清華“制造”

在清華的百年校慶慶典現場，當許憲志、方紅衛、黃剛這三個人物同時出現在公眾視野的時候，他們背后所代表的中國商用車企業勢力和制造水平，也足以讓全球所有商用車巨頭側目。

百年清華對中國各個階層、領域的影響是巨大的，而對于清華大學來說，其對中國汽車工業的巨大貢獻，用一串名單便可以彰顯。在中國自主品牌牢牢占據主動權和領導地位的商用車領域，清華大學“制造”出來的許憲志、方紅衛、黃剛成為了標志性的人物。

在清華的百年校慶慶典現場當這三個人物同時出現在公眾視野的時，他們背后所代表的中國商用車企業勢力和制造水平，也足以讓全球所有的商用車巨頭側目。

黃剛：國際化視野

八年之前，當東風與日產全面合資時，作為中國最大的汽車合資企業東風汽車有限公司旗下的中重型商用車事業部，東風商用車公司隨后導入了日產的管理方式。黃剛全程經歷了這場變革，也就是在這場變革的過程之中，他最終成為這家公司的掌門人。

一組最新的數字或許可以說明這場變革的成功，在國內中重卡行業增幅放緩的市場趨勢下，東風商用車公司依然呈現良好的增長態勢。4月份，公司銷售汽車3.8萬輛，同比增長14%，今年前4月累計銷售汽車13.6萬輛，同比增長22.9%，東風品牌中重卡繼續居行業第一。

繼一季度領跑國內中重卡行業后，黃剛領導下的東風商用車公司在二季度伊始表現依然堅挺。在重卡市場，東風成為行業領頭羊。其中東風商用車公司4月份銷售重型車2.1萬輛，前4月累計銷售重型車7.8萬輛，繼續保持高于行業的增長態勢。在中卡市場，東風繼續鞏固行業領先地位。4月份，東風商用車公司中型車銷售7552輛，前4月累計銷售2.2萬輛。

前4月，東風商用車公司本部銷售超過7萬輛，同比增長18%，本部銷量的提升有力拉動東風十堰基地相關產業鏈的發展。此外，東風商用車子公司也有不俗業績，東風柳州汽車有限公司前4月銷售汽車超過5萬輛，同比增長51.8%。

如果對照四月整個中國汽車市場同比負增長的銷售數據，東風商用車公司的增長更是難能可貴。不過，黃剛并不覺得意外，在他看來，這一切都理所當然。先前，在本年度上海國際車展期間，他對媒體表示，“東風有42年的積累，過去幾年在整個商品平臺的競爭力提升、營銷轉型等多個方面的努力使商品力和營銷力同時增長，公司的經營管理和運營的能力得到持續提高。”

事實上，正是在和日產全面合資之后，東風商用車的產品開發流程才真正得以國際化。也就是在國際化的視野之下，東風商用車公司成功開發了東風天龍重卡平臺，從某種程度上說，黃剛與東風天龍是同進退而共同成長起來的。

眾所周知，在天龍的開發中，東風商用車引進了日產的CVE（首席車輛工程師）模式。CVE是整個項目的負責人，職責是要把研發中所有出現或者可能出現的問題匯總，找到可以解決問題的相關部門制定出解決方案，并監督問題的解決。

而其后，東風天龍的成長反過來促進了東風商用車全價值鏈的流程再造。黃剛便說：“天龍的成功，不只是一個商品的成功，更是一個團隊的成功，東風商用車的事業團隊在天龍的成長過程中得到了歷練和進步。”

這絕非僅僅是一個謙虛的表態。先前，在上市后的半年時間里，天龍一直銷售不暢，黃剛跟他的同事很快認識到，產品結構調整到位不代表客戶的認可到位，內部檢討和反思成為理所當然。針對市場反應僵化，東風商用車和黃剛在內的管理層都做出了一系列改變。

作為一個充分競爭的汽車市場，營銷成為東風天龍轉型的開始。2007年，東風商用車在天龍系列產品上實行了分品系營銷。“分品系營銷主要解決的是營銷專業化的問題，通過分品系營銷讓我們的營銷人員能夠從本質上理解客戶的訴求，達到將合適的車銷售給適合的客戶的要求，實現為客戶提供完整解決方案的目標，從而實現客戶滿意度的提升。”后來在介紹這種全新的營模式時，黃剛如是說。

發生變化的還有制造系統。如今，搭載東風新一代dci11發動機的東風天龍在市場上“一車難求”。而就是這款發動機，也是東風在消化吸收雷諾技術基礎上針對中國市場和客戶進行二次開發、具有自主知識產權的產品。隨著天龍被市場廣泛認可，生產這款發動機的東風商用車發動機廠，也告別了多年的低迷期，其制造能力得到了升級，并開始與國際水平逐漸接軌，這也是黃剛跟他的團隊預料之外的驚喜。

或許，現在黃剛領導下的東風商用車公司所表現出來的強勢，在兩年多之前便已經奠定基礎。早先，從2008年開始，東風商用車建立起統一的生產管理信息平臺，并真正做到了訂單式生產。

