國際銀行家是怎樣煉成的

在中國與眾不同的成長模式，幫助馬蔚華得以在國際市場站穩腳跟。

不管在何種場合講演，招商銀行行長馬蔚華的表情中都透著幾分胸有成竹——并非刻意，經過二十三年的努力，這家從深圳蛇口起家的銀行已經成為中國金融業內最具品牌知名度的企業；其信用卡、私人銀行、財富管理等多項業務均成為同行中的佼佼者；而自2003年啟動第一次經營戰略調整之后的五年里，招行平均每年凈利潤增長超過50％，僅僅用了五年時間便成為中國第六大銀行。

在1999年出任招商銀行行長之前，馬蔚華還是一位標準的政府官員，然而在變為一名銀行家后，還沒有哪家中國的商業銀行能像他治下的招行一樣成為十年來常說常新的業界話題：從最早推出的一卡通，到如今中國最大的信用卡發卡行；從國內首先進入私人銀行業務領域，到成立中小企業貸款的專營機構。而在金融危機最嚴重的2008年，招行先是以近360億港元收購了香港第四大本地獨立銀行永隆銀行；然后是順利登陸紐約，成為十七年來第一家在美國開設分行的中資銀行。

如今，甚至在規模遠遠領先的國有商業銀行眼中，招商銀行都已經成為其不可忽視的競爭對手，而馬蔚華儼然已經成了招商銀行的最佳“名片”。

革命者

與很多官員轉型的銀行家不同，馬蔚華樂于主動出擊，每次去國外出差，他都會主動拜訪各大金融機構的CEO和監管機構的官員，向對方宣講招商銀行的理念和文化。而在招商銀行內部，馬蔚華則更樂于扮演鐵腕改革者的角色。

在馬蔚華就任行長第一天，他就面臨了一個“下馬威”：招行沈陽分行發生大規模的“擠兌”事件，每天3億至5億元人民幣的存款被提取，沈陽分行請求總行立即調撥資金。那時正逢海南發展銀行剛剛關閉、外界對中小商業銀行的信任程度下降之際，招行新老兩任行長的交替在市場上被傳為人民銀行派人前去接管。擔心自己存款安全的儲戶開始大規模地提款。

兩天之內，馬蔚華迅速調集了17億元人民幣到沈陽。“我們要求業務員要大太方方地，不要緊張。”馬蔚華后來回憶。一切穩定后，馬蔚華便很快開始了內部業務的重整，首先是大力開發并營銷明星產品。

1995年，招行在商業銀行中率先推出一卡通，最早實現了全國通存通兌，并逐步增添了電子銀行、銀證通、銀基通、自助繳費等多種功能。在馬蔚華看來，一卡通是中國零售銀行的革命性產品。“過去在中國所謂的零售銀行就是儲蓄，儲蓄的產品是存折，而一張卡不僅有存折的功能，還有交易、代理繳費等23種功能，它應該是一個劃時代的零售變革。”2002年起，招行又在“一卡通”積累的優質客戶的基礎上發展信用卡，亦實現了快速發展。

另一個里程碑式的創新則是網上銀行，在全國只有460多個網點的情況下，馬蔚華對互聯網洞若先機的運用，有效地彌補了招行地面網點不足的劣勢，同時也讓招行的客戶群具有年輕化和高端化的特點，這對存款括期化、減少利息支出也不無貢獻。同時，網上銀行的推出對整個中國銀行業來說也意義巨大，這改變了銀行的經營模式甚至競爭格局。

之后推出的“金葵花”、“一卡通”金卡也為業內首創，在此過程中，招行零售銀行的分層服務體系也基本構建完成。在招行的市場細分中，分為“一卡通”普通卡、“一卡通”金卡、“金葵花”理財三個橫向客戶群體，分別對應低端、中端和高端用戶群。這樣細分的好處顯而易見，招行可以有選擇、有側重地把相關產品和業務做精做透，用“人性化+咖啡+牛奶”把中高端客戶搶走。

事實上，在國際上保持強勁優勢的銀行集團，大多主要依托零售銀行業務提升公司收入和利潤，如花旗銀行、富國銀行、匯豐控股、渣打銀行，它們的零售業務收入貢獻率和利潤貢獻率都在50％以上，富國銀行甚至達到了70％以上。與公司業務相比，零售銀行業務服務對象分散、業務規模龐大的特點，可以更好地分散風險，而且由于客戶眾多。在宏觀經濟發生變化時，業務的收益相對更穩定，在經濟震蕩時成為銀行利潤的“穩定器”。

