淺析面試在企業招聘中的作用

　　摘 要：文章從介紹企業招聘面試中存在的問題入手，分析這些問題存在的條件與因素，針對問題提出做好面試工作的策略，指出招聘面試時應從哪些方面考慮，最終挑選合格應聘者的策略。
　　關鍵詞：招聘 面試 “暈輪效應”
　　中圖分類號：C916 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2011）01-242-02
　　
　　一、引言
　　1.目前大多數企業都面臨著人才流失的問題。隨著現代企業的發展越來越迅速，企業面臨各種各樣的問題也隨之而來，公共關系方面的、營銷方面的等等。在影響企業發展的幾個戰略因素中，人力資源的整合成為最重要、最機動的因素，人不能盡其才、崗不能合其職、人才的流失成為很多企業頭痛的問題，少則損失財物，延誤戰機，使企業的發展速度減緩；重則一蹶不振，走向衰敗，尤其是集體流失的后果更為嚴重，現實中的案例比比皆是，觸目驚心。
　　2.企業人才流失的原因。面對如何培訓和整合企業的人力資源，為盡量避免人才流失帶來的損失，企業人力資源中心出臺了各種各樣的政策和改進措施，完善合同、提高薪資、增加培訓機會等等，但是效果并沒有預期的理想，究其原因之一是因為在亡羊補牢，從中間切入，而沒有從源頭抓起，即招聘關。如果招聘關沒有把嚴，后續的改進工作效果肯定會大打折扣。因此，如何有效整合企業人力資源，最大限度地發揮人才的作用，用心把好招聘關，成為關鍵。
　　3.人才的重要性。企業應“以人為本”，企業首先要正確對待人才，必須把人才提高到戰略資源的高度上來重視，人力資源是各個戰略資源的核心。人才用中國俗話講就是對企業有用的人。世界銀行總裁羅伯·麥瑪南認為，一個企業或一個系統內部，人才占第一要素；因為靠才藝、資源致富的約需幾百年的時間，而靠人才、智慧致富的，則只需十幾年或幾十年的時間。曾經有人問松下幸之助：“你們公司生產的是什么？”他回答：“我們也生產產品，但首先生產、制造的是人。”由此可見人才的重要性。作為企業來講，對人才的認識高度決定了一個企業發展的高度，因此許多企業已經把人才儲備和應用放在戰略高度來進行。
　　二、企業招聘面試工作中存在的問題
　　某機構曾對從事人力資源行業的人員有過一個問卷調查，在企業的人力資源各個模塊中，做的最好的是招聘和培訓，但出現問題最多的也是招聘和培訓。對于招聘面試，經常作為面試官的經理人會有太多的感慨，感慨的是為什么在面試中覺得很適合的人選卻無法通過試用期，而不得不被淘汰，在隱約中又發覺似乎被淘汰的人選中還有未被挖掘的人才。由此看來，面試環節仍然是企業人力資源管理的招聘工作中非常重要的一項內容，僅靠一個人的應聘材料或是筆試記錄對一個人作出清晰準確的判斷是不可能的。這說明，企業的招聘面試工作存在著問題{1}。
　　1.面試人的提問毫無章法可言。招聘面試中對被面試者提問出現的問題最多，這是企業中從事招聘面試工作人員的專業度不夠的明顯體現。（1）提出無關問題。在面試中，由于面試官的專業范圍、學歷層次、綜合素質不同，有些不專業的面試官會提出一些與面試毫無關系的問題，有些問題甚至涉及應聘者的個人隱私，搞得雙方都很尷尬。（2）沒有提前準備面試問題。面試官常常會只順著應聘者過去的工作經歷去提出問題，而不同的應聘者都會有不同的工作經歷，用不同的問題考察不同的人，這樣就像是用不同制式的尺子去測量不同人的身高，最后面試的結果也就不可以再按照企業的同一標準去作取舍，這樣很容易對應聘者造成不公平。（3）重復提問。同樣的問題出現在初試與復試中，這種情況在企業的面試過程中經常發生，這是由于復試的考官不了解初試情況，就很容易提出與初試相同的問題，在復試中無法進一步深層次地評價應聘者，浪費了面試雙方寶貴的時間，影響復試效果。（4）遺漏重要信息。很多企業面試的題目并沒有進行嚴謹的設計和精心的前期準備，而是表現出很大的隨意性。面試官會經常不斷追問應聘者一些實際上不太重要的問題，反而忽略了更加重要的內容和信息，影響了對應聘者的全面了解。
