方允明:打造全國性商業(yè)銀行

　　2007年5月，本刊第一次采訪當時仍被稱作鞍山市商業(yè)銀行（以下簡稱“鞍山商行”）的董事長方允明時，談話的主題是鞍山商行如何從大規(guī)模的不良資產(chǎn)包袱中解救出來，由城市信用聯(lián)社時代的弱小銀行躍升為符合監(jiān)管要求的現(xiàn)代商業(yè)銀行，并塑造成為一個全新的城商行。那時，作為一個剛剛從沉重的歷史包袱中解脫出來的地方性商業(yè)銀行的領導者，方允明最大的愿望就是盡快趕上全國先進城商行的發(fā)展步伐，將鞍山商行打造成為“精品銀行”、“特色銀行”。為此，方允明董事長結(jié)合國家的發(fā)展規(guī)劃給鞍山商行定下了它的發(fā)展規(guī)劃，這一規(guī)劃被稱為——鞍山商行“十一五”規(guī)劃。按照這一規(guī)劃所制定的目標，到2010年，鞍山商行要實現(xiàn)存款300億元，利潤翻一番，不良貸款率降到2%左右，資本充足率超過10%。
　　鞍山商行的“十一五”發(fā)展目標是否能夠?qū)崿F(xiàn)？2011年1月22日，方允明董事長在“鞍山銀行2010年總結(jié)表彰工作會議”上的發(fā)言給了我們最有力的答案：截至2010年12月末，鞍山銀行資產(chǎn)規(guī)模為411.7億元，存款余額達到363.3億元，貸款余額244億元，利潤8.78億元；在監(jiān)管指標方面，不良貸款比例降至1.95%，資本充足率增長至13.12%，撥備覆蓋率達201%。不論是經(jīng)營指標還是監(jiān)管指標，在鞍山市的同業(yè)排名中，鞍山銀行均超過眾多全國性股份制銀行，位居第一。除此之外，在該行“十一五”規(guī)劃收官之際，2010年12月22日，經(jīng)監(jiān)管部門批準，鞍山市商業(yè)銀行正式更名為鞍山銀行。自此，這家城商行邁出了對外拓展戰(zhàn)略版圖的重要一步。
　　成功更名兩個月后，方允明在他的辦公室再次接受了本刊記者的采訪。當超額完成“十一五”規(guī)劃已成“往事”，話題自然落在了鞍山銀行如何落實“十二五”規(guī)劃上。
　　
　　從“求生存”到“謀發(fā)展”
　　
　　《銀行家》：與三年前我們首次采訪您時的情況相比，如今對于鞍山銀行，您的主要關(guān)注點發(fā)生了哪些變化？
　　方允明：應該說，與三年前相比，我們的工作重心和要解決的主要矛盾均發(fā)生了變化，即鞍山銀行已經(jīng)由過去的視“生存”為第一要務，轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉熳叱錾嫖C并不斷壯大，未來主要考慮的問題是如何“做大、做強、做精”，成為一家在區(qū)域乃至全國都有特色、有競爭力的商業(yè)銀行。
　　這一轉(zhuǎn)變的背后，凝結(jié)了鞍山銀行從上到下全體員工的努力，也凝聚著鞍山銀行在經(jīng)營管理等多方面的探索，包括：（1）全力推進經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在經(jīng)營模式方面，從單純依靠規(guī)模擴張，靠資產(chǎn)拉動的粗放增長，向依靠效益結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)涵式增長轉(zhuǎn)變。鞍山銀行積極調(diào)整資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務及收入結(jié)構(gòu)，在經(jīng)營體制方面，從風險管控責任不清的傳統(tǒng)計劃方式，向?qū)嵭星昂笈_分離的制衡型管理方式轉(zhuǎn)變，堅持依法合規(guī)經(jīng)營，不斷完善操作流程。在經(jīng)營產(chǎn)品方面，從原有業(yè)務品種單一，難以滿足客戶需要，向適應市場需求的多元化方向轉(zhuǎn)變，積極開發(fā)金融產(chǎn)品，提高市場競爭能力。（2）努力實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展的多元化。鞍山銀行大力發(fā)展中間業(yè)務，穩(wěn)妥開辦資金運營業(yè)務，積極拓展零售和代理業(yè)務，努力做好國際業(yè)務，大力推進票據(jù)業(yè)務，不斷開發(fā)理財業(yè)務新品種。同時，成功推出行內(nèi)網(wǎng)站和開展網(wǎng)上銀行業(yè)務。（3）推進內(nèi)部制度改革，形成有效競爭格局。積極實行人事用工制度改革，提高全行工作效率，改進工作作風。實行干部任用制度改革，在干部任用上做到“公開、公平、公正”地競爭上崗。實行千分制考核、“賽馬機制”及“三個掛鉤”等績效考核機制，極大地調(diào)動了全體員工的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性。實行機構(gòu)改革，精簡機構(gòu)人員，推行扁平化管理，提高了管理效能。實行收入分配制度改革，提高員工的工作積極性。