而在國內，招商銀行則是最早向零售銀行業務傾斜的銀行。在馬蔚華看來，零售業務雖然剛開始業務量很小，但不久就會成幾何級增長，零售業務的積累會使整個銀行的業務結構更為穩定。為了讓員工將思路從傳統的對公業務轉向零售業務，馬蔚華親自對各個分行行長進行培訓和講解，并在內部設立了一系列制度以推動零售業務的增長。

國際化初探

隨著招商銀行不斷在國內擴張，馬蔚華的眼光很早便開始轉向海外，甚至在其上任之初便開始設想在美國開設一家分行，并要“讓美國人以為你是當地的銀行。”在招商銀行紐約分行行長方輝看來，年近花甲的馬蔚華心態年輕，精力過人，為了進軍華爾街，馬蔚華多次去美國，親自游說當地的監管機構和金融企業，在招行從開始籌劃紐約代表處，到2008年成功將代表處升級為分行的十年時間里，現任美國財長蓋特納、前花旗集團總裁桑迪·威爾等很多華爾街的權勢人物都熟悉了招商銀行，并成為馬蔚華的朋友。

2008年10月，美國華爾街正處于金融風暴的中心，招行紐約分行開業，成為1991年以來首家獲準在美國開業的中資銀行分支機構。開業儀式上馬蔚華充滿豪情地宣告：“當華爾街正在裁員的時候，招行在招聘員工；當許多金融機構在這里倒閉的時候，招行在這里誕生。”2009年7月，招商銀行倫敦代表處在英國倫敦金融城正式成立。正是招商銀行在國內激烈競爭環境中的成長歷程，培養了馬蔚華的自信和遠見。這幫助他在外界看來最不可思議的時間積極進軍國際市場，邁出實現夢想的第一步。

不僅如此，招商銀行對香港永隆銀行的收購是另外一次大冒險。2008年5月，招行在與工行、澳新銀行的競逐中勝出，以每股156.5港元的價格收購永隆53.12％的股份，并向所有股東提出要約收購，總價達367億港元。這場耗資巨大的收購已經讓招行資本金下降，并不得不進行配股融資來滿足監管要求。有觀點認為，若不收永隆，招行將此資金用于貸款，假設按照資本充足率10％的杠桿原理，可多放貸3000億元至4000億元，每年獲得60億至80億元的利潤。這便是招行這筆收購付出的機會成本。

但馬蔚華的眼光不止于此，他認為，香港是招行海外業務的橋頭堡，收購永隆是招行國際化的真正開始，將有助于招行向更遠的地方邁進。而永隆旗下包括證券、信托、期貨、財務、保險等多個金融業務牌照亦幫助招行在香港市場實現了混業經營目標。

實際上，如果僅僅將招商銀行的地域化突破看做是其國際化的全部雄心則未免有些狹隘。多年以來，在諸多中資商業銀行中，招商銀行無論在業務架構還是在內部管理方面，始終是與國際成熟模式最為相近的一家。

每年，馬蔚華都會親自去美國尋找需要的人才，目前招行在風險控制、新資本協議、私人銀行等領域的一些管理人員都是從海外直接招聘而來。商在信用卡領域，招行則是最早大膽引進臺灣人才的內地銀行，早在2002年，招商銀行開始籌劃信用卡業務時便從臺灣請來了幾十人的團隊作為顧問公司。此外，馬蔚華還積極邀請國際國內知名的專家、學者給分行行長講解最新的銀行經營理念，派員工到海外學習。

最近，馬蔚華一直掛在嘴邊的是招行的“二次轉型”——不管有沒有生存的余地，都要轉型。“‘二次轉型’就是在節約資本、消耗資本最少的情況下，實現盈利的最大化。”馬蔚華這樣解釋。這包括招行建立零售業務總部，把零售業務、信用卡、電話銀行、遠程銀行通通整合起來，加強總部的管理；在傳統的信貸業務中加大定價能力高的中小企業貸款；在電子銀行、資產托管和財富管理這些不消耗資本的業務模塊上，要重點發力。

在金融危機后，隨著監管機構對商業銀行資本充足率要求的提高和大量發放貸款，以規模求發展的中國銀行業開始面臨前所未有的資金壓力，而在未來，銀行資本的稀缺問題將日益明顯。如何增加資本回報率，壓縮成本空間已經成為馬蔚華最大的“煩惱”，不過與盲目追求規模的時代不同，如今馬蔚華的目標似乎更加實際：“一個好的銀行不一定是規模最大的，它可能是效益最好的，也可能是服務最好的”。