運(yùn)用自我實(shí)現(xiàn)法探索柔性管理

洛陽石化是國家第五個(gè)“五年計(jì)劃”期間批準(zhǔn)建設(shè)的第一套單系列500萬噸／年煉油企業(yè)。經(jīng)過油品質(zhì)量升級(jí)改造，到2010年底，已是一座原油年加工能力達(dá)1000萬噸集煉油、化工、化纖于一體的綜合型石油化工企業(yè)。近年來，企業(yè)的改革發(fā)展不斷深入，生產(chǎn)裝置不斷增多，原油加工量連年遞增，增量不增人，崗位用人越來越緊張，加上利益分配的重新調(diào)整與新機(jī)制相適應(yīng)的管理制度相繼出臺(tái)等，思想政治工作和基層的管理難度日益增大。面對(duì)改革發(fā)展的新要求，結(jié)合實(shí)際，大膽探索實(shí)踐，運(yùn)用自我實(shí)現(xiàn)法，即根據(jù)需要層次論，廣泛建立人與人之間真誠的和諧關(guān)系，最大限度地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的潛在能力，促使職工自我調(diào)節(jié)，增強(qiáng)管理柔韌性，從而達(dá)到自我完成的方法，來加強(qiáng)和提升思想政治工作的效果。

注重情理交融，實(shí)現(xiàn)自我轉(zhuǎn)變

管理最重要的對(duì)象是活生生的人，人最活躍的因素就是思想。管理過程只要講透了情，講明了理，達(dá)到情理交融，就會(huì)取得事半功倍的效果。教育心理學(xué)的“羅森塔爾效用”講的就是這個(gè)道理，即深厚的情感能激發(fā)人們的自信、自強(qiáng)和自豪心理，從而產(chǎn)生自發(fā)的內(nèi)在動(dòng)力，使其朝著預(yù)想的方向發(fā)展。單位有名大學(xué)生，知識(shí)面很寬，但性格比較內(nèi)向。在一次裝置大檢修中，他看到其他大學(xué)生多被安排從事檢修質(zhì)量檢驗(yàn)等技術(shù)性工作，自己卻被安排現(xiàn)場監(jiān)火，內(nèi)心就產(chǎn)生了不被重用的錯(cuò)覺，不但工作消極，而且多次找有關(guān)部門要求調(diào)動(dòng)工作。去年人員崗位調(diào)整時(shí)，單位根據(jù)他個(gè)人的特長和平時(shí)表現(xiàn)，分析認(rèn)為他工作責(zé)任心強(qiáng)，操作技能比較過硬，一時(shí)的不佳表現(xiàn)是由于心理調(diào)節(jié)能力較差所致。于是，對(duì)癥下藥，從思想、生活、工作多方面關(guān)心人手，因勢利導(dǎo)消除了心理隔閡；并在考試和考核基礎(chǔ)上，量才而用把他從崗位外操調(diào)為崗位內(nèi)操。領(lǐng)導(dǎo)的公心和關(guān)心驅(qū)散了他心上的烏云，他心情好了，干勁大了，幾乎每次上班都提前30分鐘到崗，成為單位生產(chǎn)操作崗位的技術(shù)能手。單位還有一個(gè)班組，多年來積累問題較多，鬧不團(tuán)結(jié)的、有思想情緒的、講風(fēng)涼話的，曾經(jīng)一段時(shí)間，單位對(duì)該班的人員調(diào)整都比較困難。分析原因有三，一是過去單位對(duì)該班批評(píng)的多鼓勵(lì)的少，職工有思想情緒；二是在解決生產(chǎn)難題時(shí)，聽取該班意見不夠，職工心里不服；三是一些職工主觀上過高評(píng)價(jià)個(gè)人和班組，而單位引導(dǎo)又不夠。了解實(shí)情后，單位首先開展了“優(yōu)秀班組應(yīng)具備哪些條件”大討論，其次制訂和完善了相應(yīng)的工作制度和程序。與此同時(shí)，找該班職工促膝談心，找班長交換看法，做到鞭辟入理，既講班組的成績，又講班組的不足；既講班組管理技巧，又講班組努力方向。同時(shí)在該班出現(xiàn)點(diǎn)滴進(jìn)步時(shí)，及時(shí)給予肯定，促使更上一層樓，讓其產(chǎn)生爭創(chuàng)先進(jìn)的內(nèi)在動(dòng)力。單位的思想工作和有情管理，使職工實(shí)現(xiàn)了自我轉(zhuǎn)變，后來該班不僅項(xiàng)項(xiàng)工作走在前，而且成了企業(yè)的先進(jìn)班組。

