基于核心競爭力的航空物流企業資源整合

摘要：從核心競爭力的內涵與特征入手，結合航空物流企業的運營特征，分析了航空物流企業的核心競爭力，論述了核心競爭力與資源整合之間的關系，闡明了在經濟全球化及競爭日趨激烈的當前形勢下，資源整合將成為諸多航空物流企業構建核心競爭力，實現可持續發展的無法忽視的重大戰略選擇，并從提升核心競爭力的角度探討了航空物流企業資源整合的基本思路和策略。

關鍵詞：核心競爭力；航空物流企業；資源整合

中圖分類號：F253.4 文獻標識碼：A

Resource Integration of Aviation Logistics Enterprises Based on Core Competitiveness

ZHONG Bo-lan，LI Fu-rong

(Department of Air Services and Management， Changsha Aeronautical Vocational and

Technical College， Changsha 410124， China)

Abstract：Combining the connotation and characteristics of core competitiveness， and aviation logistics enterprise′s operation characteristic， this article analyzes the core competitiveness of aviation logistics enterprise， discusses the relationship between core competitiveness and resource integration， and expounds resource integration will become the important strategic choice in order to constructe core competitiveness and realize the sustainable development for aviation logistics corporate in the current situation of economic globalization and the increasingly fierce competition. Finally， the article discusses the basic ideas and strategies of resource integration so as to enhance the core competitiveness of the aviation logistics enterprise.

Key words：core competitiveness ; aviation logistics enterprise; resource integration

隨著我國航權的逐步開放，國內航空物流市場呈現出內外資航空物流企業相互競爭、交互發展的格局。盡管航空貨運總量增長迅猛，但國內航空物流企業所占市場份額卻在不斷下降［1］。基于此，國內航空物流企業在加強物流軟硬件設施建設的同時，逐步將注意力轉向企業資源整合，將資源整合作為擴大市場份額，提高效率，降低成本，實現規模經濟效益，增強企業競爭優勢的重要渠道。因此，從提升企業核心競爭力的角度探討航空物流企業資源整合對我國航空物流的發展不僅具有理論意義，也具有積極的現實意義。

一、核心競爭力的內涵與特征

“核心競爭力”這一術語出現于1990年，美國管理學家帕拉哈德(Prahal—ad)和哈默(GarY Hamel)在《哈佛商業評論》上發表的題為《企業核心競爭力》的文章，從此，核心競爭力在企業管理的理論與實踐中廣為流傳。核心競爭力是建立在企業核心資源基礎之上的能為企業帶來持續競爭優勢的能力［2］。

核心競爭力與企業一般的能力相比，具有以下特征：（1）異質性。這是核心競爭力最為重要的特征。一個企業擁有的核心競爭力應該是該企業所獨有的，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有，不容易被人輕易占有、轉移或模仿。（2）價值性。核心競爭力有助于實現顧客所看中的價值，在為顧客創造價值、降低自身成本，提高經營績效等方面比競爭對手做得更好。（3）延展性。核心競爭力具有從核心競爭能力——核心技術——核心產品——最終產品的延展能力，為企業通向各種市場提供潛在通道，為消費者源源不斷地提供創新產品，使企業能夠較大程度地滿足客戶的需求，不僅是當前的需求，而且包括了潛在的需求。（4）持久性。主要是指其提供利潤的持久程度，而非物理性質的持久性。核心競爭力作為企業的戰略資源或資產，深深扎根于企業的組織管理文化體系，在歷史的磨礪中，經歷多代產品而長久不衰，能為企業提供可持續利潤。（5）動態性。企業的核心競爭力是企業在長期的經營發展過程中積累形成的，作為支撐企業長期發展的主動力，具有較強的持久性，但隨著競爭環境的變化與時間的推移，企業核心競爭力會經歷從無競爭力、一般競爭力、初級核心競爭力、成熟核心競爭力，到核心競爭力弱化，以致核心競爭力新生等階段的發展演變。因此，企業核心競爭力面臨一個培育和提升的問題。

二、航空物流企業核心競爭力

航空物流是以航空運輸為主要運輸方式，在物品從供應地向接收地的實體流動過程中，根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合，航空物流具有高時效性、安全性、方便性、經濟性及增值性等特點［3］。采用航空物流服務的產品主要是那些科技含量高、附加價值高、體積小、重量輕、市場敏感度高、交貨期短的產品。

航空物流企業核心競爭力具有一般企業核心競爭力的基本特征，包括異質性、價值性、延展性、持久性及動態性。本文認為航空物流企業核心競爭力是指航空物流企業在提供物流服務過程中，通過自身要素的優化以及與外部環境的交互作用，有效地獲取、協調和配置企業的有形和無形資源，為顧客提供高效服務和高附加價值，使顧客滿意并使企業獲得持續競爭優勢的能力。根據核心競爭力的界定，結合航空物流企業的運營特性，航空物流企業的核心競爭力具體表現在物流業務的運作能力、物流系統的組織能力、物流服務的創新能力、物流品牌的塑造能力、物流市場的營銷能力（如圖1）。