　　2.面試官無法避免的“暈輪效應”。招聘面試基本不可標準化和量化，很多時候面試結果基本上與面試官的綜合素養有很大關系，但是恰恰很多面試官首先無法克服自己的很多人性的弱點。（1）主觀偏好。在企業的面試中，很多面試官依據自己的個人偏好來選擇應聘者。比如面試考官很看重學歷、他對高學歷者一定是青睞有加，在面試開始之前，學歷稍低者就鐵定已失一分。（2）先入為主。所謂先入為主，就是面試官在面試剛一開始就對應聘者有了一個比較固定的印象。這種印象很難在短時間內改變。比如說：面試官對應聘者的第一印象是誠實和友善的，那么當發現應聘者的第一個謊言時，會認為是無心之過或是過分緊張，是可原諒的。（3）以點蓋面。面試官常常會由于應聘者的某一項突出的優點，而草率做出整體的判斷。比如在招聘項目經理時，某位應聘者顯示出他對項目管理方面的一套管理方法，面試官就有可能誤認為他是項目經理的合適人選。但實際上，擔任項目經理一職，更為重要的是要具備與各相關專業的協調能力和項目管理能力，而不僅僅是有項目管理能力。
　　3.面試情況記錄不完整。在面試的過程中進行適當的及時的記錄是非常必要的。但很多面試過程中，面試官只是在應聘者的面試考核表上作了一個很概括的綜述、總評性質的記錄，甚至干脆是先什么也不寫，在腦子里記著，等全部面試完后再一氣呵成。這種做法只適合在應聘者少的情況，但同時對幾個同一崗位應聘者進行面試時，面試官往往就只能對第一個人和最后一個人印象比較深刻，而對其他應聘者的印象就比較模糊。在面試結束后，僅憑面試官頭腦中的模糊印象和幾句簡單的總評，對應聘者進行分類，決定取舍，顯然有失公充且準確性差。同時，也不利于進行事后監督和總結面試結果。
　　4.忽略應聘者的工作動機。很多面試官會把大量精力集中在考察應聘者的專業知識、業務能力和工作業績方面，而不大關心員工的工作動機。這是在企業招聘面試中常常被忽略的重要內容。如果應聘者僅是為了一份生活保障而來應聘工作的話，他會順應面試官的嗜好，而隱藏自己的喜好和價值取向。同時更為嚴重的是員工如果沒有良好的工作動機，會缺乏對工作的主動性而常常處于一種消極的工作狀態，這種消極的工作狀態會成為管理、考核、激勵的障礙。良好的工作動機是將自身發展需要（包括不斷地學習、實踐，提高自身知識水平）與應聘企業需要融為一體共同發展的意愿（包括對企業文化、價值觀和發展方向的認同和贊賞以及和企業員工和睦相處、共同進步的思想準備）。首先員工應該喜歡這份工作，其次是喜歡這個企業，那么我們可以認為他的工作動機是良好的。當然，鼓勵良好的工作動機并不是要抹煞員工對獲得生活保障的物質需要，而是強調哪個更重要的問題。僅僅追求物質利益的員工一定不是好員工，特別是在如今日益發達的知識經濟時代{2}。
　　5.面試官行為導致應聘者不滿情緒。面試不僅是企業選擇應聘者的一個過程，同時也是應聘者選擇企業的過程。應聘者參加企業組織的面試過程中會對企業進行了較為深入的了解。面試安排的程序、面試的環境、面試官的素養等等都會給應聘者一個企業整體印象，這些印象直接影響著應聘者對企業的認識。
　　6.面試官的經驗主義。由于企業對用人標準，對面試流程、面試官的不確定性，錄用員工對面試結果的重視程度等等，很多時候很多的面試官往往憑借過去的經驗對應聘者進行判斷和評價，很多面試幾分鐘就結束了，這是對應聘者和企業極其不負責任的行為。
　　
