營銷人員績效考核差異化立體分解

摘要：一套有效運行的營銷績效考核系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部對營銷人員管理的一個有力支撐，能真正實現(xiàn)績效管理對營銷人員的牽引作用。文章通過對營錯考核中常見矛盾的深入分析，對營銷績效考核體系進(jìn)行了差異化的立體分解。圍繞如何建立企業(yè)發(fā)展與營銷考核的內(nèi)在聯(lián)系。如何通過壓力傳遞來提升營銷團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：營銷考核 繢效 矛盾 指標(biāo)

中圖分類號：F240

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914(2011)03-241-02

在中國，營銷的強(qiáng)弱，往往是一個企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵因素，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，該如何考核營銷人員，成為一個常議常新的話題。處于初創(chuàng)期的企業(yè)．在為如何能夠占領(lǐng)市場份額、更好地生存而頭疼；處于快速成長期的企業(yè)，主要考慮如何讓營銷人員少捅漏子、讓高速行駛的企業(yè)不翻車；而處于成熟期的企業(yè)，則在思考如何讓企業(yè)的營銷策略落地、讓企業(yè)的營銷列車跑得更遠(yuǎn)。真正建立企業(yè)發(fā)展與營銷考核的內(nèi)在聯(lián)系，是重要的工作導(dǎo)向，是值得我們研究和關(guān)注的。

營銷考核，重心應(yīng)該考核什么?有人提出，以對企業(yè)最有利的原則，不能只強(qiáng)調(diào)銷量這一個指標(biāo)；有人建議，采用既有定量又有定性評估的雙重營銷考核模式；有人認(rèn)為，應(yīng)該增加市場占有率的考核；還有人強(qiáng)調(diào)客戶滿意率；有人則認(rèn)為營銷人員的收入還應(yīng)單列出一部分與公司整體贏利狀況掛鉤。可見。做好營銷人員的考核，關(guān)鍵還是在于我們?nèi)绾胃玫亟鉀Q營銷考核中的常見矛盾。

一、結(jié)果考核和過程考核的矛盾

在銷售類考核的眾多指標(biāo)中，可分成兩大類：結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)(銷售量、銷售額、利潤等)、過程導(dǎo)向指標(biāo)(鋪貨率、客戶開發(fā)率、拜訪達(dá)及率等)，是考核過程還是考核結(jié)果，根據(jù)考核對象而言還是有一般規(guī)律可循的。對于中高層主管．結(jié)果導(dǎo)向重于過程導(dǎo)向指標(biāo)，“高結(jié)果，低過程”；對于基層業(yè)務(wù)主管。過程導(dǎo)向指標(biāo)重于結(jié)果，“高過程，低結(jié)果”。如考慮企業(yè)自身所處的發(fā)展階段。考核結(jié)果還是考核過程就顯得比較復(fù)雜，在采取不同考核策略的基礎(chǔ)上還需要較多的細(xì)節(jié)處理。

創(chuàng)業(yè)初期，先活下去才是硬道理，這一時期的頭等大事就是要打開銷路。考核內(nèi)容應(yīng)該更簡單、明確，堅持結(jié)果導(dǎo)向，且指標(biāo)的制定宜粗不宜細(xì)。

快速成長期，強(qiáng)調(diào)激情與沖勁的初期考核已經(jīng)暴露出問題，不能適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展的需要．這個時期最重要的目的應(yīng)該是推進(jìn)營銷隊伍向正規(guī)軍轉(zhuǎn)變，考核內(nèi)容也應(yīng)由結(jié)果考核的一枝獨秀向“以結(jié)果為主、強(qiáng)化過程的行為管理”轉(zhuǎn)化，通過對兩者的考核權(quán)重配比，在細(xì)化定量指標(biāo)的基礎(chǔ)上關(guān)注營銷效率和過程。

成熟期。一般的營銷技巧逐漸效果受限，品牌拉動、營銷戰(zhàn)略落地成為主要驅(qū)動因素，營銷人員的戰(zhàn)略執(zhí)行力和自身能力持續(xù)提升、留住優(yōu)秀的營銷人員成為這一階段的重心，這一時期的結(jié)果考核應(yīng)精耕細(xì)作．充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。同時基于崗位管理體系或能力管理體系的能力考核開始凸顯作用，可與結(jié)果考核結(jié)合運用。

二、目標(biāo)細(xì)化和考核重點的矛盾

要保證考核重點。首先指標(biāo)不宜太多，抓住KPI即可，還必須保證考核目標(biāo)的直接性、可實現(xiàn)性和可衡量性，簡單舉例的話。可設(shè)置如銷售額、銷售量、費用率、新增有效客戶數(shù)等要素，可要求如某品項終端占有率排名較上年提升1位，可在參照歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，要求提高某項指標(biāo)增長率。但無論任何指標(biāo)韻設(shè)置都要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段和戰(zhàn)略，絕不是只對企業(yè)最終目標(biāo)做簡單的分解。

