娃哈哈的產品軌跡

產品是企業生命的載體，企業要想不斷地跨越新的臺階，往往需要新品推廣做支撐，所以一流企業和正在向一流邁進的企業，永遠都是靠不斷推廣新品來實現的。

產品是企業生命的載體，企業要想不斷地跨越新的臺階，往往需要新品推廣做支撐，所以一流企業和正在向一流邁進的企業，永遠都是靠不斷推廣新品來實現的。

國內一流飲料企業娃哈哈，23年來平均增長率保持在70％以上。每年新品對銷售貢獻率高達20％－30％。

娃哈哈最初的產品“兒童營養液”實現了10億元的銷售額，后來又成功推廣AD鈣奶，銷售額超過20億元；純凈水的銷售額達到40億元；非常可樂的推廣讓銷售額站到了60億元的臺階；茶飲料推動銷售額超80億元；再后來，營養快線、爽歪歪的爆發，讓娃哈哈的銷售額跨過了300億元。娃哈哈的新品推廣，生動展示了一個企業從小到大的發展之路，使娃哈哈成為目前中國最大的食品飲料生產企業。

目前，娃哈哈的產品涵蓋蛋白飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、咖啡飲料、植物飲料、風味飲料等八大類飲料；還有罐頭食品、醫藥保健品、方便食品、休閑食品、童裝、嬰幼兒奶粉等5大類產品，近100個品種的產品，其中瓶裝水、蛋白飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。

探究娃哈哈這些年的新品開發和推廣策略，主要有下面幾個特點。

小步快跑

娃哈哈這些年新品開發的最大特點就是“跟隨策略”，用掌門人宗慶后的話說叫“小步快跑”。雖然這個策略在社會上頗有微詞，但卻是非常實用的。在食品飲料行業，新品開發的難度往往不大，難度最大的還是市場的培育過程。

很多產品經歷了市場的檢驗，從產品特性、包裝、容量、賣點、定價和消費者接受度等方面都得到了認可后，往往會引起娃哈哈的關注。

在每月的例會上，宗慶后都會讓各省的經理帶回當地有賣點的產品，然后交給科委開發。這樣找到的肯定是已經有市場、有銷量、有利潤的產品。有些公司限于推廣能力，往往是一些地方品牌，如當時的“小洋人”在東北、華北地區賣得很好，但是在南方卻鮮有見到，娃哈哈跟進后開發了“營養快線”，這個產品在湖南、廣東一炮走紅，隨后3年內紅遍了大江南北，遠遠把小洋人甩在了后面，甚至很少有人能把這兩個產品聯系在一起，如今的小洋人已經無法與營養快線同日而語。娃哈哈的很多產品都是這樣賣紅的。

其實國際大公司這種例子也很多，可口可樂現在賣紅的美之源果粒橙，也是跟進香港百佳“粒粒橙”來開發的；還有“果粒奶優”是仿營養快線開發的。這樣的開發新品策略，省去了市場開拓的很多環節，可以單刀直入，所以叫“小步快跑”。

多品種多系列

娃哈哈產品多系列最原始的想法是：為平衡季節、平衡產能的需要。很多年以前，飲料消費還比較奢侈，淡旺季的差別非常大，飲料生產企業設備和大量的季節工在旺季的半年忙得要死，淡季的半年卻閑得要死。

1991年娃哈哈收購了全國十大罐頭廠之一的杭州罐頭廠后，正值出口罐頭被歐美全面封殺。要讓設備、工人都運轉起來，娃哈哈開發了果奶和八宅粥，拓展了國內市場，盤活了罐頭廠。

在飲料方面，宗慶后的嗅覺十分敏感，他撲捉到春節前后是可樂和果汁飲料的銷售旺季，而這恰恰是飲料的淡季，因此1998年開發了非常可樂，后來又開發了果汁飲料、營養快線，這些產品都大大平衡了產能的最大化，同時也保證了經銷商一年四季都有東西可賣。

