創(chuàng)業(yè)者和管理者的角色沖突研究

摘要：本文分析了在企業(yè)成長過程中，創(chuàng)業(yè)者和管理者的角色沖突的原因，并提出由于管理者的角色是受組織活動的本質(zhì)決定的，并且任何企業(yè)在其發(fā)展歷程中都存在著創(chuàng)業(yè)活動和管理活動，所以創(chuàng)業(yè)者和管理者角色是沖突與融合的統(tǒng)一體。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)活動 創(chuàng)業(yè)家角色 管理者角色

創(chuàng)業(yè)活動和管理活動是同時存在組織中，沒有哪個管理者不面對創(chuàng)業(yè)活動，也沒有哪個創(chuàng)業(yè)家不面對管理活動。但是創(chuàng)業(yè)活動和管理活動存在本質(zhì)差別。創(chuàng)業(yè)活動更加側(cè)重識別、挖掘和探尋新機(jī)會，將創(chuàng)新行為商業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)活動；管理活動更加側(cè)重計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)和控制，注重資源和權(quán)利的分配。

一、創(chuàng)業(yè)家與管理者角色的沖突

管理活動和創(chuàng)業(yè)活動雖然存在一定的互補(bǔ)和支持關(guān)系，但有沖突是一個不爭的事實(shí)。它導(dǎo)致管理者角色和創(chuàng)業(yè)家角色也存在相互矛盾的地方，管理人員每天都在這樣的“窘境”中處理業(yè)務(wù)。管理活動一方面將資源分配并保持組織的穩(wěn)定性和秩序，另一方面容易造成組織的僵化、冒險的減少、激勵的弱化、環(huán)境的適應(yīng)性減弱，降低了創(chuàng)業(yè)活動對企業(yè)面對新機(jī)會、開發(fā)新機(jī)會的能力。管理活動對創(chuàng)業(yè)活動的負(fù)面影響是創(chuàng)業(yè)家和管理者角色的主要沖突，包括：組織僵化、冒險減少、激勵弱化、環(huán)境適應(yīng)性減弱等四個方面。

1．組織僵化

Leonard-Barton指出，當(dāng)公司中某種根深蒂固的知識體系阻礙革新時，這種企業(yè)核心僵化就會導(dǎo)致企業(yè)核心能力的功能紊亂。既然以追求秩序和穩(wěn)定為目的的傳統(tǒng)管理活動所維持的核心能力能夠產(chǎn)生足夠的組織慣性，那么過去成功的管理經(jīng)驗(yàn)會阻礙企業(yè)識別激進(jìn)的新機(jī)會。另外，將新機(jī)會商業(yè)化的經(jīng)營模式和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)也會固定在原有的管理模式當(dāng)中，這樣就制約了公司創(chuàng)業(yè)家精神在企業(yè)創(chuàng)新中發(fā)揮的作用。

2．冒險減少

即使公司不存在組織僵化的問題，在面對新的機(jī)會的時候，可能也不再喜歡冒險。埃萊恩#8226;莫薩歐凱將企業(yè)分為資源缺乏的富有企業(yè)家精神的企業(yè)和現(xiàn)有資源豐富的企業(yè)，因?yàn)樵谫Y源缺乏的富有企業(yè)家精神的企業(yè)中，資源利用的機(jī)會受到限制，因此企業(yè)就需要不斷地識別新的機(jī)會，不斷地冒險。而資源豐富的企業(yè)只需要充分利用現(xiàn)有資源就能夠得到巨額的利潤。這樣，富有企業(yè)家精神的企業(yè)需要不斷采用創(chuàng)業(yè)活動，以激進(jìn)的變革方式，獲取成功的機(jī)會；而資源豐富的企業(yè)可能更多地采用管理活動，合理地利用現(xiàn)有資源和少量的漸進(jìn)式創(chuàng)業(yè)活動，獲取利潤。所以在公司中傳統(tǒng)的管理活動充分利用現(xiàn)有資源，使創(chuàng)業(yè)的冒險減少了。

3．心理激勵弱化

Mosakowski認(rèn)為在企業(yè)創(chuàng)造性資源的利用上，這種由于管理活動中心理激勵弱化，而導(dǎo)致的責(zé)任逃避更為明顯，這樣導(dǎo)致企業(yè)不可能將有限的時間和精力集中到新機(jī)會的識別上，創(chuàng)業(yè)活動在企業(yè)中力量也就隨之減弱。

4．環(huán)境適應(yīng)性減弱

由于市場的不確定性和技術(shù)革新的突飛猛進(jìn)，資源投入多導(dǎo)致的組織慣性，習(xí)慣形成了的管理活動不善于識別出新的機(jī)會，使企業(yè)不適應(yīng)外部環(huán)境的劇烈變化。Christensen指出卓越的公司正是因?yàn)榱己玫墓芾砘顒樱顾麄儾荒苓m應(yīng)新技術(shù)對產(chǎn)品和市場的沖擊。在產(chǎn)業(yè)歷史上，失敗的大公司都具有良好的管理制度，又因?yàn)槠渥吭降闹贫榷秘?fù)盛名。但正是這樣的公司不能適應(yīng)環(huán)境的變化，最終被新的廠商所替代。