創(chuàng)業(yè)初期。主要突出銷售額指標(biāo)，不宜采用銷售毛利指標(biāo)或成將該指標(biāo)權(quán)重保持在較低水平，一般不再設(shè)立二級指標(biāo)，如銷售額指標(biāo)層級下，不再針對區(qū)域或產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，且盡可能少地進(jìn)行行為考核和能力考核，鼓勵營銷人員快速、靈活地把握市場機(jī)會，開拓市場。

快速成長期，結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)之間的權(quán)重比例，主要取決于營銷隊伍存在問題的嚴(yán)重性以及正規(guī)化管理的緊迫性。對于結(jié)果性指標(biāo)來說，應(yīng)將重點由“重量不重利”，轉(zhuǎn)移到“重量又重利”上來。同時，企業(yè)可通過對營銷工作日記的跟蹤，對客戶拜訪次數(shù)、銷售成功率、遵守營銷業(yè)務(wù)流程和管理流程等方面進(jìn)行考核，來關(guān)注營銷效率和過程。

成熟期，企業(yè)的整體營銷能力對營銷業(yè)績的影響越來越大，能力提升的狀況，成為影響企業(yè)營銷業(yè)績持續(xù)增長的主要因素，尤其在像家電、飲料以及其他家庭日用品等更接近完全競爭市場的行業(yè)中，應(yīng)該更加關(guān)注這個問題。不同于創(chuàng)業(yè)初期的“重量”和快速發(fā)展期“重利”，這一階段結(jié)果性指標(biāo)應(yīng)“重結(jié)構(gòu)化”．體現(xiàn)為對區(qū)域、客戶群、產(chǎn)品的全方位營銷結(jié)構(gòu)化考核，引導(dǎo)營銷人員如何去做，做到什么程度。成熟期考核開始在業(yè)績考核中加入了一定比例的能力考核，它的假設(shè)是高績效能夠包括兩方面：一方面是企業(yè)好的結(jié)果。一方面是員工高的能力。在能力考核上可以有營銷效率指標(biāo)，如銷售額與銷售費用的比率、一定時間內(nèi)開發(fā)的新客戶數(shù)、客戶滿意度等；也可以有能力要項評價，如信息收集的能力、客戶關(guān)系維護(hù)的能力、項目管理的能力等，用關(guān)鍵事件的方法、用營銷事實來測量營銷人員的實際能力水平。

三、存量與增量的矛盾

目前一些企業(yè)還在流行以銷量為主要指標(biāo)、以提成為主要分配方式的績效考核辦法，這種方法是短缺經(jīng)濟(jì)時代營銷人員跑馬占地式營銷的結(jié)果。當(dāng)時的市場基礎(chǔ)差別不大，在區(qū)域市場上進(jìn)行承包式管理，銷量自然成為主要業(yè)績指標(biāo)，由于市場的粗放式經(jīng)營，資源投人差別不大，幾乎可以不考慮資源投入的差別。而在當(dāng)今的市場條件下，如果精耕細(xì)作的人收入比不上粗放式種地的人，就違背了現(xiàn)代收入分配體制的本意，這樣的體系必然會導(dǎo)致內(nèi)部尋租的現(xiàn)象：想方設(shè)法分到好市場，千方百計爭投入(促銷、廣告、政策等)。

真正的績效應(yīng)排除下列因素對考核口徑的影響：第一，市場基礎(chǔ)。市場基礎(chǔ)是歷史的結(jié)果，不能簡單等同于營銷人員當(dāng)期績效。在進(jìn)行考核設(shè)置時要充分了解往年的業(yè)績對今年業(yè)績的影響。第二。非人力資源投入。企業(yè)對不同市場的資源投入不一樣，造成的提升速度自然有所不同，這不能簡單歸入營銷人員的績效，而應(yīng)充分考慮資源投入的效果。排除市場基礎(chǔ)和資源投入的一般性影響，排除一些不能為企業(yè)帶來利潤保證的收款方式的影響，對超過期限的應(yīng)收賬款進(jìn)行相應(yīng)處罰扣減后，確實由營銷人員的智慧和努力決定的營銷結(jié)果是其真正的績效。

我們可以將考核指標(biāo)分為“存量”和“增量”兩部分，“存量”是上年同期的業(yè)績，在正常的情況下大部分是市場基礎(chǔ)決定的，“增量”是當(dāng)期營銷人員有效工作的結(jié)果，一定程度上是營銷人員真正的業(yè)績。在決定收入時，考核指標(biāo)的存量與增量的含金量是不一樣的，筆者傾向于加大增量在增長性收人中的比重，而維護(hù)市場的存量則獲得有保障的基準(zhǔn)收入。在—些銷量低、市場不成熟的領(lǐng)域階段性加大分配計算公式中的市場難度系數(shù)，并把考核指標(biāo)的存量與增量區(qū)別開來，有效地減少尋租現(xiàn)象，將來輪崗調(diào)度也顯得相對容易些。

