企業成功轉型的關鍵選擇

諾基亞近日宣布公司一系列戰略規劃，由此開始了諾基亞的轉型之路。曾擊敗摩托羅拉，居手機行業全球第一的諾基亞的被動轉型，不由得讓人們開始反思企業轉型方面的話題。

戰略方向——眾里尋它千百度

戰略方向是指企業制定戰略方案和戰略決策的指導方向，是其對產品以及市場的綜合選擇。大多數企業制定發展戰略時，常常缺少對戰略方向的研究，甚至有些企業把產業方向或技術方向與戰略方向混淆起來。這些情況從根本上影響了企業制定正確的發展戰略，從而影響了企業持續良性的發展。

飛利浦的戰略方向就是定位于那些能夠盡量避免市場風險且帶來穩定且利潤豐厚的行業。這家世界范圍內家喻戶曉的電子品牌，近年來一直向“非電子”產業方面轉型，甩掉生產制造以及受市場波動較大的業務包袱，從而以輸出品牌、技術等無形資產為主，并專心于利潤豐厚的醫療等專業市場。出售半導體部，飛利浦將遠離元器件和半導體這樣的周期性行業所產生的收入波動，從而完成向更穩健、更能產生經濟效益的業務轉變。現在的飛利浦不再是一家傳統的、垂直整合的電子公司，而是專注的聚焦在醫療保健和時尚生活等領域的公司。

如果一個企業的業務模式比較單一，勢必要求對其未來的戰略方向選擇一定要正確，但長期從事單一業務，卻很容易陷入路徑依賴和視野狹窄的陷阱。通用汽車的崛起的一個重要原因就是搭上了美國戰后經濟迅速發展、油價低廉的順風車。但是這個思路卻影響了通用領導層對未來戰略方向的判斷。80多年前，斯隆為通用制定的戰略就是讓旗下的各個品牌滿足各個收入階層，以后通用銷售收入增長主要是按照這個戰略對細分市場不斷強化展開的。由于未能很好把握未來經濟走勢，通用大部分的戰略方向還集中在類似SUV和皮卡這種能源效率最低的細分市場，油價飛漲給其造成了巨大損失。其實，早在20世紀90年代初期，通用就嘗試推出生態友好型發動機的EV－1(一款完全依靠電池驅動的插電式汽車)，但由于其行駛里程的限制以及成本遠遠高于當時公司的預期，通用不相信這類汽車可以在商業上取得成功，最終未能繼續投入精力研發，現在看來，不免令人惋惜。

正確選擇和確定戰略方向是保障企業持續發展的基礎。它對每一個企業來說是一件非常困難的事情。因此，企業在研究制定戰略規劃時，一定要深入研究產業發展方向和技術發展方向，結合自己的實際情況和目的，確定自己正確的戰略方向。

時機選擇——過了此村再無此店

轉型是一個痛苦的過程，企業轉型意味著將要走向一個不確定性很多的未來，競爭對手、用戶需求、政府管制都有諸多不確定性，因此風險很大。對于大多數企業而言，轉型似乎是大勢所趨，而選擇什么樣的時機轉型，則是擺在他們面前的一道難題。

成為移動互聯網企業，這是諾基亞早在2006年就定下的愿景。但僵化和官僚主義，大公司的通病在諾基亞的關鍵時刻表現出了強大的破壞力。它對新事物新技術的反應速度，以及對市場的把握，包括新CEO對時機的選擇，都變得非常遲鈍。

蘋果產品的邏輯是從消費者對于娛樂終端的需求出發，通信變成了搭載的一個單一功能；而諾基亞卻因為一直固守從通信功能出發的思路，錯失了對娛樂需求把握的時機。蘋果和Google都開始放大屏幕尺寸滿足用戶瀏覽網頁和娛樂需求時，諾基亞卻一直無視著這個問題，當最終意識到問題的嚴重性時已經在高端智能手機中敗下陣來。諾基亞錯過的另外一個時機是賣掉Symbian。如果它早做決定，擺脫這個“雞肋”的困擾，完全可以大幅削減公司在系統軟件上的巨額成本，從而專注于手機終端的制造和消費者應用的研發。

