論企業如何發揮人力資源管理的作用培養人才

摘要：人力資源管理中重要內容之一就是人才的培養人才，企業人力資源開發與管理的一個重要目標就是調動員工工作的積極性，發揮其最大的主觀能動性。

關鍵詞：企業 人力資源管理 培養人才

為了提高員工的積極性，就要認清人才培養的重要作用和地位，找出人才培養制度上、方法上的薄弱環節，因此，一個現代的企業應該從發展戰略的高度來對人力資源進行管理，充分認識人力資源管理中人才培養的重要性，努力構建出一個和諧的人力資源管理體系。空間拓展了，舞臺拓寬了，英雄有了用武之地，這才有助于充分發揮各類人才的聰明才智。時勢造英雄，只有這樣，我們的企業才會有一個長足的發展，一大批高素質人才才會脫穎而出。

企業的人力資源開發與管理，主要涉及到選人、育人、用人、留人四個方面。人力資源管理在培養人才方面，主要做好預測規劃、教育培訓、考核評價等幾個方面的工作：

1 預測規劃

預測規劃是培養人才的準備階段。這一階段應主要做好兩項工作，即培訓需求分析與確立目標。培訓需求分析是從企業的需要與員工自身需要出發，了解員工需要參加何種培訓的過程。主要可采用個人或小組面談、問卷、操作測試、觀察法、工作分析等方式對企業和員工的需求情況進行了解。由于培訓最終還是落實到員工個體，所以，必須對員工的培訓需求進行分析。首先必須了解員工個人的發展目標和意向，員工愿意參加的培訓項目、愿意耗費的時間及期望獲得的利益；其次，要分析和評估員工的實際工作績效，找出員工已經具備的優勢和存在的不足，以確定員工需要參加的培訓種類及相關程度。根據對企業組織及員工個人的需求分析，便可以確立培訓對象、培訓標準、培訓的長期規劃與短期目標及培訓的評估方式等。確立的目標要具體、符合實際、有可操作性。培訓方法選擇要有很強針對性和可行性。

2 教育培訓

注重外引內培相結合。

2.1 廣開渠道吸引人才。在人才引進工作中，堅持公開、平等、競爭、擇優的原則，建立人才的智商和情商考評體系和嚴格考評程序。

2.2 培養自身人才。要充分發揮人才的聚積效應，并在一定的區域內形成具有較強競爭力的人才“高地”，引進是基礎，培養是關鍵。盡管內部培養業務骨干具有投資大、周期長等不利因素，但是內部培養的業務骨干大多能夠“留得住、用得上”。因為內部員工對企業工作相當熟悉，進一步培養后，能迅速進入工作角色，而且在企業工作多年后，會對企業有比較深厚的感情，一般不會選擇離開。

2.3 強化基礎訓練，提高隊伍整體素質。以培養實用型、實干型人才為目標，采取“請進來、走出去”的方法，一方面派出人員參加各種學術交流活動，赴外考察，達到開闊視野、更新觀念的目的；另一方面聘請知名的專家、教授授課，有效地提高人員隊伍的整體素質。

3 考核評價

考核評價既是培訓的成效的檢驗，又是企業用人的前提，對于企業員工的培訓和開發十分重要?？梢圆捎枚喾N方法，對培訓工作做出科學的實事求是的事后評估。通過考核評價，分析和了解員工培訓的效益和存在的不足，從而調整原來的培訓計劃或方案，建立起培訓、考核、評價制度，促進整個培訓工作高效、有序地進行。

真實有效的考核評價，能激發起員工的工作熱情和創新精神，推動其能力發展與潛能開發，形成一支高效率的工作團隊。因此，要減少考核評價中的偏差，提高考核過程和結果的正確性，需要采取以下措施：

3.1 制定客觀、明確的考核標準。績效考核的內容應由專業人員及業務人員結合不同企業、不同部門、不同崗位的具體情況共同研究、制定。在績效考核中，要盡量采用客觀的、與工作密切相關的考核標準。以職務說明書或職務分析為依據制定考核項目和標準是一個簡便有效的方法。考核標準要明確，不能隨意解釋，同時，考評的指標應盡量簡潔，過多的指標會增加考核組織者的工作量，并且難以區分各考核指標之間的權重對比，其次是確定考核的內容指標時，要考慮企業的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系；最后，在考核工作中，每一項考核的結果都必須以充分的事實材料為依據，這樣就可以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應、成見效應等所產生的問題。

3.2 選擇科學合理的考核方法。根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法，使考核具有較高的信度和效度。可選擇的方法包括：序列法、配對比較法、強制分配法、標尺法、要素評定法、工作記錄法、關鍵業績指標法、行為錨定法、目標管理法、360度考核法等。每一種考核方法都有其優點和缺點。例如，標尺法可以量化考核結果，但考核標準可能不夠清楚，容易發生暈輪效應、寬松或嚴格傾向和居中趨勢等問題；關鍵事件法有助于幫助評價者確認什么績效有效，什么績效無效，但無法對員工之間的相對績效進行比較。

3.3 選拔并培訓考核人員。如果人力資源部門既負責考核工作的組織與策劃，又承擔具體的實施操作職責，那么勢必影響考核工作的效率。作為企業的核心職能部門之一，人力資源部門的職責應當是負責制定考評目標、規范考核的主要內容、指導考評實施與結果運用，而考核工作應當由最了解員工工作表現的人承擔。一般情況下，績效考核的主要責任人是員工的直線經理，因為他在觀察員工的工作績效方面處在最有利的位置，而且這也是他應該承擔的管理責任。但是，直線經理不可能了解下屬的所有工作，他在考核下屬時可能會不夠全面，這種情況在短陣式組織中更加突出。因此，考核者還應當包括考核對象的同事、下屬及其本人。

3.4 公開考核過程和考核結果。考核結果必須公開公示。這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學化的客觀要求。考核評價做出以后，要及時進行考核面談，由上級對下級逐一進行，將考核結果反饋給員工，使員工了解自己的業績狀況和考核結果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創造一個公開、通暢的雙向溝通環境，使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題以及改進的措施進行及時、有效的交流，并在此基礎上制定員工未來事業發展計劃。這樣，績效考核才能真正發揮其效用，推動員工素質的提高，實現組織發展的目標。

3.5 設置考核申訴程序?？己松暝V產生的原因，一是被考核員工對考核結果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要設立一定的程序，以便從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。處理考核申訴，一般是由人力資源部門負責。首先，在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機構應該認真分析員工所提出的問題，找出問題發生的原因。如果是員工的問題，應當以事實為依據，以考核標準為準繩，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程。當員工提出考核申訴時，組織應當把它當做一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會，而不是簡單地認為員工申訴“是員工有問題”。最后，處理考核申訴，應當把令申訴者信服的處理結果告訴員工。如果所申訴的問題屬于考核體系的問題，應當完善考核體系；如果是考核者的問題，應當將有關問題反饋給考核者，促使其改進；如果確實是員工個人的問題，就應該拿出使員工信服的證據并做出合理的處理結果。

企業就像一臺機器，它的每個零件都是不可或缺的，只要能在崗位上出色完成任務的員工都是人才。對于人才，應該做到“善待人才重其才而不茍全，善用人才揚其才而避其短，善聚人才凝其心而去其疑”。企業牢牢把握人才引進、人才培養和人才使用這三個關鍵環節，切實做到廣開渠道招引人才，想方設法培養人才，不拘一格使用人才，從而增強人才引力，激發人才活力，實現人才與單位互動共贏，和諧發展。