廣發行負重求擴張

“落后”已久的廣發行正在推進宏偉的發展規劃，但四足鼎力的股權結構之下，困擾已久的管理困境能否突破，依然有待觀察

22=3!這是廣東發展銀行新近召開的股東大會上提出的新發展等式。

用3年的時間完成總資產翻倍、總資本翻倍、核心資本翻倍、利潤提高三倍以上，并爭取用3~4年的時間在管理上跨入一流銀行之列。這個規劃的背后，意味著廣發行將用3年時間翻倍完成過去22年的業績，3年再造一個廣發行。

為了見證這個變化，謀求改頭換面的廣發行，正打算貼上一個新的標簽。“廣東發展銀行”已計劃更名為“廣發銀行”，英文縮寫為GDB。

有分析人士認為，盡管希望在管理上進入一流銀行之列，但迄今廣發行走的依然是一條規模擴張之路。在當前廣發行資本充足率已經捉襟見肘的情況下，3年再造一個廣發行，意味著廣發未來將不間斷地陷入融資壓力。

4月8日，廣發行股東大會上，新的階段性增資計劃大致厘定:先進行150億元定向增發，然后發行50億元次級債。

另外，廣發行特殊的股權和管理架構，也讓其面臨新規劃的執行難題。

資本焦渴

即使沒有上述宏偉的規模擴張計劃，廣發行的資本補充也已經迫在眉睫。

《財經國家周刊》記者獲悉，截至2009年9月末，廣發行資本充足率為10.03%，比年初下降1.6個百分點;核心資本充足率6.11%，比年初下降0.56個百分點。到2009年底，資本充足率和核心資本充足率可能進一步下降。

但監管提出的資本監管指標卻在不斷升級。

2009年10月，銀監會下發《關于完善商業銀行資本補充機制的通知》，將發行次級債的核心資本充足率條件由5%提高到7%。此后，銀監會要求股份制商業銀行2009年底資本充足率要達到10%以上，并確保2010年各監管時點資本充足率均要達到10%以上。按照監管要求，資本規劃的制定和實施、資本充足率水平，將與商業銀行新設機構和資產增長等監管措施直接掛鉤，如果不能達到相關要求，銀行的業務發展將受到限制。

按照上述監管規定，廣發行已經無法達到公開發行次級債券的監管要求。

向股東定向增發，成為廣發行當前的首選。

4月8日，廣發行股東大會通過了《廣東發展銀行2010~2012資本管理規劃方案》，該方案提出:在2010~2012年廣發行的資產將增加6000億元左右，2012年底總資產將超過1.2萬億元。因此將需要補充300億元左右的總資本和180億元左右的核心資本。

具體補充計劃是:廣發行將向原股東以“兩輪認購、一次繳款”的形式發行3，423，553，537股，增發價4.38元/股。此輪增發將募集不超過150億元的核心資本。此次股份增發的定價基準日是2009年12月31日，據廣發行聘請的中聯資產的評估結果，廣發行基準日的股權價值是4.04元/股。參考可比上市公司在二級市場上的價格、市盈率及市凈率等情況，結合近期可比交易的估值情況，確定增發價為4.38元/股，較2009年12月31日的每股凈資產1.85元/股溢價136.8%。

《財經國家周刊》記者通過對廣發行股東多方采訪得知，花旗、國壽、國家電網和中信信托這4家各占20%股權份額的大股東都會悉數捧場，全額認購參與增發。增發之后廣發行的注冊資本將達到11，978，843，727元。

但接近廣發行的人士向記者分析，銀監會對股份制銀行2010年資本充足率的底線要求是10%，并有可能進一步提高到12%;根據他了解的同業銀行資本管理規劃，很多銀行明確未來兩年的目標資本充足率為大于或等于12%。

若以12%的目標資本充足率計，廣發行2010年末面臨的資本缺口約為212億元。也就是說，僅僅通過定向增發150億元來補充核心資本并不能保證廣發行“安全”地度過2010年。

因此，4月8日的股東大會通過決議，將在2010年底前后，IPO啟動之前，擇機發行不少于40億元的次級債。上述人士分析認為，事實上發行規模可能達到50億元，加上150億元的增發，勉強能湊夠212億元的資本缺口。

但這些都不是廣發的“完整版”資本補充方案。2011年初迎來IPO，才是廣發行解決資本瓶頸的關鍵，而定向增發和次級債，更像是這場資本大戲的序曲。如果以上兩步都很順利，到了2010的歲末，廣發行就能順利地向監管層提交IPO文件。

