類奢侈品的大眾化及營銷模式

　　類奢侈化代表著后消費群的生活方式，隨著近年來中國消費品呈現的類奢侈品化趨勢，中國企業應該如何使品牌梯次升級，實現類奢侈品大眾化營銷的轉型？
　　
　　“類奢侈品”這個詞由“奢侈品”衍生而來，二者都具有完美的工藝以及“稀缺價值”。不同的是，人們對傳統奢侈品的認知基于奢侈品的載體，如皮飾的路易·威登，服裝的巴寶莉，香水中的香奈兒、迪奧等。而類奢侈品更注重消費者情感上的需求，具有獨特的符號性主張。類奢侈品在當今中國市場已很普遍：如咖啡中的藍山，手表中的斯沃琪，運動鞋中的阿迪達斯、銳步，飾品中的施華洛世奇等。中國商品隨著“中國制造”的崛起，也漸漸形成一些“類奢侈”品牌商品，如酒類的茅臺酒、水井坊，家電中海爾的卡薩帝等。這些品牌商品有較高性價比，和傳統奢侈品一樣有獨特的品牌“稀缺價值”，不同的是“類奢侈品”讓許多消費者跳一下就能夠買到。
　　
　　類奢侈品營銷的意義
　　改變中國制造的生產方式。目前，“中國制造”是以低成本驅動的商業模式，是替補歐美發達國家退出制造業的生產空白，盡管中國制造的商品不差，卻是寄生在“他品牌”下，總體商業溢價偏低。
　　由于低價建立規模經濟的優勢在高速增長后會碰到規模不經濟的窘況，中國制造業靠低成本經營很難有長久發展。中國制造業必須從低成本經營向品牌溢價經營轉變，這種轉變是品牌模式的轉變，類奢侈化生存正是品牌模式的一種生存方式。
　　滿足消費者價值。通過對中國市場的50個奢侈品的品牌主張進行研究后發現：“稀缺”是奢侈品牌的一個首要前提條件，讓大多數消費者可望不可及是奢侈品牌的特征。因為“稀缺”，奢侈品牌可以維護目標顧客的優越感，使他們和大眾消費者拉開距離，從消費的具有“符號價值”的商品中獲得身份認可以及精神滿足。
　　中國企業在生產方式上要轉型，就要善于制造具有“稀缺價值”的品牌產品，滿足消費者的精神需求，而不是完全以高能耗的低價格去生產大量低值的產品。
　　
　　類奢侈品的營銷模式
　　隨著中國城市單個家庭中的人口減少，家庭用品朝更精致化、奢華化轉型，城市家庭的重要消費品也勢必出現奢侈化或類奢侈化的趨勢。基于類奢侈品的特點，其營銷模式有哪些？
　　
　　模式一：挖掘產品的“稀缺價值”
　　中國企業長期固守于低價經營的傳統模式，和類奢侈生存是背道而馳的，中國企業要創造類奢侈化生存理念與類奢侈化藝術相結合的模式，從低價營銷向類奢侈生存轉變。
　　瑞士手表創造類奢侈化營銷的藝術，給中國企業留下可貴借鑒。
　　上世紀70年代，日本腕表品牌精工和西鐵城攻城略地，把瑞士手表逼到了絕境，使瑞士手表產量在全球市場比例從43%急劇降至15%，近一半的鐘表企業倒閉，從業人員也從鼎盛時期的19萬人銳減至3萬多人。就連電影傳奇人物詹姆斯·邦德都不再佩戴瑞士手表，戴上了日本精工電子表。
　　瑞士舉國為瑞士腕表何去何從而展開大討論。當時作為顧問受雇于瑞士銀行的海耶克先生擔起了拯救瑞士腕表命運的大任。海耶克發現，有著幾百年悠久歷史和精湛工藝的瑞士手QkxrZxLcOBQQqzMT4ub4pLgeQ+GBI9Rb4rBWS6swqz4=表輸給日本電子表，并不是技術和價格方面的問題，而是瑞士人忽略了手表銷售的一個重要因素——品牌。瑞士表有悠久的制表歷史，“制表歷史”就是瑞士表的“稀缺價值”，瑞士表要翻身就必須放大瑞士表的“稀缺價值”。