另外，提成制得以成立的前提，就是把多勞多得當(dāng)作人的天性。但這種天性只在一定范圍內(nèi)有效．當(dāng)市場開發(fā)到一定程度的時候，就會發(fā)生邊際效用遞減現(xiàn)象，在完成存量工作時，做增量，可能要付出超過以前數(shù)倍的勞動，大多數(shù)人很可能放棄“多勞多得”，而選擇“夠本就算”，所以，一定要打破營銷人員對既往考核指標(biāo)的繼承性。對考核指標(biāo)實行歸零式管理，把“夠本點”當(dāng)作新起點。

四、個人績效、團(tuán)隊績效與企業(yè)績效的矛盾

在所有激勵方式中，獎金顯得更為直接與速效，如何有效并合理地分配有限的獎金資源，如何在個人績效、團(tuán)隊績效和企業(yè)績效上合理平衡，是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的。

在創(chuàng)業(yè)初期，業(yè)務(wù)員往往較多地跑單幫，收入分配自然是包干制與提成制。在市場精耕的過程中，可能出現(xiàn)兩種方式的變化：一是大單幫變成小單幫。二是轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)分工基礎(chǔ)上的團(tuán)隊合作。此時，傳統(tǒng)的分百己體制無疑要遇到挑戰(zhàn)，一些企業(yè)應(yīng)用了為鼓勵整個營銷團(tuán)隊而另行設(shè)置的獎勵項目，一些企業(yè)出現(xiàn)了“個人完成任務(wù)只有在企業(yè)任務(wù)完成的前提下才能取得效薪”的考核方法，這些分配上的具體問題如處理不當(dāng)，將可能打擊績效優(yōu)秀的員工的積極性。

在為鼓勵整個營銷團(tuán)隊而另行設(shè)置的獎勵項目的分配問題上，傳統(tǒng)的方法是按崗位系數(shù)或者按績效得分情況進(jìn)行獎金分配。更進(jìn)一步者，按兩者的系數(shù)乘積進(jìn)行分配。這些分配方式較之早期的平均主義有了較大的提高，但在實際操作中還是經(jīng)常出現(xiàn)一些平衡沖突，根據(jù)這些現(xiàn)實問題，筆者建議采取動靜平衡的分配思路。靜態(tài)自然是指崗位所呈現(xiàn)的靜態(tài)差異，由此可計算出崗位標(biāo)準(zhǔn)獎勵；動態(tài)是指根據(jù)員工之間所表現(xiàn)工作績效的動態(tài)差異，進(jìn)行獎金調(diào)劑；關(guān)鍵還在于平衡，應(yīng)按產(chǎn)品等分類_范圍。對績效達(dá)不到團(tuán)隊平均水平要求的扣除較大比重的標(biāo)準(zhǔn)獎勵用于獎金調(diào)劑．即個人須達(dá)到—定的銷售點數(shù)才能折合成獎金。

至于“個人完成任務(wù)只有在企業(yè)任務(wù)完成的前提下才能取得效薪”的考核方法，在企業(yè)盈利水平不佳的情況下只能“肥的拖瘦。瘦的拖垮”，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理可能個人業(yè)績突出，卻因為整個團(tuán)隊朱完成任務(wù)而遲遲拿不到效薪，之所以出現(xiàn)這種怪現(xiàn)象，追根究底還是企業(yè)直接做了籠統(tǒng)而簡單的目標(biāo)分解，把個人的績效直接禁錮在企業(yè)績效之下。如何掛鉤，掛鉤多少，應(yīng)根據(jù)各企業(yè)的歷史情況、所處行業(yè)、薪酬結(jié)構(gòu)等不同情況具體確定。

以上方面的矛盾及解決方法在一定程度上也只是解決戰(zhàn)術(shù)方面的問題，日常工作中。營銷人員的管理是一個難點。有些營銷人員為了完成營銷任務(wù)，采取手段，甚至不惜損害企業(yè)利益，“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象嚴(yán)重，這些行為不是單純因為考核制度或方案的不完善才產(chǎn)生的。考核制度不能代替諸如培訓(xùn)、監(jiān)控等管理手段，即使在同一管理制度下，也會有截然不同的行為產(chǎn)生。必須說的是，績效考評不是萬靈的，不能代替日常的行政管理。筆者認(rèn)為，績效考評僅是一種策略管理工具．讓被考核者知道努力的方向和工作重心。至于一些程序性工作，用行政方法“正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰”等來管理，或許更有效。