過去的輝煌，往往成為今日的枷鎖。正是諾基亞昔日的強大，使其在戰略上錯過了選擇正確操作系統的時機，喪失了對新技術敏感的能力，從而對用戶需求變化不能及時把握以及對新市場業態精力投入不足。

IBM轉型堪稱最為經典的企業轉型案例。2004年底，IBM毅然決定甩掉上世紀80年代以來最富有標志性的資產，將其Pc業務出售給聯想集團，被廣泛視為告別傳統藍色巨人的轉型之舉。實際上，IBM轉型自上個世紀郭士納時代就已經開始，10年間兩次備受商業界關注的轉型，真正原因是時代正在對高技術的IT產品及服務業做出的新游戲規則。

一般而言，戰略時機選擇有三種，即提前性選擇、反應性選擇和危機性選擇。企業轉型的時機，要緊密結合市場需求和競爭情況以及市場發展趨勢做出有遠見的提前性選擇。遺憾的是，在許多企業里，直到發生了大規模的危機才會認識到時機選擇的重要性，正如日本富士膠卷、美國柯達膠卷這樣稱霸全球的膠片制造商那樣，延誤時機而付出了沉重的代價。

運營模式——不是一個人在戰斗

企業外部競爭日趨激烈和市場、技術、政策等的不確定性，正迅速改變著企業生存與發展的內外部環境。在這種局勢下，企業要獲得競爭優勢必須開拓新的視野，要能盡快調整組織結構，根據外部的變化迅速地做出決策。通過虛擬、聯盟與外界其他企業進行優勢互補和資源共享，各種各樣的企業在發展中互相依賴，結成一個“生態系統”，在這個“生態系統”中，企業之間更像是共生關系，多個共生關系形成了企業生態鏈的價值網。

當今的企業的競爭方式就是企業“生態鏈”之間的競爭。社會很多產品都是由生態鏈上的這些企業共同的支持和服務所完成，大企業不可能單獨完成企業生態鏈各環節的工作。明智的公司在制定戰略時不應僅僅從自身出發，而應當顧及合作伙伴以及整個商業網絡的健康發展。與他人分享財富的公司最終將會獲得財富，而只注重自己的短期利益、損害系統總體利益的公司，最終的下場是失道寡助。

手機產品的生態系統不僅包括設備的硬件和軟件，還包括開發者、應用軟件、電子商務、廣告、搜索、社交應用、基于地理位置的服務、全方位通訊以及其他很多東西。蘋果的應用程序商店鼓勵了成千上萬的獨立軟件開發商來提供這些App(應用程序)，因此IPhone本身就是個消費類產品，但同時也是個將App作為快速消費品提供給用戶的平臺，這種方式吸引并粘住了越來越多的軟件開發商和終端用戶，給其帶來了更廣闊的市場空間和豐厚的利潤回報。

正如有著80多年歷史的雄獅米高梅一樣，死在了生態系統的戰爭上。對于好萊塢整個主流而言，票房虧損并不意味著這部影片在整個過程中虧損。但是就米高梅而言，由于它沒有其他電視產業、消費品衍生產品的制作，甚至主題工作延伸的部分

(環球有自己的樂園，迪士尼有自己的城堡，華納有自己的哈利波特的樂園)，一旦在票房上失守，注定難逃虧損厄運。

總之，歷史不斷重演，那些轉型的巨頭們，帶給我們的是一個又一個啟示。那些錯失轉型好時機的企業，其溫水煮青蛙之后果讓人遺憾；而那些轉型有起色甚至成功的企業，其轉型過程也是驚心動魄，艱難曲折。無疑，在企業轉型求繼續發展的道路上，要么鳳凰涅槃，浴火重生；要么加速滅亡，銷聲匿跡!