低風險

企業要上臺階必須不斷推出新品，但對所有企業來說，新品開發的風險都是巨大的，每次推廣新品都會讓企業耗費巨大的研發費、廣告費和各種推廣費用。

據統計，在中國平均新產品上市的成功機率在5％以下，而每個新品推廣會讓企業損失1500—5000萬人民幣，這個數值還在攀升。有的企業一年的利潤都沒有這么多，巨大的投人與極低的成功率，讓很多企業都望而卻步。

但是對娃哈哈來說，新品推廣的費用并不多。新品生產出來，幾乎每個經銷商都必須要報站、發貨。如果這個產品賣起來了，經銷商利潤是比較豐厚的。如果賣不起來，風險都分散了下去，相當于經銷商已經買斷了這些產品，最后“八仙過海各顯其能”，都能夠消化在渠道中。這是其他企業無法做到的。所以，飲料企業沒有哪家新品推廣有娃哈哈如此之快、如此之多。

高淘汰率

新品淘汰率高也是娃哈哈推廣新品的一個特點。很多產品不成功不是產品不好也不是包裝不好，而是銷量上不了億。對很多企業來說，如果有一兩個產品銷售能夠上億已經很好了，但是在娃哈哈這個產品就面臨被淘汰了。

因為飲料生產線的通用性很強，很多產品都是“共線”線生產的，到了旺季，水和茶的生產壓力很大，各個分廠都不愿意翻線生產小品項的產品。這時哪個經銷商賣好一些小品項，肯定會斷貨，報站后發不到貨，就不得不改單，一年中如果有幾次斷貨，那么這個產品在市場上也就慢慢消亡了。

在娃哈哈，如果不是全國性的產品，是很難生存的，從廣告、促銷品、原材料的采購供應等方面來看，所有的配套也無法跟上。所以，各省的省級經理最苦惱的莫過于推新品時，沒有選中大多數省推廣的產品，而是做了少數(往往有幾個新品可供選擇)產品。到頭來第二年又要找其他的新品，來彌補前一年新品的銷售增長，否則就容易出現負增長。

盡管娃哈哈目前基本上每個省都有分廠，也鼓勵分廠開發區域性的產品，但是成功的還很少。其實，高淘汰率與管理模式是有關系的。

利潤驅動產品的成長

在娃哈哈眾多產品中，旺銷的產品往往也是利潤較好的產品。

前些年娃哈哈一直是瓶裝水的龍頭老大，但是這兩年康師傅趕了上來。這與瓶裝水的利潤較低有關，娃哈哈的分廠利潤是單獨考核的，如果同時有幾個產品的單子時，廠長肯定優先安排利潤率較高的產品，甚至會多生產一些。所以經常會在旺季時，水的發貨非常緊張，這就造成現在很多省茶的銷量已經大于水的銷量(按箱計算)。但是，從中國飲料協會公布的數據來看，瓶裝水的銷量是茶飲料的2倍左右。

推新丟舊

在新品推廣中，產品升級很大程度是為了拉寬消費層次，加大市場占有率。但是往往新品推廣成功后，很多老品卻慢慢消退了。如：在推廣成功AD鈣奶后，果奶慢慢退出了主流市場；在推廣成功了大AD后，小AD的銷量在很多地方驟減；2006年爽歪歪推廣成功后，AD鈣奶的銷量連年下滑。

隨著時尚潮流的加快，產品更新的速度也在加快，其實這對企業來說是不太好的，我們應該讓產品的生命周期最大化，這對一個企業來說，才能夠效益最大化。

娃哈哈最成功的產品之一應該是AD鈣奶了，很多年前就有人預計它會走下坡路，可是這個產品的生命周期已經長達20多年。如果每個產品都能像AD鈣奶，那是何等的厲害!

如何保持1+1>2，也是很多企業都希望解決的問題。娃哈哈也不例外。

但是，娃哈哈也有很多方面亟待改進。我們在詢問很多消費者時發現，他們對娃哈哈的產品主線并不是十分清楚，這說明品牌積累的效率不高，品牌價值沒有最大化地牽動消費者，隨意購買的比例不在少數，這會給競爭對手留下不少機會。造成很多競爭對手在渠道上與娃哈哈競爭吃力時，就轉向終端和消費者競爭，去搶奪、培養這部分消費者。因此，如何讓產品和品牌之間的關聯度最大化，是娃哈哈今后需要提升的。