付守杰:廣汽“先鋒官”

付守杰從接手廣汽本田伊始就開始推行變革，“我要改變廣汽本田，我一直在努力探索一條適合廣汽本田未來發展的道路。在這么激烈的競爭中，你不前進，很快就會被市場拋棄。”

對于偏居華南一隅的廣汽集團來說，付守杰所走過的職業歷程，代表了廣汽集團的發展路徑選擇。因為，這是一個類似“先鋒官”角色的人物。

付守杰在廣汽集團的開疆拓土，從雅閣開始。

開創“雅閣”模式

借助廣本的成功，付守杰在廣汽內部得以于真正展現他的才華和能力。而廣本的成功，實際上就是雅閣這款車的成功。基于此，付守杰也開創了一個“雅閣”模式。

此前，在雅閣被引進中國市場之前，眾多跨國品牌投放到中國市場的車型，很少或者幾乎沒有能夠與世界同步，雅閣成為了一個例外。多年以后，付守杰這樣評價這個同步引進的舉動。

“引進了與世界同步的車型，這是中國汽車業在產品導入模式上的創新，使中國消費者享受到了國際的先進產品。由于廣本以這種方式導入了新產品，使中國汽車市場，產品與國際迅速接軌，客觀上起到了推動作用。”付守杰如是說。

付守杰是這樣說，也是這樣做的，在他的主導下，全球第八代雅閣在中國的上市過程依然讓人記憶猶新。

不過，“酒香不怕巷子深”這句俗語，在激烈的中國汽車市場，并不客觀。好車叫好不叫座的例子比比皆是，這個時候，企業的營銷能力成為成敗的關鍵。還是在付守杰的主導下，提出“躍級而立”的第八代雅閣，在中高級車市場上開創性地實施“三年十萬公里”的售后服務變革，使對用戶的服務上升到一個新的層次，從而在服務上同步享受到了國際化的待遇。

在由廣本開創的4S模式成為中國汽車銷售的主流方式，并且幾乎所有在中國市場銷售的主流汽車品牌均采用了這種模式之后，面對銷售市場格局發生變化的市場現實，付守杰主導下的廣本又率先啟動了服務的升級程序，再次成為先鋒。

意義不單于此，雅閣的定價模式同樣值得人去探究。此前，付守杰在接受媒體采訪時曾表示，雅閣的定價促成了中國中級轎車的價格與國際接軌。在盈利性很好的情況下，早在2003年，廣本在雅閣同步換型的同時，就主動把價格降下來，回報用戶。而由于雅閣重新定價，中國車系的價格向國際接軌的進程得以推進，中國的用戶得到更多的實惠。

廣本和付守杰的成功，也是廣州的成功。作為中國國內汽車消費的重要市場，廣州在國內汽車消費占有很大的比重。在經歷了廣州標致的失敗之后，廣州的汽車工業曾一度迷失方向。隨后，廣本為廣州重啟汽車城夢想插上了翅膀。

在付守杰的推動下，廣本在提高產品競爭力，降低成本的同時，其國產化的進程也不斷推進，在這個過程中，廣州的汽車配套產業得到很好的發展，產生了一系列的良性循環效應，從而為廣州區域的汽車產業的發展打下了良好的基礎。也正是在廣本的垂范之下，日產和豐田后來相繼落戶廣州，日系三巨頭也實現了在廣州的順利會師。

事實上，對于付守杰來說，雅閣的成功并不是其在汽車行業里的第一次。而其經歷也足夠豐富。

從1982年到2000年，付守杰一直在沈陽稅務機關工作，歷任副處長以及局長，其間，1997年到1999年，他在美國伊利州立大學芝加哥分校完成了自己的MBA課程；從2000年開始，付守杰升任沈陽蘇家屯區副區長，其間還兼任松遼汽車總經理。也正是因為成功推動重組松遼汽車，付守杰初步積累了他在業界的聲望。

2004年8月份是付守杰人生的分水嶺，之前，他是按部就班的政府官員，之后，他加入搏殺激烈但是縱橫開闔的汽車工業。對于自己這種跳躍式的職業生涯，付守杰曾如是說：“很多時候，職業的選擇和時代有關，也和個性與興趣有關，從我2002年加入汽車行業開始，能深切體會到這個時代和這個行業的相互關聯，這不是巧合。”

他豐富而有趣的經歷，讓他總能夠在縱橫捭闔之時，保持著冷靜和鎮定。實際上，付守杰從接手廣汽本田伊始就開始推行變革，“我要改變廣汽本田，我一直在努力探索一條適合廣汽本田未來發展的道路。在這么激烈的競爭中，你不前進，很快就會被市場拋棄。” 不愿被市場拋棄的付守杰選擇了務實和創新。彼時，針對全球化的市場格局和態勢，中國的消費者也得以借助互聯網等越來越多的媒介而獲知更多的汽車消費信息。這個時候，廣本率先啟動全球同步投放車型，讓消費者感受到了足夠的尊重。而在產品層次上完成了一次創舉的廣本，隨即適應消費者對服務越來越重要的趨勢，又率先啟動了最貼心的售后服務。這個時候，雅閣想不創造神話都難。

眾所周知，相對于大眾和通用來說，廣本的產品線一直顯得很有限，就是在這種情況下，其還要面對東風本田對其產品線的分流。對于這個問題，付守杰早就給出了回答：“產品線長管理成本、制造成本也高，每個企業考慮的戰略不一樣，每一個產品都做好，單一車型規模最大化，這樣的效率是很高的。”