　　正是由于企業人力資源管理招聘面試方法的這些致命弱點和錯誤，使面試工作成為企業招聘考核中的一塊雞肋。不面試肯定是不行的了。但每次面試的結果只能是對應聘者的一個大概了解，只好在試用期內進一步考察，從而導致公司的新員工試用成本加大，還使公司陷入了工作效率下降、重要客戶遺失、運營機密泄露的危險境地。同時，低效率的招聘工作會進一步影響公司的人力資源管理建設和工作運作，降低公司人力資源開發的水平{3}。
　　三、面試中可采取的幾種策略
　　1.明確招聘目的。在進行面試時，面試官應該切記：最優秀的不一定是最合適的。很多企業在進行招聘時往往會犯一個錯誤，即將他們認為最優秀的人才選進來。而由于企業規模、所處行業和發展階段的不同，企業需要的人才也是不一樣的。因此，面試官在進行招聘前，一定要清楚招聘的目的究竟是什么，通過招聘能使企業在哪些方面得到改善和變化，彌補哪些不足。而要做到這一點，詳細的崗位分析就必不可少了。通過崗位分析使面試官能清楚地知道每個招聘崗位對員工能力有哪些基本要求和特殊要求，哪些技能是必不可少的，是不是一定需要工作經驗等。詳盡的崗位分析，是企業招聘成功的關鍵。
　　2.采用結構化面試。結構化面試是招聘者克服個人主觀印象，在眾多應聘者之間進行“公平、公正”選拔的重要工具之一。結構化面試意味著在明確招聘目的后，招聘企業根據崗位分析的情況對應聘者所要掌握的能力和素質進行量化的過程。在結構化面試過程中，所有應聘同一崗位的應聘者被要求回答同樣的問題，以確保能了解到每位應聘者的情況，并從頭到尾根據應聘者的回答做好記錄，作為招聘決策的重要依據。
　　3.確保有多位招聘者參加對同一位應聘者的面試或面談。以“多對一”的方式進行面談之后，采取匿名的方式進行決策，使每位招聘者對每位應聘者的印象都能在不受干擾的情況下表達出來。多位招聘者既可以同時主持與參加面試，也可以分別在面試的不同階段擔任主持。通過設置兩位以上的招聘者，可使企業對應聘者的認識更加全面和真實。
　　4.運用情景模擬方式進行選拔。招聘者通過事先設置好的工作情景，考察應聘者在模擬工作情景中表現出來的素質以及在壓力情景中解決實際問題的能力，并通過對應聘者在模擬情景中所表現出來的行為進行分析，預期他在實際工作情景中的表現。通過記錄和分析應聘者在模擬情景中的表現，使招聘者對應聘者的認識更加全面和真實，從而有效避免心理偏差。
　　5.對面試考官進行相關培訓。通過培訓，使面試考官對面試的技術有深刻認識與了解，以防在作出選拔決策時，掉入應聘者的“陷阱”。
　　四、結束語
　　招聘是整個企業預警系統中重要的一環，企業一切工作都是從招聘開始，完善的面試是為企業找到真正適合的人、是企業一切工作的基礎。成功的招聘會使企業的人才流動率大大降低。一次招聘是否成功，要依照四個標準來衡量{4}。
　　1.有效性。測試的內容必須正確、合理，圍繞崗位要求擬定測試題目，內容必須與工作性質相符合。
　　2.客觀性。它是指招聘者不受主觀因素的影響，如成見、偏好、價值觀、個性、思想、感情等；另一方面，應聘者的身份、種族、宗教、黨派、性別、籍貫和容貌等因素又會因不同而有高低之差別。招聘要達到客觀性，就必須在評分時摒除以上兩種主觀的障礙，這樣才能達到公平。
　　3.可靠性。它是指評判結果能反映應聘者的實際情況，測試成績能表示應聘者在受試科目方面的才能、學識高低。例如應聘者行銷學方面的測試成績為90分，就應該表示他在這方面的造詣也確有90分的水準。
　　4.廣博性。它是指測試的內容必須廣泛到能測出所要擔任的工作的每一種能力，并且每一測試科目的試題應該是廣泛的，而不是偏狹的。如果招聘一位醫藥業務代表，其測試的科目不能只限于醫藥專科知識一科，還要包括社交能力、英文、推銷技巧等科目{4}。
　　當招聘工作符合上述的有效性、客觀性、可靠性、廣博性四個標準時，這樣招聘到的人必然是能擔當大任的。
　　
　　注釋：
　　{1}