什么讓事故發生?”——以此來表示對安全的重視。

但頗具反諷意味的是，盡管托尼·海沃德對安全無比重視，但是在強大的業績和市場大勢壓力下，他還是不得不把目光投向一些安全風險系數頗高的領域。

在過去幾年，全球能源行業一個最大的趨勢是，代表國家意志的石油公司開始在世界舞臺發揮越來越重要的影響力，它們擁有上游資源、成本優勢和強大的資金實力，在這些國家石油公司的擠壓下，傳統的跨國石油公司，如BP、雪佛龍等則開始逐漸處于弱勢地位。“這些跨國石油公司未來的日子不太好過。”中海油能源經濟研究院首席能源研究員陳衛東對《環球企業家》說。

比如BP進入遠東俄羅斯石油市場的成功之舉——合資成立的秋明公司到了托尼·海沃德時代，反而成了BP心頭的痛。2003年秋明公司奠基時英俄雙方各持50％股權，但此后油田豐厚的利潤卻導致了合作雙方的關系惡化。此后BP在俄羅斯麻煩不斷，俄羅斯國家機構包括安全局都找上門，甚至托尼·海沃德本人也遭受到了移民局拒簽而無法進入俄羅斯。

在這樣的情況下，不具備上游資源的傳統跨國石油公司能擁有的最大優勢，就是在勘探和開采上的先進技術。具體到BP，最有優勢的技術之一就是深海開采。去年RF在其Tiber油田鉆出的一口油井深度加上海床下勘測深度，比珠穆朗瑪峰還高6000英尺。而BP佇立在深水地平線鉆井平臺附近的雷馬(Thunder Horse)鉆井平臺，價值50億美元，有足球場大小，上面有300名工作人員，每日出油25萬桶。“雷馬所有的東西，都已達到或超越近海石油鉆探業的經驗極限。”BF對這一高科技無比自豪的介紹。這讓托尼·海沃德在規劃未來公司新業務增長時，就把開放深海油田作為最重要的選項。

但即便如此，超深水開采對于全球石油業仍然是嶄新領域。在發現墨西哥灣油田的重大利好消息后，BP變得異常激進。托尼·海沃德也將之視為BP在受到一些國家石油公司擠壓后的新出路。“現在還無法證明BP是否在技術沒有完備的情況下就實施開采，但確鑿無誤的是，BP為了盡快打開新業務的局面而非常想進入墨西哥灣。”能源分析機構CERA的一份報告稱。

而在漏油事故出現后，BP采用的“大禮帽”、“滅頂法”和“蓋帽法”同樣也在補救措施方面堪稱世界一流。在不少業內人士看來，或許墨西哥灣能給石油行業帶來的唯一利好是，“讓人們提高對于超深水勘探開發的認識，推動行業技術和標準的變革。”陳衛東說。

云中自有錦書來——一人一書(OPOB)基金成立盛大一億美金加速電子書產業化

近300人在這里目睹一場奇跡的誕生，中國正版數字圖書的“淘寶網”呼之欲出。6月1日，“一人一書(OPOB)基金”在北京宣布成立，一人一書計劃的最早提出和發起者--盛大網絡將逐年分批注資一億美金，用于補貼硬件企業和版權內容，并與首席伙伴“云中圖書館”合作，推動正版數字圖書館建設。

OPOB，即One Person One Book，可以釋義為：每個人手握一本電子書便可以擁有整個閱讀世界。OPOB基金是一個非營利性組織，由一人一書(OPOB)計劃成員單位共同發起，盛大網絡副總裁張瑾表示，盛大愿用十年積累下來的行業經驗和資金助力電子書行業發展。OPOB基金理事長王捷南表示，這筆基金將主要用于兩個補貼，一個是用于補貼那些推動公益的以及推動產業技術發展、掌握核心技術的硬件企業；另一個是用于補貼版權內容，OPOB基金將會聯合相關職能部門，對有價值的版權內容進行專家認定，根據認定結果給予補貼，以推動圖書電子化。OPOB基金聘請了眾多國內知名專家學者，其中環球企業家董事總經理陳婷被聘為專家委員會成員。OPOB基金首席合作伙伴為“云中圖書館”，同時，OPOB基金與上海交大媒體與設計學院新聞與傳播系、中國文字著作權協會、希望公益基金、北京大學文化產業研究協會、中國國家數字圖書館簽署了合作意向書。這次發布會也標志著一人一書(OPOB)計劃3月10日公布電子書戰略后，進入推動電子書產業化進程的實質性工作階段，亦是對中國電子書行業的各種問題的一次積極應對。