大致推算可知，廣發行2009年核心資本和總資本應該分別在200億元和300億元左右，結合廣發行4月8日股東大會通過的資本補充方案，初定于2010年底或2011年初的IPO規模將有望達到350億元。

管理困境

資本僅僅是廣發行發展的一個門檻，更大的門檻是:現有股權結構下的管理難題。

2006年，歷時2年的廣發行重組落錘定音，以花旗為首的投資集團以241億元獲得廣發行85.58%的股權，并取得了廣發行的經營管理權。其中，花旗集團、中國人壽、國家電網、中信信托各持有廣發行20%的股權，并列第一大股東。

但此后的3年，重組后的廣發行并未如外界預期的那樣“輕裝上陣”，進入快速發展期。以花旗為代表的外方股東和中方股東之間，矛盾和摩擦不斷。四足鼎力的股權結構，成為掣肘廣發行發展的重要原因。即將卸任的廣發行行長辛邁豪曾經對媒體說，別人都在發展的時候，廣發行還在路邊修車。

2009年6月，時任廣發行副行長的王新由于重組期間資產處置過程中的貪污問題被有關部門調查，時任董事長李若虹隨即辭職。隨后，原中國銀行北京分行行長董建岳“空降”廣發行，接任董事長一職。

董建岳到來后，開始切除“股東拉鋸戰頑疾”，而董建岳代表的是哪方利益成為業內揣測的焦點。“董代表的是中方，其調任需要經過銀監會的批準。”有監管人士對記者說。

但早在2006年股權重組后，廣發行的管理權即已落入花旗手中。

2006年，廣發行引入花旗集團牽頭的機構投資者團隊，在簽訂重組協議時，花旗與中國人壽、國家電網、中信信托等中方股東簽訂了內部協議，以上股東將管理權全部協議轉讓給了花旗。這份管理權轉讓協議，無行使時間限制，且協議規定上述管理權變更需股東大會79.9%以上通過。

但同時，在董事會，花旗并未獲得一票否決權，各項議案仍要完全依靠董事會席位投票來決定。2007年，廣發行的董事會共有17個席位，花旗擁有4席。董事會席位總數上花旗并無絕對優勢的尷尬，成為其在廣發行貫徹管理意圖的關鍵難題。

一位廣發行人士說，2007年1月，洋行長辛邁豪向董事會提交了五年規劃，但是這份規劃并未得到中方股東一致認可，修改了幾次，直到5月25日，才在第三次為此召開的董事會上獲得通過。

“在最初的五年規劃中，花旗把IPO上市排到了很后的位置，引發了中方股東的不滿。”廣發行的一位內部人士說，而中方股東，比如國家電網，在2006年就已提出IPO計劃，但并未得到花旗的支持。

從公開報道可知，2009年9月，在花旗集團入主廣發行10個月后，原廣發行副行長、時任廣發行行長辦公室高級顧問郭小平，即在媒體上對花旗的做法提出質疑。

郭小平認為，廣發行的發展規劃更多是被納入到花旗的整個戰略當中，廣發行正變成花旗的一個分行。廣發行最迫切的是資本補充計劃，而在花旗提出的五年計劃中IPO被排到了2009年。在國內城商行都已掀起上市高潮的背景下，廣發行正在落伍。在郭小平看來，由于資本補充遲遲不能解決，在各銀行加速發展的背景下，廣發行正在“不進則退”，存款減少、貸款增速下滑。

對此，上述廣發行人士告訴《財經國家周刊》記者，花旗的算盤其實早在最初的重組排他性談判中就開始打了，“花旗當時關注的核心問題就是未來的股權安排以及銀行的控制權。所以，花旗當時希望通過發行可轉債的方式，曲線擴大其股權，但后來發現監管層方面行不通，最后也沒有拿到董事會討論。”

接近談判的人士說，當時外資行尚不能全面開展人民幣業務的情況下，花旗控制廣發行意在通過廣發行完成人民幣業務的布局，可是沒有料到外資行很快就可以做人民幣業務了。如此一來，廣發行和花旗迅速轉為同業競爭關系。在此情況下，歷經一系列挫折之后，花旗選擇了主動撤退。

2008年5月20日，在第五屆董事會第五次會議上，董事會批準了五名總監級花旗高管的集體辭職申請，2008年9月5日，在第五屆董事會第六次會議上，董事會又批準了董事麥睿彬(Robert Morse)的辭職申請。

五名總監級高管辭職的位置，悉數由廣發行中方員工接任。此后上述業務的權責重心上浮到副行長級別。比如副行長王新是負責人力資源和科技的。而王新被捕之后，該權責重心又進一步上浮到行長辛邁豪。

