如何讓員工不為錢而戰

崗位的設計者應確保工作能夠讓員工們可以做出選擇，發展技能，建立有意義的人際網絡，做有意義的事情。

獎金和股票期權往往能提高業績。但是，它們也會導致不道德行為，加劇人員流動，引起嫉妒和不滿。沃頓商學院管理教授亞當·格蘭特(Adam Grant)和吉特德拉·辛格(Jitendra Singh)認為，商業中作為主要激勵手段的金錢激勵現在應當減少。相反，雇主應該更加注重內在動機。

一種公理

有一種管理思想，即企業領導的主要任務是最大限度地提升股東利益。而具體到公司環境中，這種觀點就變成了對于員工進行基于業績的經濟激勵。人們似乎認為：只要激勵得當，人們就會努力地提高業績，從而提升公司的業績。

然而，批評者指出，許多高層管理人員由于短期業績而贏得豐厚報酬，但最終卻給公司帶來災難，高管的天價薪酬引起了媒體和公眾嘩然，可即便如此，這樣的薪酬體系仍然在繼續。

事實上，有證據表明這些獎勵可以激發更好的業績和生產率。為了評估多個研究的結果，研究人員使用了一種叫做Meta分析的方法。愛荷華大學的薩拉瑞斯(Sara Rynes)和她的同事做出了總結：對員工個人進行經濟激勵平均能提高其業績和生產率各達42％和49％。

重要的風險

幾年前，通用磨坊旗下的公司綠巨人公司的一個工廠出了個問題：在冷凍豌豆的包裝袋里發現了昆蟲的殘肢。為了提高產品質量和清潔度，管理人員設計了一個獎勵計劃，通過找到昆蟲的殘肢，員工可以獲得獎金。結果員工的反應是從家里帶來昆蟲的殘肢，將其放入冷凍豌豆的包裝內，然后“找到”這些殘肢以賺取獎金。

激勵可以提高業績，但他們不能保證員工以最道德或講倫理的方式獲得獎勵。當人們因實現目標而獲得回報時，他們更可能作出不道德的行為。尤其當員工就差一點就能達成目標時更可能會作弊。哈佛商學院的邁克爾·延森甚至認為，通過作弊方式賺取獎金，比如將半成品裝箱發貨或扭曲報表數據以超越分析師的預期，已經成為許多公司的通常做法。

如果存在高額的經濟激勵，很多員工將跨越倫理的界限，以贏取獎金，他們會說服自己為達目的可以不擇手段。除了鼓勵不良行為外，經濟激勵會造成薪酬差距，從而加劇員工流動，影響業績。

當經濟激勵基于業績時，做同樣工作的管理人員和普通員工將得到不同的報酬。許多研究表明，人們衡量薪資的時候往往是看絕對數，以及看他們的同行拿多少。因此，薪酬差異可能導致沮喪、嫉妒、失望和不滿。這是因為薪資不僅讓我們能夠養活自己和家人，它也反應我們的價值和在企業中的地位。

巴黎圣母院的麥特·布盧姆(MattBloom)發現，薪酬差距較大的企業的管理層和員工的流動率更高。他還發現，相比其他球隊，球員之間薪酬差距最大的美國職業棒球大聯盟棒球隊輸掉的比賽更多，得分更少，失分更多。高業績員工帶來的好處似乎被低業績員工的負面影響抵消，因為他們覺得受到了不公平待遇，并因此變得更不努力。

同樣，高層管理團隊之間薪酬差距較大的高科技公司具有較低的平均市凈值和股東回報。雖然基于個人對公司的價值的薪資體系表面上沒有問題，它卻有可能影響團隊協作，因為高管們往往會互相攀比。

自主性與能力的意義

因此，經濟激勵產生的良好結果需要和不良結果加以權衡。這些不良反應包括：鼓勵不道德的行為；導致薪酬差距從而降低業績并加劇員工流動；減少工作中的內在興趣。

斯坦福大學的琪普希思(ChipHeath)發現，管理者往往太看重外在激勵：他們太依賴經濟獎勵，低估了內在動機的重要性。如果工作能夠讓人可以做出自主選擇，發展自己的技能，做有意義的事情，那么人們往往會非常努力并取得良好業績。

大量研究表明，當個人和團隊被給予自主權時，他們往往對工作更負責，投入更多時間和精力，開發更高效和創新的流程，最終生產的質量和數量都更高。

研究表明，當員工被給予掌握和學習的機會，他們自然會利用機會去學習和貢獻。例如，在英國謝菲爾德大學的托比·沃爾(Toby Wall)和同事的研究中，生產設備的操作員被給予了培養設備修理能力的機會，而不是等著工程師、程序員和主管來修。操作員抓住這個機會，想了辦法來減少停機時間，并學習了如何防止未來出現問題。

舉個例子，當大學籌款者遇到得到他們資助的學生，他們的每小時通話數量就會翻倍，每周的籌款額上升500％。又比如，放射科醫生正在評估一張X光片子，在他看到這位病人的照片后，他們會更感同身受，更努力工作，提高診斷的準確性。

研究一致表明，員工流動的最大原因不是薪資，而是與上司、同事和客戶的關系。佐治亞州立大學的羅杰·格里菲斯(RodgerGriffeth)牽頭的meta分析表明，與直接上司關系的質量對員工的辭職決定的重要性是薪酬水平和對薪酬滿意度的兩倍以上。即使是很小的、但真誠的感謝也能讓員工感覺受到重視。哈佛商學院吉諾(Francesca Gino)進行的一項研究中，在一個外部經理去看望呼叫中心員工，對他們的工作表示贊賞之后，一周內他們的努力增加了51％。總之，與集體的關系對留住人才和提高工作自覺性非常重要。

創造適當的氛圍

管理者還應該更多地考慮經濟獎勵的象征意義：誰來授予，為什么授予，在哪里授予，向誰授予。

當獎勵是由高級領導來授予時，員工會覺得更有意義。例如，谷歌現在很少授予“創始人獎”，而改為授予金額更小的管理層獎勵，而且往往由佩奇和布林會親自頒獎。這種頒獎會讓獎勵更有分量，但也更凸顯了薪酬的差距。通過對經濟激勵的精心設計以傳遞更大的象征意義可以提升激勵的正面效果和減少其不良后果。

那么，關于經濟激勵的總體情況是什么樣的呢?我們相信，經濟激勵在發揮員工積極性方面有重要作用，但是在現實中，人的動機比金融化模型構建出的簡單設想要復雜的多。過度依賴經濟激勵可能導致意想不到的后果，并會起到恰好相反的作用。