注重骨干參與，實(shí)現(xiàn)自我教育

在日常工作中，相信很多人都有這樣的經(jīng)歷和體會(huì)，制定出臺(tái)一項(xiàng)管理措施，執(zhí)行者身處其外和身臨其境是大不一樣的。執(zhí)行者親自參與一項(xiàng)工作的策劃和方案制定，對(duì)其內(nèi)容的認(rèn)識(shí)就會(huì)由表及里、由淺及深，參與制定的過程，也是加深理解、自我教育的過程。記得有一次，由于發(fā)展的需要，企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行重大人員重組，單位人員要從120余人減到55人，由于減員幅度大，適應(yīng)過程短，從心理到實(shí)際操作大家都備感壓力。怎樣才能很好地落實(shí)要求，做到生產(chǎn)平穩(wěn)、管理加強(qiáng)、隊(duì)伍穩(wěn)定，是擺在面前的新課題。通過對(duì)企業(yè)方案的學(xué)習(xí)分析，考慮自身情況，單位制訂了骨干參與原則，并以此來解決職工中的思想問題、調(diào)整中的公正問題、操作中的實(shí)際問題。人員調(diào)整幅度這么大，分析面臨三種現(xiàn)實(shí)情況，一是生產(chǎn)骨干調(diào)出后，內(nèi)部將如何優(yōu)化；二是競爭上崗迫在眉睫，將如何實(shí)施；三是大批骨干調(diào)出，生產(chǎn)操控能力明顯下降，將如何提高職工的操作技能。千難萬難，千頭萬緒，關(guān)鍵還是人的問題。為使職工能和單位同心同德，不留疑慮，單位成立了由黨政工團(tuán)、生產(chǎn)骨干和職工代表參與的工作小組，依靠職工先后進(jìn)行民主測評(píng)5次，討論修改單位落實(shí)方案13次，采取其他方式與職工思想溝通80多人次，堅(jiān)持做到了“五個(gè)一起”即工作思路大家一起理，調(diào)整方案大家一起定，方案實(shí)施大家一起操作，相互監(jiān)督大家一起落實(shí)，改革效果大家一起評(píng)價(jià)。通過考試和考核，客觀有序地合并了崗位；在討論完善的基礎(chǔ)上，出臺(tái)實(shí)施了競爭上崗方案；在統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的前提下，著力推出了“定崗輪換機(jī)制”等。在事后單位組織的工作滿意度測評(píng)中，表示滿意或基本滿意者達(dá)100％。實(shí)現(xiàn)了單位改革的“5432”目標(biāo)，即克服五個(gè)難點(diǎn)，采取四項(xiàng)措施，達(dá)到三個(gè)要求，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)滿意。使留者安心，走者順心。

注重?fù)Q位思維，實(shí)現(xiàn)自我調(diào)節(jié)