在這一指導思想的構建下，廣本的每一款產品都成為細分市場的明顯。雅閣如此，飛度、奧德賽也是如此。廣本的發展已經成為一個模式，這個時候，付守杰領導下的廣本，卻有了一個出任意料的舉動。

2007年7月，廣本宣布，在合資公司中率先推出“理念”合資自主品牌，從而再次開創了一個延續至今的潮流。正是在廣本率先在“合資自主”這一爭議話題上走出實質性的一步之后，其他品牌才紛紛得以跟進。付守杰，以他的眼光，再次成為廣汽和中國市場上的“先鋒官”。

此外，對于付守杰來說，他主導的廣本第二工廠建設，以及國內第一個由合資企業獨立投資、以獨立法人模式運作的汽車研發機構—廣汽本田汽車研究開發有限公司的創建，都彰顯了他作為企業掌門人的戰略眼光。

憑借在廣本的杰出表現，2008年年中，付守杰升任廣汽本田董事長，角色轉換之后，他并沒有止步于經營一線，隨后參與了廣汽收購長豐的復雜談判，并主動請纓成為整合之后的廣汽長豐董事總經理，遠赴湖南。

主導長豐變局

2009年5月，作為 《汽車產業調整和振興規劃》頒布實施后跨區域重組的第一例，廣汽再次成為行業的引領者。而對于全程參與了并購談判的付守杰來說，其再次成為廣汽的“先鋒官”，對融入廣汽旗下的長豐進行整合，換句話說，付守杰要承擔起完成廣汽和長豐的磨合重任。

對于這個使命，付守杰選擇了從小事著手。雖然工作地點從廣州北上到了長沙，但他仍然保持著和員工一起在食堂吃飯的習慣，他認為這樣可以傾聽到員工的真實想法。而其上任后的第一件事情，就是改善食堂，將原來5元的午餐標準提高到了9元，跟廣本、廣豐一樣，不僅有菜有肉，而且還有水果、飲料。這些看得見的改變，讓員工們感受到了切切實實的“關懷”。

“跟別的企業不同，一個長豐人背后，可能有幾個甚至十幾個長豐人，他們都是靠長豐吃飯的，所以要‘一榮俱榮’啊。”付守杰說，“從廣義上來說，磨合是永恒存在的，但從狹義上來說，我們已經度過了磨合期，企業運行越來越順暢。”

在穩定住人心之后，付守杰給廣汽長豐給出了方向：盤活資產，為未來自主和合資兩條腿走路奠定基礎。

鑒于此，重組之后的廣汽長豐發展戰略并沒有立即來個一百八十度的大轉彎，而是根據汽車市場發展的最新態勢和企業實際情況進行了調整。

目前，廣汽長豐擁有長沙、永州兩個整車制造基地，長沙、北京兩個汽車研發中心和衡陽、惠州兩個零部件生產基地，建立了較為完善的零部件配套協作體系以及布局合理的營銷服務網絡。

對于這些資產，付守杰表示，“因為我們的工廠有兩大基地，要想集中投入，必須確定我們今后的發展戰略，生產工藝改造和車型要匹配，不要頭痛醫頭，腳痛醫腳。要把問題考慮清楚后再動，才是有效的投入。”

先前，廣汽長豐主要的產品是SUV，過去主要以大客戶為主，只要能夠把握大客戶的信息，及時把產品推薦到位，就可以完成銷售工作。但這種單一的銷售模式，現在已經不能適應汽車市場的發展節奏，營銷模式的改革勢在必行。廣汽長豐的轉型就從經銷商由單一的大客戶銷售到面對市場開始。

隨即，付守杰提出了“三個轉型”的經營思想，要求企業從單一的SUV廠家向全系列乘用車企業轉型，產品從專業的SUV向家庭用車轉型，營銷從B2B向B2C轉型。

在既定SUV產品線的基礎上，為了應對SUV市場的“小型化”趨勢，廣汽長豐將原來的獵豹飛騰系列與獵豹CS7系列進行整合，以滿足城市家用SUV細分市場的需求。此外，轎車產品的研發上市也沒有松懈。

“這種情況下，長豐提出轉型，就必須將市場逐步打開。”付守杰稱，“這個計劃下達后，經銷商首先動了起來，開始了二、三級網絡的布點工作。”

面對崛起的二、三線市場，廣汽長豐改變了過去由委托人代銷的模式，推動經銷商直接投資設立銷售網絡，調動起了經銷商的積極性。根據規劃，廣汽長豐將對原來的經銷商渠道進行優勝劣汰，同時把銷售服務網絡加速向二、三級市場下沉，擴大獵豹與三菱兩個品牌的經銷商數量。

有評論指出：在付守杰的主導下，廣汽長豐的品牌形象開始轉變，從此前專業的SUV生產企業，開始轉向定位于面向私人消費者的汽車生產商，這一轉變，也為廣汽長豐轎車產品上市以及后續的發展鋪好了路。

雖然有眾多的變革和調整，但付守杰也有按兵不動的地方，那就是對技改的“零”投入。對于這一舉動，媒體幾乎給出了一致的解讀，付守杰領導下的廣汽長豐，將在合資上有所作為。

這個解讀很快成為了現實，2010年11月5日，三菱汽車和廣汽集團宣布締結合作備忘錄，設立三菱和廣汽各出資50%的新合資企業。

“付到長豐來的作用就是推進廣汽和三菱的合資，最好能順帶提升長豐的銷量和競爭力，可以說，他都成功了。”原長豐汽車的一位高層對《汽車觀察》稱。

而從廣汽長豐過渡到廣汽三菱，新的使命再次橫亙在付守杰面前。