“應該說，2007年，正是花旗想做點事的時候。”廣發行內部人士稱，但隨著管理權之爭，最終愿望旁落。

2009年12月，董建岳在接受《財經國家周刊》專訪時，對廣發行與花旗的關系，給出了如下評述:中外雙方在具體工作中有分歧在所難免。但有一點是明確的:就是不管中方、外方，大家的目標都是要把廣發行做好，花旗來到中國，如果連這樣一家股份制銀行也搞不好，人們也會質疑花旗的水平，這關系著花旗的聲譽。

調整起步

隨著新的董事長的到來，廣發行的新一輪調整再次起航。

董建岳身上的擔子不輕。根據廣發行的年報，截至2008年底，廣發行總資產回報率為0.51%，資本回報率為14.2%，中間業務收入占比仍小于10%，不良貸款率為2.85%。

這一業績，離2007年制定的五年規劃路途遙遙，離新計劃的實行更是“隔海相望”。彼時的計劃是:爭取到2011年總資產回報率達到1%以上，資本回報率達到25%以上，個人零售業務收入占總收入比重約為40%，中間業務超過20%，不良貸款率3%以內。

這個不缺計劃而匱乏執行力的銀行，在被董建岳接手后，啟動了全面改革。

全行人力資源綜合管理改革，成為董建岳推行的第一步改革。

人力資源改革分三步走，時間期限從2009年11月至2010年6月。根據總行的全行人力資源綜合管理改革計劃，第一步是總行24個部門總職位的內部公開競聘。公開競聘后還有7個部門的老總位置空缺，通過媒體公開外聘。此項工作已經結束。第二步是，部門副總職位內部公開競聘，職位數38個，此項工作將于近期完成。第三步是28家分行行長競聘，預計于2010年6月完成。

此次人事改革堪稱“短、平、快”，用半年左右的時間，就完成廣發行全體中層的大換血。

隨著中層的大換血，花旗派駐的高層團隊也在震蕩中。2010年初，花旗派駐的老管理團隊開始換血。

4月8日，股東大會審議通過副行長岱默奇、董事黃益強離職。同期，負責個人銀行業務的林文和已經離職。另外，花旗方面已經公告行長辛邁豪即將調往花旗新加坡任行長兼全國業務主管。

“辛邁豪下任的名單尚未公布，可能仍是花旗亞太區的高管派駐。”接近廣發行的人士透露，而接替岱默奇的將是原花旗派駐韓國的首席風險官羅杰。“接替黃益強的是柏禮德，為花旗亞太區法律總顧問，曾是黃益強在花旗亞太區同一業務條線的手下。”

經過此番調整后，重組之初花旗進駐廣發行的11人高管團隊，已僅存5人。

廣發新版圖

除了人士調整外，廣發行的另一大調整，來自于業務戰略的新布局。加強信用卡和個人銀行業務，將成為廣發行二次發展戰略布局的重心。

“廣發行已進入一個新的擴張期，這是以優化業務布局為基礎的。比如廣發信用卡歷經16年發展，已經實現連續5年盈利，是國內唯一做到這一點的銀行。我在想信用卡業務能否成立一個獨立核算的部門或公司。另一方面我們的戰略投資者，如花旗和中國人壽，兩家均以零售業務見長，也將對廣發行的個人業務及中間業務產生較好的促進作用。”董建岳表示。

同時，與其他淘金二三線城市的股份制銀行所不同的是，董建岳堅持把區域戰略的重點放在珠三角、長三角、京津冀環渤海地區等一線市場。

“我們要加大對優質大企業客戶的營銷、服務，特別是負債業務，不斷提高大企業客戶對我行的綜合收益。從重點地區來看，廣發行將主要集中在珠三角、長三角、京津冀環渤海地區、西南的成渝地區以及各省會、中心城市。北京、上海、廣州三城市將是業務發展的主戰場。”董建岳說。

在2009年11月至2010年3月的中層人事大換血中，這一點似已有所體現。廣發行信用卡中心總經理呂詩楓被平級調往個人銀行部，而分管個人銀行業務的花期派駐的副行長林文和已經離職。

呂詩楓從1995年開始就一直在卡部，在他執掌期間廣發行發行了中國第一張真正意義上的信用卡。但隨著招行等各大銀行在信用卡業務上加大投入，從2004年開始廣發行漸漸被甩在后面。截至2009年末，廣發信用卡發卡達到800萬張，而招行已達到了3000萬張。

“呂詩楓還曾推出了被業內認為激進的信用卡全額提現業務。呂的調任被部分解讀為要加強個人銀行業務。”某接近廣發行的人士向記者表示。