　　從全國城市商業(yè)銀行的發(fā)展來看，城商行的發(fā)展訴求已經(jīng)由過去的“求生存”轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳暗摹爸\發(fā)展”。具體到鞍山銀行，隨著歷史遺留問題的不斷解決、發(fā)展規(guī)模的不斷擴大和競爭形勢的深刻變化，鞍山銀行未來的發(fā)展勢必不能再“偏安一隅”，未來要積極謀劃“走出去”戰(zhàn)略，探索更為廣闊的市場空間，這也構(gòu)成了鞍山銀行“十二五”規(guī)劃的主要內(nèi)容。“十一五”期間，鞍山銀行很好地實現(xiàn)了資本充足、質(zhì)量優(yōu)良、管理嚴密、效益良好的目標，各項工作都取得了長足進步，全行上下發(fā)生了翻天覆地的變化。這些不僅為鞍山銀行的未來發(fā)展注入了十足信心，更積累了十分寶貴的經(jīng)驗。“十一五”規(guī)劃在實現(xiàn)鞍山銀行跳躍式發(fā)展的同時，給“十二五”期間的健康發(fā)展提供了寶貴的經(jīng)驗，奠定了堅實的基礎。
　　
　　是“共性”也有“個性”
　　
　　《銀行家》：從全國城市商業(yè)銀行的發(fā)展軌跡來看，各銀行都將跨區(qū)域發(fā)展納入到自身的發(fā)展規(guī)劃中。各城商行間存在著規(guī)模、區(qū)位的差異，但謀求跨區(qū)域發(fā)展的愿望之強烈卻是驚人的相似。作為一家東北地區(qū)的中等規(guī)模城商行的領軍人，您如何解釋城商行群體的跨區(qū)域發(fā)展沖動？就鞍山銀行而言，跨區(qū)域發(fā)展在“十二五”規(guī)劃中又占據(jù)怎樣的位置？
　　方允明：不可否認的是，就國外經(jīng)驗而言，區(qū)域銀行、社區(qū)銀行有其自身的發(fā)展空間——這有眾多成功的案例。但是，中國的城市商業(yè)銀行在跨區(qū)域經(jīng)營方面產(chǎn)生群體效應是具有客觀原因的。
　　首先，這是分散風險的要求。不論是從業(yè)務經(jīng)營的種類還是區(qū)域來看，業(yè)務集中就意味著風險集中。以往城商行與地方經(jīng)濟的緊密聯(lián)系，在客觀上也是一把“雙刃劍”：一方面，城商行憑借地緣優(yōu)勢可以獲得很多經(jīng)營上的便利，從而為城商行在起步階段的發(fā)展奠定良好的基礎。每一家城商行的發(fā)展都離不開與所在地的這種“水乳交融”的關(guān)系。另一方面，城商行經(jīng)營范圍如果只局限于一地，就意味著風險也集中在一地，這很可能造成業(yè)務的集中，當?shù)胤浇?jīng)濟遭受外部沖擊時，城商行就失去了通過跨區(qū)域經(jīng)營而具有的風險分散能力。比如，2008年金融危機爆發(fā)以來，長三角、珠三角地區(qū)受外部需求下降影響，很多外向型出口企業(yè)倒閉，這勢必給當?shù)亟鹑跈C構(gòu)增加很多經(jīng)營風險。
　　其次，這是市場競爭的需要。從銀行內(nèi)部來看，業(yè)務局限于一地不利于對客戶服務的延伸。國內(nèi)很多城市商業(yè)銀行的跨區(qū)域發(fā)展路徑，在一定程度上和當?shù)乜蛻粝蛲獍l(fā)展的路徑相一致，保留并服務好本地重要客戶，是城商行開展跨區(qū)域經(jīng)營的最樸素想法。從外部競爭來看，不少城商行都面臨著本地市場被不斷涌進的外部金融機構(gòu)瓜分和蠶食的局面。盡管憑借深厚的市場基礎和歷史積淀下的競爭優(yōu)勢，本地城商行仍能維持一定的競爭優(yōu)勢，但這種競爭優(yōu)勢只能維持在較低的水平，其市場份額不斷下降是不爭的事實。在這種內(nèi)部要求與外部競爭的雙重壓力下，城商行必須向外拓展經(jīng)營版圖——或者向發(fā)達地區(qū)“進軍”，分享經(jīng)濟成果；或者在發(fā)展中地區(qū)“安營扎寨”，搶占市場先機。