　　海耶克要做的就是讓瑞士表成為奢侈化的產品，他將歐米茄（Omega）、浪琴（Longines）、天梭（Tissot）以及更加高端小眾化的寶璣（Breguet）和寶珀（Blancpain）等著名品牌產品價格翻一倍，并在腕表表面下方強調突出“瑞士”和“瑞士制造”的字樣。這些字樣的歷史可以追溯到19世紀，突顯了瑞士表的類奢侈化的“稀缺價值”。海耶克一系奢侈化營銷讓瑞士表咸魚翻身，他也成了瑞士的民族英雄。
　　
　　模式二：鎖定特定目標群
　　中國企業注重銷售規模，但過大的銷售規模是很難建立特定目標群的，更不可能形成一種身份認同。例如中國家電的一些強大品牌如海爾、美的、格蘭仕等，銷售規模都很大，跨越消費群體廣，很難具備奢侈品或類奢侈品的血統。因此，重新選擇特定目標群，或再造特定目標群，針對特定目標群開展類奢侈品營銷就很有必要。
　　H&M是瑞典最大的時尚服飾銷售商。在中國，H&M是年輕一代消費者心智中的“類奢侈”品牌商品，其受認知程度不亞于阿瑪尼、香奈兒。H&M針對年輕一代消費者的心智展開定位十分精準的類奢侈品營銷。
　　鎖定18～25歲的時尚、新潮女性，針對這個群體展開時尚與品位的身份認同。近幾年全力打造品牌知名度，邀請知名模特、明星做廣告，具有明星效應。特別是最近幾季，使用的模特Abbey Lee、Freja、杜鵑、Daria等都是極具人氣的超模。
　　適中略貴的價格定位：產品大牌風格，親民價格，并且時常有打折，消費者可以用較低價格購入擁有高檔設計師標簽的服裝，達到類奢侈品的享受。
　　頂級設計水準的產品，邀請大牌設計師或知名設計師合作推出限量版供應，具有品牌質量保證。
　　終端時尚化，H&M的商業模式在全球很統一，除在中東的迪拜等地，由于當地政策限制外，全部都是直營店的模式。H&M的直營店都在城市地段好的大型商業廣場上，注重終端氛圍。H&M并不刻意地追求本土化，全球的款式很相近，價格趨同。形成一站式購物，鞋子、衣褲、內衣、包包、手飾、項鏈、耳環、襪子、化妝品、帽子等都可以在同一店面內購買。
　　
　　模式三：塑造品牌血統
　　中國不少老品牌都有數十年甚至上百年的歷史，和歐洲的一些奢侈品牌年輪相近。中國老品牌不值錢是缺乏對品牌血統的塑造與維護，若以濃烈的品牌文化構建品牌的“稀缺價值”，可加快類奢侈化成長的速度。
　　類奢侈品的關鍵指標有幾條：品牌文化或傳奇故事的提煉、優質工藝、價格中高、較高溢價、相對稀缺。
　　這一點，中國的茅臺酒類奢侈營銷做的比較好。
　　茅臺品牌文化或傳奇故事有兩個：一個是茅臺酒在1914年參加巴拿馬的博覽會，一開始是沒有多少特別吸引力，后來參展人員不慎失手將一瓶茅臺酒從展架上掉下來摔碎了，酒香四溢，遂引發眾人關注，最后獲得金獎。另一個是紅軍長征時路過茅臺鎮，士兵用茅臺酒泡腳解乏，被周恩來發現茅臺酒的奇妙，保護起來，從此周恩來和茅臺酒結緣，新中國成立后周恩來任總理，遂將茅臺酒定為國宴酒。
　　這種濃烈的品牌故事使茅臺酒具有一種不可復制的品牌“稀缺價值”。
　　茅臺酒在優質工藝上，一直倡導香型獨特的茅臺釀酒工藝；在價格上，是典型地不斷小幅提價，使價格達到類奢侈的價格；在“稀缺價值”上，茅臺一直拒絕五糧液式的多子品牌擴張，使茅臺酒供不應求，成為稀缺的類奢侈品。
　　
　　模式四：品牌與技術創新互補結合
　　中國制造從低價模式向上發展，方法只有兩個：一是通過技術創新，讓產品升級產生溢價；二是通過品牌創新，來拉高產品營銷溢價。但創新有巨大成本投入，如果沒有品牌力支撐，創新的成本很難消化。中國企業實行類奢侈營銷，必須實現品牌與技術創新的互補結合。
