深耕本土化

業績的高增長背后是品牌知名度的提升，不僅得益于近年來中國汽車市場的繁榮，更得益于博世在中國市場長達一個世紀的深耕。

上海虹橋臨空經濟園區，一座“很德國式”的大樓拔地而起。2011年4月20日，在博世集團董事長弗朗茨#8226;菲潤巴赫（Franz Fehrenbach）的見證下，這座投資9.8億元的博世中國新總部大樓正式落成啟用。

作為亞太地區最大的地區總部，將為在中國的三大業務部門（汽車技術、工業技術及消費品和建筑智能化技術）提供“統一辦公”，很顯然，博世中國新總部是為今年已有125周年的博世集團“慶生”而獻上的一份厚禮。

“博世新中國總部大樓的落成啟用，體現了博世對中國市場未來發展潛力的高度信心和博世在華長遠發展的承諾。”在菲潤巴赫看來，從上海租寫字樓到投入巨資建設自己的辦公樓，這不僅僅是辦公形式上的差異，而是博世深化“根植本土、服務本土”在華發展戰略的佐證。

第三大市場

近期，博世在中國地區做了一項調查，調查顯示有近2/3的中國老百姓都知道“博世”品牌。

為此，菲潤巴赫對于博世品牌在中國的知名度是相當滿意，在他看來，博世業績的高增長背后是其品牌在中國知名度的提升，不僅得益于近年來中國汽車市場的繁榮，更得益于博世在中國市場長達一個世紀的深耕。

2010年，博世在中國的總銷售額超過了370億元人民幣，同比增長36%。盡管中國市場的業績尚不足博世全球銷售額的一成，但是在過去四年里，年均增長率超過30%的中國市場已經能在博世的全球版圖上“獨領風騷”。2010年的銷售業績中，汽車業務銷售額達233億元，同比增幅為38%。可以看到，在更長遠的未來，支撐博世中國業績的重中之重將是滾雪球般壯大的汽車業務。正是因為汽車板塊強勁增長，中國一躍成為繼德國和美國之后博世全球的第三大市場。

此前，博世集團就期許其汽車零件在亞太地區市場的份額將會在未來幾年內有較大幅度的增長。2010年，博世整個亞太區銷售額為110億歐元，同比增長9.9%。對比之下，中國區的表現較為強勁，足以讓其他海外市場黯然失色。實際上，中國業務占整個亞太區的1/3，也證明了這個快速崛起的市場“堪當重任”。

菲潤巴赫已經深感中國市場對于博世的重要性。“博世中國新總部大樓的落成啟用，體現了博世對中國市場未來發展潛力的高度信心和博世在華長遠發展的承諾。”菲潤巴赫說，雖然沒有明說，將中國總部大樓改設為亞太區總部，但在其陳述中也表示，一些部門整體亞太地區的職能已經放到中國，目前中國總部已經承擔了非常多的職責，很多部門在中國的職能范圍也已經是覆蓋中國以外的市場。

本土精英上位

一直以來，跨國汽車公司高管之門很難為本土精英打開。博世很早認識到本土精英對市場的熟悉、國情的把握、網絡和輿論的掌控等巨大的優勢。

“在過去幾年里，博世一直規劃尋找中國本地的高管人才。”但何時實施高管的本地化，博世也沒有具體的時間計劃，它只是開始儲備人才。剛剛升任博世新中國區總裁的陳玉東說：“我加入博世很重要的原因是它的管理模式是有長期戰略眼光的。”

在2007年，陳玉東加入博世時，博世派他到德國斯圖加特，擔任博世全球汽車業務部門汽油機事業部的副總裁。對于后期安排陳玉東毫不知情，在陳玉東加入博世的工作合同中，也沒有寫明他未來回國要做的具體職位和部門。在德國工作的15個月中，陳玉東和博世其他部門的主管一樣，每日負責具體業務，并借機了解博世公司結構與文化。

回國前，陳玉東職位的前任，博世中國負責汽車業務的副總裁就向總部建議，未來的繼任者應該是一位華人。2008年5月，博世中國負責汽車業務的副總裁任滿回國。兩個月后，在總部安排下，陳玉東回國接任這個職位，具體工作內容是中國區的汽車OEM銷售。

兩年后，2010年年底，博世宣布陳玉東接任退休的彭德園成為博世中國區的新一任總裁。按照博世的計劃，未來幾年內，在中國區的高層管理隊里中出現更多本地人才。

不可否認的是，中國汽車市場以及自主品牌的快速發展，從某種意義上加速了包括博世在內的跨國公司人才的本地化進程。

在德國深造的一年半對于陳玉東是很有幫助的，在他看來，本地化不在于表面上是中國人還是外國人，最關鍵還是決策權的本地化。如果外國人很喜歡中國，按照中國思路去做，支持國產化，在中國也肯定做得很好。