　　最后，這是為了避免由地緣關(guān)系帶來的經(jīng)營上的干擾因素。城市商業(yè)銀行的發(fā)展離不開地方政府方方面面的支持，但客觀上，城市商業(yè)銀行的經(jīng)營管理也受到來自地方政府或多或少的負面影響——這也是早期很多城市商業(yè)銀行產(chǎn)生大量不良資產(chǎn)的原因之一。實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營能夠很好地規(guī)避這些干擾因素，同時對于地方政府，城商行對外擴張后形成的“總部效應”能夠給其帶來更豐厚的回報。
　　基于以上幾點現(xiàn)實因素，眾多城商行積極走跨區(qū)域道路也就不難理解了。
　　《銀行家》：具體到鞍山銀行，實行跨區(qū)域經(jīng)營的緊迫性體現(xiàn)在哪里？
　　方允明：“十二五”期間，東北振興、中部崛起、西部大開發(fā)等國家重點戰(zhàn)略的深入推進，必將促進中國經(jīng)濟的進一步增長，特別是遼寧沿海經(jīng)濟帶開發(fā)開放、沈陽經(jīng)濟區(qū)建設和“突破遼西北”三大戰(zhàn)略，將構(gòu)筑起遼寧區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的新格局。這些區(qū)位優(yōu)勢和無限商機，必將帶動遼寧乃至全國區(qū)域經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，也給銀行業(yè)提供了千載難逢的發(fā)展機遇，鞍山銀行必須抓住這一難得的時機壯大自己。
　　
　　鞍山市的經(jīng)濟總量在遼寧省位居第三，鞍山銀行的資產(chǎn)總量在遼寧省城市商業(yè)銀行中位居第四，落后于盛京銀行、大連銀行和錦州銀行。應該說，遼寧省城市商業(yè)銀行這兩年的跨區(qū)域發(fā)展步伐邁進相當快，盛京銀行和大連銀行已經(jīng)把分支機構(gòu)開到了北京、上海這樣的全國性經(jīng)濟金融中心。我們看到，它們從跨區(qū)域發(fā)展中收獲豐厚。除此之外，那些資產(chǎn)規(guī)模和我行相當或不如我行的城商行，如營口城商行、阜新城商行等，也把機構(gòu)開到了省會和其他地市。假如我們還是固守鞍山這一個市場，鞍山銀行是否還能夠保持快速的發(fā)展勢頭？我們可以通過不斷挖掘市場潛力、不斷完善服務來維護在本地市場的競爭優(yōu)勢，但阻止不了源源不斷的金融企業(yè)向鞍山市場的“進軍”步伐。可以預見，未來的市場競爭將更加激烈，我們必須通過多元化的方式來保持鞍山銀行的快速發(fā)展勢頭，跨區(qū)域經(jīng)營就是多元化的方式之一。跨區(qū)域發(fā)展不是要放棄本地市場，相反，我們的大本營始終在鞍山。
　　所以，鞍山銀行要盡快實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營，及早走向全國，勢在必行。我們要充分認識鞍山銀行向全國性股份制銀行目標邁進的重要性和緊迫性，抓住有利時機，迅速行動起來。要積極迎頭趕上，搶占市場，實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營，努力在異地開辟新的天地。因此，向全國性股份制商業(yè)銀行的邁進——時不我待，勢在快行！
　　
　　遇“強”則更強
　　
　　《銀行家》：城商行以往的競爭優(yōu)勢往往體現(xiàn)為決策快、效率高，了解本地市場、本地客戶，但業(yè)務一旦向外地延伸，以往的優(yōu)勢很可能將不復存在，本地化的經(jīng)營模式是否具有可復制性還有待探討。對于這些，您是怎樣考慮的？
　　方允明：跨區(qū)域經(jīng)營確實對城商行的經(jīng)營管理提出了更高的要求，我們的應對原則是：服務鏈條可以拉長，決策鏈條不能拉長；經(jīng)營思路可以放寬，風險管控要求不能放寬；市場份額可以提高，不良率不能提高。為實現(xiàn)這些要求，不論是本地化經(jīng)營還是跨區(qū)域經(jīng)營，鞍山銀行都必須實施“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，堅定不移地走差異化、特色化發(fā)展道路。加快“轉(zhuǎn)型”，是在新形勢下應對激烈市場競爭、不斷壯大自我的戰(zhàn)略抉擇。
　　第一，由同質(zhì)化向差異化“轉(zhuǎn)型”。鞍山銀行要迅速地由存貸利差盈利模式向多元化發(fā)展，形成可持續(xù)的、有競爭力的發(fā)展模式，在不斷發(fā)展傳統(tǒng)業(yè)務和開發(fā)新興業(yè)務基礎上，走出一條適合自己的道路。