這個平臺在金融危機的沖擊之下表現出色。無論是階段性市場低迷，還是其后延續至今的持續高產，在這個高低起伏的過程之中，黃剛和東風商用車公司都收獲頗多。應對市場急劇變化所必需的生產組織、運營管理、成本管控等一系列攸關企業持續發展的關鍵能力，使黃剛和東風商用車公司都走向成熟。

也得益于在金融危機動蕩歲月中的優異表現，2010年年初，黃剛正式成為東風商用車公司的掌門人。這一次，擺在他面前的最大挑戰，依舊是市場的起伏不定。還是在本年度的上海國際車展期間，黃剛的預測顯示了他的戰略眼光，他表示，繼2010年銷售130萬輛、成為全球最大的中重卡市場之后，中國的中重卡銷量不可能再有大的增長，企業對銷量增長不應抱有太高期望。2011年以及整個“十二五”期間，中國中重卡市場規模都不會有多少增長，而今年的銷量還將低于去年。

但黃剛仍然希望東風商用車進一步提高市場份額，盡管東風目前在這一細分市場是老大的角色。不過，與此相對應的是，黃剛開始更多的關注海外市場。還是一個帶有戰略性眼光的布局，先前，在東風天龍對外發布的翌日，東風商用車公司海外事業部宣告成立。在充分利用中國市場站穩腳跟之后，東風商用車公司顯然希望天龍能夠走向世界，這個使命被交給了黃剛。

對于這個使命的完成，黃剛定下了基調：著力提升品質和品牌，強化東風商用車技術領先能力，加速推進營銷方式的構建和完善。這個基調，與東風天龍在國內成功的步伐如出一轍。而已經熟悉了這個過程的黃剛，顯然已經準備好了。

方紅衛：本土文化堅守者

如果說黃剛通過東風與日產的全面合資而不斷吸取國際化的素養的話，那么對于方紅衛及其領導下的陜汽來說，固守本土文化讓他們度過了難關并不斷向前。

機遇跟方紅衛開了一個玩笑，在其剛剛就任陜汽集團董事長之后，國際金融危機便席卷全球，重卡行業慘遭沖擊，國際出口幾乎停滯，國內需求大幅下滑。

雖然產銷量的下滑讓陜汽集團產供銷等各環節均出現了不同程度的狀況，早前連年高速增長掩蓋的矛盾全都暴露出來了，但是卻給剛上任的方紅衛一次充分施展自己才能的機會。

方紅衛的從業經歷讓他足以應對這場危機。從清華大學畢業直接到陜汽工作之后，他擔任過制造總廠汽研所試驗技術科科長、財務處副處長、副廠長、銷售公司總經理、陜汽集團公司董事等多項職務，對不同部門的熟悉以及步調穩健、有條不紊的職業生涯，使他有機會發掘其在各領域的實際領導能力。而在陜汽從原中國重汽聯營公司中分離出來兩年后，年僅35歲的他便被任命為陜汽集團的總經理。

戰略調整和完善成為理所當然，在危機面前，方紅衛為陜汽確立了“做強重卡，做大商用車，培育新的增長點，實現可持續發展”的發展戰略。在保證重卡產銷規模突破10萬輛的基礎上，積極尋求在中卡、客車、微型車、關鍵零部件等方面的全方位發展，形成合理的產品組合，增強抗風險能力。

“全國一年汽車銷量1000多萬輛，其中20%為商用車。在商用車中20%為重卡，其中15噸以上的重卡大概僅占50%。陜汽所處的市場空間很小，有任何波動，都是致命的。所以要拓展空間。”對于選擇這樣的發展戰略，方紅衛曾如此解釋。

在這一戰略的指導下，陜汽重組了陜西漢江微客。隨后陜汽30萬輛產能的微車基地在寶雞正式開工。此外陜汽集團還聯合西安交通大學、長安大學等成立了國內首個重卡新能源實驗室。目前陜汽的CNG、LNG重卡、混合動力重卡等新能源汽車的研發已經走在同行前面。這或許也是方紅衛和陜汽長遠的戰略選擇。

對于方紅衛領導下的陜汽集團來說，以“德贏天下”統領的“德文化”已被業內熟知。它成為陜汽寶貴的精神財富，也被方紅衛看做企業實現可持續發展的重要支撐。在應對危機的過程中，方紅衛對原來的企業文化、價值觀、發展愿景等進行了重新梳理。

方紅衛這樣闡釋他眼中的“德文化”：“德”并非單指厚道，而是自愿地做正確的事。“德贏天下”總結為三句話：“天人合一，知行不二，惟贏是執”。具體解釋就是，順應自然，會借勢，行大道；認識到了就要立即行動，保持認識和行動的高度統一；在市場競爭中，充分調動各方資源，完成“德文化”的最高追求，即“贏”。