站在博世新中國總部大樓上，陳玉東笑說，他們的客戶會抱怨博世工程變更太古板，如同大樓一樣中規中矩，這也是在陳玉東加入博世后發現的，由于根深蒂固的企業文化，不愿意去冒太大的風險做任何大的工程變更。

陳玉東所做的是試圖改進這一點，在改動不影響質量的情況下，時間上能夠縮短，將速度提高。

“中國人關注德國的是質量，這個DNA不能變動。”陳玉東說。

對國內政策動向了然于胸的博世，不會因為技術壁壘的原因不進行國產化，積極地根據客戶需求進行本土化，很明顯，扎根于中國市場，這無異于是坐擁數百億的商業機遇。

【QA】

陳玉東用了12年時間從工程師成為博世中國的地區最高主管，近期，《汽車觀察》專訪到陳玉東，和他一起分享其管理經驗，以及他對快速發展的中國市場的看法。

Q：新官上任您將如何燒三把火？

A：我不準備燒火，不準備革命，我很喜歡每天進步一點點，和博世骨子里一樣，我也是一個不喜歡動蕩和大規模變動的人，現在我們搬進大樓來，我可以坐班車來上班，但員工反映，從地鐵到班車還有一段路，能不能幾個人組織一個班車設計幾條路線，我看這點行，讓員工高興、滿意。這就是進步。

Q：跨國公司到中國之初是希望通過技術換到市場，當然中國也希望通過市場換技術；在一次論壇中，有專家非常嚴厲地指出，中國市場并未像當初所想換到真正的技術。您能否談談博世在和中國企業的合作中如何共同促使中國市場的成長？

A：主機廠應該是整合品牌、銷售，主要做四大工藝。如電控技術，全球沒有一個OEM不是通過供應商來做的。怎樣定義掌握核心技術，我認為只有主機廠掌握了排放、安全，他就掌握了核心技術，包括中國化的國外企業，主機廠應該考慮怎樣將自己的利益最大化，用最先進、最合適的技術來做自己的事情。

Q：您對中國市場的判斷一直很獨到，博世和國內車企的交道也很多，您評價一下國內自主品牌這幾年的發展及和合資、外資品牌的差距？

A：我從回國那天起就一直和合資品牌打交道，而我做的最多的就是自主品牌。這個事情我覺得再過20年再看肯定就不是這樣了，比方雙渦輪技術，開發就要好幾年，短期做出來是不太現實的。不要老認為自主品牌沒有地位，比如上汽通用五菱，它就是一個標桿，因為性價比高。自主品牌現在缺乏的是品牌積淀，這不是一兩w年能做出來的，但可以看到現在他們對質量的追求和要求都在加強。

【鏈接】

125年德國制造

2011年，博世喜迎雙周年慶，即博世成立125周年以及公司創始人羅伯特#8226;博世誕辰150周年。博世集團董事長弗朗茨#8226;菲潤巴赫先生表示：“我們的客戶和每一位曾經使用過博世產品的用戶，在博世125年來的成功發展歷程中都發揮了重要的作用。”

羅伯特#8226;博世

1861年9月23日，羅伯特#8226;博世出生于德國南部烏爾姆附近的Albeck，并在1886年11月15日創辦了“精密機械和電氣工程車間”。當時，電氣工程仍處于起步階段，羅伯特?博世先生就已熱衷于發掘其巨大潛力。對于技術創新的滿腔熱情，成為他創業成功的推動力。

博世集團創始人羅伯特#8226;博世先生的處事原則與價值觀深刻地影響了博世的企業文化。他“寧失利，不失信”的處事原則也是其商業運行的準則。125年后的今天，羅伯特?博世先生的諸多核心理念如“誠實、可信及合法”等已經成為博世集團企業與社會責任的價值觀基礎。羅伯特#8226;博世既是發明家，更是企業家。在他的領導下，博世集團進行了一系列技術創新，使人們的日常生活變得日益安全、舒適和高效。羅伯特#8226;博世曾提出諸多重要的公司戰略決策，其中之一便是培育公司的國際影響力，并成功建立起博世在全球的制造和營銷網絡。

博世集團成立125周年

1897年，博世發明的低壓電磁點火裝置為博世揭開持續創新的篇章。1902年，博世又成功地推出了高壓電磁系統，在1913年推出汽車照明系統，博世探索并發明了隨后的一系列創新產品和解決方案包括電子起動機、喇叭、雨刮、助力制動及方向指示燈。時至今日，高科技創新和高品質產品已經成為博世取得成功之關鍵。

技術的創新和卓越的品質為博世集團的國際化發展提供了強有力的支撐。作為世界領先的技術和服務供應商，博世在全球60多個國家設立了350多家分公司和區域性公司。2009年，德國以外地區的總銷售額已占博世全球業績的76%。如今，博世全球擁有超過28萬名員工。建立廣泛的區域和業務分支是博世國際化開發、制造和營銷戰略的組成部分。博世全球化業務戰略有力地加強了博世的創新能力和國際競爭力。