　　德國比克即熱式熱水器通過顛覆性技術創新實現類奢侈營銷。德國比克即熱式熱水器有兩項領先世界的熱水器專利技術：一是“世家浴寶·HECC系統”，通過熱水器熱能循環回收設計，全面回收熱水系統中的熱量，節約能量25%～48%，比克即熱式熱水器5000瓦功率就可以燒出8000瓦功率熱水器的熱水；二是比克獨創的“POWER·V8”發熱體技術，其發熱管長度達6米，管徑達8mm，可以使出水量更大，熱效率更高，從根本上解決了即熱式電熱水器出水小、易燙傷、易干燒、能耗大的四大產業難題。
　　
　　比克即熱式電熱水器在中國一臺售價達8880元，是國產2.5臺豪華冰箱的售價，將中國即熱式電熱水器產業價值全面提升到一個新的高度。
　　專利技術的創新對企業轉向類奢侈化生存轉型是一個有力的支持，創造了一種良性循環贏利模式（見圖1）。
　　
　　模式五：品牌價值梯次升級
　　為什么有的企業品牌風光幾年就倒下，有的品牌則基業長青？除企業和社會一些特殊原因外，很重要的一點是品牌價值缺乏梯次升級，使品牌價值老化，被消費者遺忘。
　　品牌價值是因為特定時空下特定消費者認同而產生的。但時空會變化，消費者也在更替，因此品牌生命力應針對不同時空下特定的消費者進行梯次升級。
　　最具代表性的品牌價值梯次升級，存在于“老品牌”和“強勢品牌”上。老品牌歷史較久，如果缺乏針對不同時空下消費者的價值變化而應變，這個老品牌可能是個老朽品牌，神州品牌的梯次升級創新就很有代表性。
　　神州是中國熱水器的創始品牌，迄今已有30年歷史，30年光陰使它相對顯現老態。在當前廚衛產品盛行低價競爭的年代，神州老品牌受到很大沖擊，若采取價格競爭，又可能使品牌悠久的專業血統被稀釋。
　　隨著神州品牌年輪成長的50后、60后的消費者，正進入事業有成、享受生活的“白金消費期”，神州若不想老品牌血統被稀釋，就必須向類奢侈化的品牌邁進。從2008年起，神州向高端廚電制造商轉型，實行類奢侈化營銷。2010年神州推出的“神州·神品”類奢侈化吸油煙機，全國實行13880元的統一零售價。
　　為支撐這個罕有的價格，神州以做類奢侈工藝品的方式制造產品，只針對年收入50萬元，200平米以上豪宅的消費者銷售。
　　為體現“神州·神品”吸油煙機類奢侈化價值，每售出一臺“神州·神品”吸油煙機，當地營銷中心都專門用奔馳或奧迪轎車送貨上門，并給客戶贈送禮品果籃、產品名貴證書等。“神州·神品”吸油煙機類奢侈化營銷，對神州品牌血統起到巨大拉動作用。
　　強勢品牌因為品牌力太強，會讓人對強勢品牌的聯想固化，而太固化的價值會變成僵化。當消費者價值觀發了變化，強勢品牌變化往往舉棋不定。
　　海爾作為中國家電第一品牌，擁有豐富的產品線，加上20年來海爾規模化經營，產品全面覆蓋了中國高、中、低端各類消費者，使得海爾品牌成了中國家電一個強勢的大眾品牌。
　　這個強勢的大眾品牌讓海爾常處在一種兩難地位。
　　海爾品牌在中國市場份額第一，成為美的等品牌以中低價格攻擊的對象；海爾品牌縱貫高、中、低端各類定位，很難對美的品牌低價攻勢作出反擊；在高端陣營，海爾品牌產品銷售溢價一直比西門子這個類奢侈的品牌低20%左右。當中國城市家庭消費升級時，海爾品牌就需要一個更高端的品牌去和西門子這種類奢侈的品牌競爭。
　　海爾集團在2007年推出另一個品牌卡薩帝，系列高端產品，卡薩帝品牌涵蓋了大容量多門冰箱、電磁爐、油煙機、高效節能防干燒灶具等在內的一系列8大品類、300多個型號產品。
　　在卡薩帝與海爾的品牌區分上，卡薩帝20%屬于海爾強背書品牌的范疇，而有80%作為獨立品牌的形態出現，成為中國家電類奢侈化營銷的標本案例，也是海爾品牌的類奢侈生存方式的轉型。
　　（作者系上海極品策略品牌營銷策劃機構CEO）
　　（編輯：周春燕zhoucy@vip.sina.com）