換位思維也就是我們平時(shí)說的“將心比心”，即站在對(duì)方角度去設(shè)身處地的思考問題。俗話說，要想公道，打個(gè)顛倒。由于每個(gè)人站的角度不同，對(duì)同一問題的看法就會(huì)大相徑庭。蘇東坡“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同”的詩句，講的也是這個(gè)道理。為了引導(dǎo)職工能相互理解、換位思維，單位在安排學(xué)習(xí)時(shí)，把“換位考慮與適者生存”命題，作為內(nèi)容進(jìn)行大討論，廣泛討論和正確引導(dǎo)，使大家考慮問題的思維方法有所改變，使多數(shù)職工認(rèn)識(shí)到總是本位而不換位，總是強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境而從不主動(dòng)適應(yīng)的思維方式，對(duì)工作和生活都是極其有害的。通過深入現(xiàn)場、深入崗位、深入職工，管理層對(duì)操作層有了更深刻的心理體驗(yàn)，理解、引導(dǎo)、關(guān)心成為主流。操作層對(duì)管理層人員的工作職責(zé)和內(nèi)容也有了進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。過去一些操作層人員錯(cuò)誤的認(rèn)為，具體工作是我們工人干的，技術(shù)人員沒啥用，也正是由于認(rèn)識(shí)有偏差，使得工作中常出現(xiàn)對(duì)立情緒。思維方式的調(diào)整，相互之間更好地實(shí)現(xiàn)了心理溝通、工作交流、精誠團(tuán)結(jié)、分工合作。單位在定崗定編、分流人員過程中，一些職工思想觀念滯后，遇事從個(gè)人角度考慮的比較多，而缺乏大局觀念，使得工作推進(jìn)很難。單位領(lǐng)導(dǎo)在關(guān)鍵階段，集中兩天時(shí)間同30多位職工進(jìn)行了個(gè)別談心，有一個(gè)星期天，一名職工晚上9點(diǎn)多鐘在班上打電話，想找領(lǐng)導(dǎo)談?wù)劊I(lǐng)導(dǎo)二話沒說就趕到崗位，一直談到晚上11點(diǎn)多鐘。通過給職工講企業(yè)改革方向，講單位實(shí)際情況，講職工個(gè)人的適應(yīng)性，講企業(yè)今后的發(fā)展，講職工理念的轉(zhuǎn)變等，一步步把職工引導(dǎo)到單位管理者的角度，使職工由被動(dòng)執(zhí)行變?yōu)橹鲃?dòng)參與，從而積極支持了各項(xiàng)措施的落實(shí)，并在完善內(nèi)部管理等方面提了不少好的建議。同時(shí)，單位也充分考慮和理解個(gè)別職工的困難，能解決的，絕不拖延，需要企業(yè)層面幫助的，及時(shí)反映，爭取得到妥善處理。干群之間的換位思維，使大家認(rèn)識(shí)問題的角度偏差得到有效的校正，實(shí)現(xiàn)了相互之間的自我心理調(diào)節(jié)。

注重機(jī)制創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)自我充電

工作機(jī)制是指一個(gè)工作系統(tǒng)的組織或部分之間相互作用的過程和方式，是系統(tǒng)的工作制度。人是生產(chǎn)力最重要、最活躍的因素，動(dòng)之以情曉之以理可以促使人自我轉(zhuǎn)變，推行實(shí)施新機(jī)制也能達(dá)到同樣的效果。工作中針對(duì)部分職工對(duì)以往的崗位調(diào)換有意見，對(duì)學(xué)習(xí)新技術(shù)不很感興趣，對(duì)營造良好的工作環(huán)境缺乏信心的實(shí)際，單位及時(shí)制定實(shí)施了“通過考試考核建立競爭上崗機(jī)制方案”，崗位用人實(shí)現(xiàn)了“不憑主觀憑客觀、不憑關(guān)系憑業(yè)績、不憑年齡憑水平”。過去那種誰也不能把我變成“副工人”的說法沒了，風(fēng)氣正了，責(zé)任心強(qiáng)了，技術(shù)求精了，工作求實(shí)了。在抓職工素質(zhì)教育上，單位推出了“多學(xué)多得”機(jī)制。這一機(jī)制的主要特點(diǎn)是：單位每月拿出部分獎(jiǎng)金作為基金，每季度末組織一次業(yè)務(wù)技能考試，將成績劃分四個(gè)檔次，月獎(jiǎng)勵(lì)按相應(yīng)檔次的計(jì)獎(jiǎng)系數(shù)發(fā)放，考試不及格者不得此獎(jiǎng)，考試好者多得獎(jiǎng)，并同競爭上崗掛鉤，從而達(dá)到全面提高職工業(yè)務(wù)技能的目標(biāo)。該機(jī)制的建立，相當(dāng)于給多勞多得分配加了一個(gè)智能系數(shù)。有的人雖然工作干得不錯(cuò)，由于業(yè)務(wù)考試不理想，在獎(jiǎng)勵(lì)上受到了影響，但他們考慮的不是眼前利益，而是把著眼點(diǎn)放在操作技能提高上，產(chǎn)生的是壓力，是動(dòng)力，是努力，充的是“電”，實(shí)現(xiàn)的是“一好、兩少、三多”即：職工隊(duì)伍好帶了，職工不切實(shí)際講條件的、不講技能擺資格的人少了，現(xiàn)場查流程的、工作中拜師學(xué)藝的、探討生產(chǎn)難題的人多了?？嚆@技術(shù)練本領(lǐng)已在單位蔚然成風(fēng)。

以上是通過采取自我實(shí)現(xiàn)方法，解決職工思想問題，達(dá)到自我管理目標(biāo)的一些不成熟探索，肯定存在不完善之處，筆者將不斷加強(qiáng)研究和實(shí)踐，努力把工作做的更好。

(作者單位：中國石油化工股份有限公司洛陽分公司)