著眼生態(tài)圈系統(tǒng)布局

未來十年任何汽車企業(yè)的勝出，不只是價值鏈的延伸和構(gòu)建，而是著眼于生態(tài)圈戰(zhàn)略布局及系統(tǒng)運營的成功。

過去十年，中國汽車市場接二連三超越德國、日本、美國，一躍成為全球最大的新車市場。但放眼世界，中國自主品牌企業(yè)就世界汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與轉(zhuǎn)移來看，他們還遠不能承擔(dān)起汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的重任，也距真正意義上的全球競爭力相差甚遠，自然不能夠承接起汽車產(chǎn)業(yè)從歐洲到美國，再從日本向中國轉(zhuǎn)移的歷史使命。

如果說過去十年，任何汽車企業(yè)的成功是非整車廠主體自身的成功，而是源于整個產(chǎn)業(yè)價值鏈系統(tǒng)競爭力的發(fā)力；那么未來十年，任何汽車企業(yè)的勝出，將不只是價值鏈的延伸和構(gòu)建，而是著眼于生態(tài)圈戰(zhàn)略布局及系統(tǒng)運營的成功。

金融危機以來，世界經(jīng)濟運營模式、技術(shù)變革及信息模式都已發(fā)生劇烈變化，企業(yè)的運營環(huán)境也受到了巨大沖擊，中國在轉(zhuǎn)型過程中有過之而無不及，國內(nèi)汽車企業(yè)至少還要面臨以下四方面的挑戰(zhàn)：一是國際壓力下碳排放減少40%的承諾；二是中東“茉莉花”革命浪潮背景下石油價格不斷攀升的事實以及國內(nèi)原油進口依賴度超過50%的困境；三是正在加速的城市化進程，未來十年約有1.5億農(nóng)村人口涌向城市帶來的巨大交通壓力；四是中國人口紅利逐步削減以及勞動力成本持續(xù)快速上升的必然趨勢。

上述四大挑戰(zhàn)將呈加速度的方式逼迫汽車企業(yè)必須嚴陣以待，哪家企業(yè)能夠有效突破瓶頸，就會獲得未來十年甚至二、三十年順暢發(fā)展的助力器。在這種情勢下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需高瞻遠矚，著眼戰(zhàn)略布局，經(jīng)營未來。為此，筆者對本土汽車企業(yè)提出以下兩點建議：

第一，不要局限在產(chǎn)業(yè)價值鏈的延伸與構(gòu)建，而要著眼于戰(zhàn)略生態(tài)圈系統(tǒng)的布局。在節(jié)能減排壓力下，汽車企業(yè)不只是僅加快新能源汽車的開發(fā)以及電動汽車系統(tǒng)的電機、電池等相關(guān)環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸和重組，還需在碳排放交易規(guī)則、碳稅制定的標準等方面深入了解，并對合同能源管理模式的國家政策法規(guī)有清晰的認識，這樣才能在利用規(guī)則并在規(guī)則的指導(dǎo)下做好技術(shù)開發(fā)和新能源應(yīng)用。

如果電動汽車開發(fā)及規(guī)模生產(chǎn)能夠與稀土礦產(chǎn)開發(fā)企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，甚至通過資本的力量進行參股或控股，那就意味著會在未來核心資源上獲得先發(fā)優(yōu)勢，如同長虹當(dāng)年壟斷晶體管、三星買斷液晶屏一樣，只要在產(chǎn)業(yè)鏈上游形成絕對競爭力，就有制勝未來的基礎(chǔ)；如果汽車企業(yè)能夠通過互聯(lián)網(wǎng)與汽車GPS等電子終端形成全面互動，自然可以獲得車主的青睞，并能占領(lǐng)最為寶貴的消費者心智資源；如汽車還能夠通過物聯(lián)網(wǎng)和家中廚房電器進行有效對接，那么“還未到家飯就已煮熟”的未來就不再遙遠。

第二，不要過多強調(diào)自主品牌和民族情結(jié)，而是要放眼全球、布局全球。

試想，如果豐田、本田只局限在日本本土市場，而把所有的生產(chǎn)線放在國內(nèi)，那么隨著此次日本地震海嘯的沖擊，日本企業(yè)將九死一生；上海通用在深入了解中國消費者在美歐汽車的選擇上更傾向于歐產(chǎn)的心理后，其新君威、新君悅的引進和宣傳則盡量淡化美國元素而強化歐寶血統(tǒng)，在競爭最為激烈的中級車市場斬獲頗豐。

中國汽車企業(yè)不得不面對勞動力成本快速上升的巨大挑戰(zhàn)，阻擊戰(zhàn)刻不容緩。筆者希望中國本土汽車企業(yè)不僅僅是要走出去，更要樹立全球觀，以全球思維對陣全球性企業(yè)。

正如BMW總裁在聽到記者介紹其是德國寶馬公司的CEO時所說的：“對不起，我是國際的BMW，而不是德國的BMW。”相信，中國自主品牌企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如果有一天也能作出上述致辭時，那意味著中國汽車才真正國際化了。