總之，在當(dāng)前的市場競爭中，許多企業(yè)由于管理活動對企業(yè)的創(chuàng)造力產(chǎn)生的制約作用，不得不更多地發(fā)揮創(chuàng)業(yè)活動的作用來促進(jìn)活力，這就需要認(rèn)清創(chuàng)業(yè)家和管理者角色是相互補(bǔ)充，相互融合的，同時相互有沖突，所以分清創(chuàng)業(yè)活動和管理活動，明確定位創(chuàng)業(yè)家和管理者的角色定位，克服管理者角色對創(chuàng)業(yè)家的負(fù)面影響，才能制定企業(yè)成長中合理的創(chuàng)業(yè)家和管理者角色融合的機(jī)制。

二、創(chuàng)業(yè)家和管理者角色的融合

從創(chuàng)新內(nèi)容和層次的角度來看，企業(yè)家和管理者的職能和角色定位存在顯著差異。企業(yè)家的職能和角色往往隨著影響宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的“創(chuàng)新”活動的終止而發(fā)生轉(zhuǎn)變。從企業(yè)家理論和管理者理論的基礎(chǔ)文獻(xiàn)來看，企業(yè)家和管理者兩種職能和角色定位，其創(chuàng)新的內(nèi)容和層次是不同的。前者重在改變經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的宏觀問題，改變企業(yè)配置資源的方式和方向，企業(yè)的邊界、行業(yè)的邊界，市場結(jié)構(gòu)因此而可能發(fā)生變化后者則旨在優(yōu)化企業(yè)組織范疇內(nèi)的微觀問題，提升企業(yè)組織邊界內(nèi)的資源配置效率和業(yè)務(wù)績效，往往不伴隨企業(yè)邊界的變化。

“融合說”是指創(chuàng)業(yè)活動和管理活動都存在不同的規(guī)律和特征，但是他們存在各自的缺陷和問題，因此只有兩者相互融合、相互補(bǔ)充，才能企業(yè)管理者明確創(chuàng)業(yè)家和管理者角色在自身的定位，才不能孤立地看待自身的角色定位。

關(guān)于創(chuàng)造性企業(yè)活動和資源分配性企業(yè)活動對公司管理者角色的要求，不同的學(xué)者對此闡述了不同的看法。哈佛大學(xué)的克雷頓#8226;克里斯滕森認(rèn)為典型的大公司具有良好的組織管理機(jī)制即價值體系，在面對突破性創(chuàng)新機(jī)會時，很難包容一個全新的價值體系，所以需要建構(gòu)一個與新機(jī)會市場規(guī)模相當(dāng)?shù)慕M織容納新的價值體系。豪斯凱斯和巴森尼茨指出只有經(jīng)理人員主動創(chuàng)業(yè)，以創(chuàng)新思維出發(fā)，超越有形資源，發(fā)揮公司創(chuàng)業(yè)家精神，抓住新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會，克服核心能力對創(chuàng)新的殺傷力，建立彈性機(jī)制，在組織中進(jìn)行創(chuàng)新活動，并使之商業(yè)化，才能超越核心能力和組織慣性導(dǎo)致的難以克服的核心剛性，這樣才能創(chuàng)造出大公司的持久競爭優(yōu)勢。所以大公司的管理者角色與創(chuàng)業(yè)家角色的融合構(gòu)成了公司創(chuàng)業(yè)家戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)。

三、總結(jié)

綜上所述，由于企業(yè)的戰(zhàn)略活動，可以從不同層次上劃分為管理活動和創(chuàng)業(yè)活動，所以，創(chuàng)業(yè)者的角色和管理者的角色存在著沖突。但從總體企業(yè)戰(zhàn)略活動的實(shí)施系統(tǒng)而言，管理活動和創(chuàng)業(yè)活動是相互關(guān)聯(lián)與融合的。因此，創(chuàng)業(yè)者的角色和管理者的角色也同樣存在著融合。因此，我們嘗試建構(gòu)了創(chuàng)業(yè)家和管理者角色的融合機(jī)制（見圖1），指出只有對創(chuàng)業(yè)活動和管理活動明確的識別，才能將融合在企業(yè)管理者身上的創(chuàng)業(yè)家和管理者角色進(jìn)行劃分，克服角色沖突，實(shí)行有效的融合。只有在二者有效和諧融合的基礎(chǔ)上，才能針對性地分配資源，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，在創(chuàng)造、完善和保持已有的核心競爭能力的同時，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢和競爭能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]Leonard-Barton．core capablilties and core rigidities，Stategic Management Journal，13（special summer issue），1992．

[2]Christensen，G.M．The innovator’s Dilemma：when new technologies cause great firms to fail， Harvard Busness Press，1997．

[3]埃萊恩#8226;莫薩歐凱．富有企業(yè)家精神的企業(yè)遭遇的資源問題：資源越少越好．戰(zhàn)略型企業(yè)家．經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002．

[4]克雷頓#8226;克里斯滕森．創(chuàng)新者的窘境．江蘇人民出版社，2001．