就是在這樣一種中華本土文化精髓的指導下，在危機到來的2009年，方紅衛提出要推進企業商業模式的轉型——由傳統制造銷售型向“服務型制造”轉化。“當技術和產品發展到一定程度后，不能再拼成本，未來的核心競爭力是服務。而且做服務的成本很低，有時候送很多東西，別人不一定高興；而說兩句暖心的話，可能就會打動別人”。方紅衛這樣理解他眼中的“服務型制造”。

在推進戰略轉型的同時，方紅衛領導下的陜汽集團，也開始在營銷上進行更大規模的造勢，從2009年開始，陜汽冠名全國超級卡車越野大賽到現在，已經進行到了第三屆，2011年5月又開始了一個名為挑戰三高（極寒、極高、極熱）的活動。與產品、生產、技術等多個要素一起發力，支撐陜汽平穩度過金融危機的沖擊，并保持高速發展而延續至今。

數字可以說明一切，2009年陜汽銷售超過7萬輛，而到了2010年，在山東重工旗下以濰柴動力為核心的黃金產業鏈護航下，陜汽實現了10萬輛的銷售目標。進入到2011年之后，陜汽將目標定在13～15萬輛，“十二五”末要實現20萬輛～25萬輛的目標，與2009年投資的微車項目一同挑戰2015年50萬輛～60萬輛目標，實現收入千億元。

許憲志：又紅又專

利潤從不足3個億到超過20個億，一汽解放只用了兩年時間，創下了這個誕生了58年的商用車自主品牌的新紀錄。

一汽解放黨委書記兼常務副總經理許憲志，與黃剛和方紅衛一樣，他同樣畢業于清華大學汽車系。在一汽解放青島工廠歷練多年之后，如今的許憲志，不僅是一汽解放這個最新記錄的見證者，也是這個記錄的創造者。“2009年一汽解放利潤還不到3個億，但是2010年我們利潤一下超過了20個億。”許憲志后來很自豪的對媒體公布這組數字。

自豪絕不僅僅來自數字，作為目前一汽解放的當家“花旦”，解放J6重型車及重型柴油機獲得2010年度國家科技進步一等獎，成為繼東風“猛士”獲得2008年度國家科技進步一等獎之后的第二個汽車產品摘得該獎項。事實上，在一汽解放盈利能力暴增的背后，正是解放J6投放市場持續兩年的熱銷。這款曾經讓一汽集團耗時7年、耗資7.3億元開發出來的全新一代重型卡車，已經成為一汽集團自主版塊旗下的“利潤奶牛”。但一切來的并不順利，2009年，解放J6銷量只有不到1.8萬輛。這與許憲志和一汽的期望還有相當的差距。在這種局面面前，清華“制造”的又紅又專精神在許憲志身上得到了淋漓盡致的體現。

也就是在這一年，許憲志對國內物流市場及卡車用戶群體進行了全面而深入的走訪調研，行程遍布山西、河南、江蘇、云南、新疆等十幾個省市區，走訪了數十家經銷商、近百個大用戶，力圖在終端發現問題，并在終端及時解決問題。

這種親力親為的作風，使得許憲志對當前的物流運輸市場有了更深刻的了解，并能制定出一系列高效的決策。在他的主導下，2009年，一汽解放推出一系列技術含量、性能和性價比非常高的總成及整車產品，打造行業內最為齊全、完備的產品陣容。其動力覆蓋130至460馬力，滿足4至13升8種排量的動力需求。從輕卡到重卡，目前解放旗下已經擁有J6重卡、解放奧威、悍威、新大威、賽龍、賽麒麟等全系列多平臺產品。

在親自到一線市場去體驗之后，許憲志為一汽解放的營銷觀念進行了更新總結：“前移、對接、快速反應”。在借鑒豐田TPS管理方式的基礎上，一汽解放根據自身特點，在研發、制造、營銷、服務領域形成有效聯動，大大提高了執行力。

許憲志的心血并沒有白費，僅僅過了一年，2010年解放J6的銷量便翻了兩番，一舉超

過6萬輛，而且，受制于產能準備不足，市場仍有大量訂單等待交貨。“目前，位于長春的解放工廠正在開足馬力生產，另外，今年一汽青島工廠也將增設解放J6產能。”許憲志透露說，他預計，在產能進一步提升的前提下，2011年解放J6銷量將超過8萬輛。

與此同時，針對解放品牌的技術研發和換代產品開發仍在加速推進。目前，一汽J6下一代產品J7開發已經啟動，預計2015年前投放市場。此外，一汽還將開發國內首款排量15升的高效柴油發動機，用于匹配未來投放的解放高端商用車產品。 在許憲志的主導下，一汽解放商用車顯然也找到了久違的市場感覺。

結語：

無論是黃剛，還是方紅衛、許憲志，他們只是眾多清華汽車人中的杰出代表，這個群體的名單足夠長。在他們身上，清華畢業生傳統的低調務實作風，依然清晰可見，“又紅又專”仍然是他們共同的標簽。而在全球化時代，既能從國際化的視角去審視制定戰略，又能以中國傳統文化的精髓去治理企業，清華“制造”的中國汽車企業的脊梁，顯然已經越來越應付自如。