　　第二，在由地方性銀行向區(qū)域性銀行的“轉(zhuǎn)型”中，要立足自身傳統(tǒng)優(yōu)勢，優(yōu)選客戶群體。不斷調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)，針對不同行業(yè)“有進有退”，重點扶持民營企業(yè)，培養(yǎng)客戶忠誠度。在市場服務對象上，由“低端”向“高端”拓展。
　　第三，在實施跨區(qū)域經(jīng)營中，要遵循“立足鞍山、依托遼寧、拓展南北、進軍全國”的原則，分步驟打造成為全國性商業(yè)銀行。要做好異地分行的選址工作，通過實地考察、科學分析、評估論證，合理選定分行設立位置。為做好跨區(qū)域經(jīng)營管理工作，首先要做好制度、人員、科技、市場、風控等籌備工作，以便在“走出去”后能快速融入當?shù)厥袌觯嵘诋數(shù)氐倪\營效率和管理水平，打造鞍山銀行的良好品牌。
　　至于更加激烈的市場競爭，這是可以預見到的。事實上，即便不“走出去”，本地的競爭環(huán)境也已經(jīng)越來越激烈。國有銀行不僅固守大型企業(yè)，而且正全力爭奪民營企業(yè)。繼浦發(fā)、廣發(fā)、華夏、招商等多家股份制銀行進駐鞍山后，2011年，還將有民生、興業(yè)、盛京等多家股份制銀行搶占鞍山市場，我們所面臨的“前后夾擊”的市場競爭形勢將非常嚴峻。面對更加激烈的市場競爭、客戶資源被爭奪和人才流失的嚴峻形勢，我們要不斷學習先進做法，并勇于面對競爭，遇“強”則更強。只有這樣，才能在競爭中不斷成長，才能在競爭中占據(jù)自己的位置。
　　此外，實施鞍山銀行的跨區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略并非單一的設立異地分行。過去五年，鞍山銀行積極拓展在鞍山市屬縣域的發(fā)展，并大力組建村鎮(zhèn)銀行。目前，鞍山銀行作為主辦行，投資1億元，已經(jīng)組建了四家村鎮(zhèn)銀行。如此以來，鞍山AyXYpB3Ue05HA3Q48/1jsQsjqi1LAyPS1S94sPCgpBQ=銀行業(yè)已形成“城市——縣域——農(nóng)村”的金融服務覆蓋體系。未來鞍山銀行也可能繼續(xù)通過設立異地村鎮(zhèn)銀行的方式，實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營。
　　《銀行家》：2011年是國家“十二五”規(guī)劃的開局之年，對于鞍山銀行來說同樣也是一個新的五年規(guī)劃的開局之年。在這一五年規(guī)劃中，您給鞍山銀行制定了怎樣的新目標？通過這個五年的努力，鞍山銀行要達到什么樣的發(fā)展水平？
　　方允明：我們計劃在未來的五到十年，將鞍山銀行打造成一個全國性股份制銀行。“十二五”期間，我們的工作目標是：到2015年，鞍山銀行的資產(chǎn)規(guī)模達到806億元，各項存款余額達到498億元，實現(xiàn)稅前利潤16.6億元；不良貸款率降至0.5%，資本充足率達到12%以上，貸款準備充足率達到354%，撥備覆蓋率達到280%，風險評級達到二級行水平。屆時，鞍山銀行將成為一家達到上市標準的銀行。也許在這五年中還不能真正地走向資本市場，但至少要用上市公司的標準來規(guī)范自己、打造自己，使自己成為經(jīng)營業(yè)績良好并不斷攀升的銀行。
　　
　　后記
　　
　　對方允明董事長的采訪，話題始終圍繞著銀行的跨區(qū)域經(jīng)營。事實上，在2009年政策大門敞開后，跨區(qū)域經(jīng)營對城市商業(yè)銀行來說早已不是什么新鮮的話題，而此刻的鞍山銀行要邁出這重要的一步，方允明顯然還有很多復雜的問題要解決。“說到底還是很多歷史遺留問題造成的”——方允明說。他口中的“歷史遺留問題”，想來應該包括股權(quán)、債權(quán)、客戶結(jié)構(gòu)、信貸結(jié)構(gòu)等，這些問題是銀行僅憑自身之力無法解決的，需要方允明運用他的智慧，在政府與監(jiān)管部門間“奔波”。
　　2002年，方允明從鞍山工行轉(zhuǎn)戰(zhàn)至鞍山銀行。他用了近十年的時間，重新塑造了一個區(qū)域性的城商行。如今，他渴望將這家銀行再造成一個競爭力突出的全國性商業(yè)銀行。在中國銀行業(yè)發(fā)展中，城市商業(yè)銀行作為成長歷程最坎坷、生存環(huán)境最惡劣、監(jiān)管約束最多的銀行群體之一，無論如何，歷史問題都應被積極對待并認真解決，不能讓歷史問題成為一家銀行快速成長的“絆腳石”。
　　祝福鞍山銀行，并期待一家新的全國性商業(yè)銀行的快速崛起！