1．物流業務的運作能力。航空物流服務具有不可儲存性，物流服務的過程就是客戶的消費過程，任何差錯都會對客戶產生不良影響，物流企業只有具備較高的業務運作能力，才能以快速、低耗的方式，準確、靈敏、有效地響應市場變動，滿足客戶要求。這是航空物流企業競爭優勢的基本體現。

2．物流系統的組織能力。航空物流服務參與的主體多，包括航空貨代、航空公司、機場貨站、地面運輸與配送企業、海關、商檢聯檢及客戶等。作用流程復雜，從貨源的組織開始，經過地面運輸服務、機場貨站服務、空中運輸及末端配送等作業環節才能將貨物送給客戶。物流系統的組織能力是為實現組織目標，提高物流效率，對各種資源和力量進行合理組織和運用的能力，關鍵在于實現物流的同步化運作，最大限度地減少因不協調而導致的停頓、延遲、積壓及缺貨等問題。

3．物流服務的創新能力。核心競爭力的實質就是持續創新，它包括技術創新、組織創新、制度創新、管理創新。這種能力不易被競爭對手所模仿、抄襲或經過努力可以很快建立。航空物流服務的需求時間和具體內容難以預測、不同客戶的服務需求差異化程度較高，這種需求的不可預測性和多樣性要求航空物流企業的服務產品具有明顯的創新性，使企業不斷適應市場的變化。

4．物流品牌的塑造能力。由于航空物流服務產品的無形性，使用戶對服務質量的判斷更多地依賴于品牌，品牌是航空物流企業最大的無形資產，其功能是借以辨認服務提供者或服務產品，且使之與競爭對手相區分。因此，品牌的塑造能力是航空物流企業核心競爭力的組成部分。

5．物流市場的營銷能力。營銷能力反映航空物流企業在發展過程中的市場影響力，它通過將潛在的競爭優勢轉為現實利潤優勢而直接或間接地影響企業的核心競爭力，在有限的客戶市場中，誰的營銷能力強，誰就可能先擴大市場份額，在競爭中占據有利地位，市場營銷能力是企業核心競爭能力不可缺少的內容。

三、核心競爭力與資源整合

綜上所述，航空物流企業核心競爭力是物流業務運作、組織管理、服務創新、品牌塑造及營銷等綜合優勢在市場上的反映，是提供企業競爭能力和競爭優勢基礎的多方面的技術、技能和知識的有機組合。這種組合，只有通過優化、整合企業的資源結構，才能產生整體效應，核心競爭力與資源整合之間是一種相輔相成的關系。

1.提升核心競爭力是企業資源整合的內在要求。核心競爭力是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效并能帶來超額利潤的獨特能力。資源整合的目標就是提升企業的核心競爭能力，整合的基本思路是從提升企業核心競爭力的基本目標出發，根據企業的自身條件和市場需求，分析、識別符合其標準要求的企業內外資源，將企業內外各要素資源進行加工與重組，相關功能進行協調與集成，使其相互聯系、相互滲透，優化整合為一個系統，形成合理的資源配置結構，尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點，提供高效率、低成本、差異化的物流服務，突顯企業核心競爭力，創造更多的客戶價值。資源整合并不意味著淘汰與選擇，而是要學習和建立新的能力，讓企業的核心能力更強，經營更有質量、更有效率。

2.資源整合是企業構建核心競爭力的有效途徑。資源是指企業在向社會提供產品或服務的過程中所擁有或者所控制的、能夠實現其戰略目標的各種要素，它是企業能力的載體，但并非所有的資源都可形成核心競爭力，企業資源只有具備價值性、稀缺性、難以模仿性和不完全可替代性這四個特征才能創造持續的競爭優勢。資源最初是以各種要素的形式分散存在于企業的內部或外部，每種資源有各種不同的用途，根據資源對提升和維持企業競爭優勢的作用不同，將資源劃可分為技術資源、管理資源、企業文化資源、人才資源、市場資源、信息資源等。要把資源優勢轉換為能力優勢，需要將企業內外資源進行有效的整合，這是企業獲得核心競爭力的有效途徑。Dorothy Leonard從動態的角度概括了企業資源整合的方法和過程，他認為企業資源整合就是在發現和建立企業的核心競爭能力的基礎上，通過一定的決策措施，對企業內外的系統功能、實體資源、信息、網絡要素以及其他要素進行統一規劃、管理和評價，從而實現整體的最優化目標，并且通過動態的資源整合檢驗和發展物流企業的核心競爭能力，促進企業的快速健康發展［4］。

我國航空物流正處于發展的初步階段，市場競爭力弱，航空物流企業在運營上存在以下主要問題：（1）企業規模小，網絡覆蓋范圍有限；（2）綜合服務水平低，絕大多數企業只能提供單項或分段的物流服務，不能滿足客戶日益增長的物流服務需求；（3）航空運輸的軟硬件設施相對落后，信息化程度不高，且資源利用率較低；（4）航空貨代、航空公司、機場貨站等企業之間呈現業務割據、盲目競爭的局面，尚未形成面向托運人和收貨人的利益共同體，物流服務效率低［5］。在經濟全球化及競爭日趨激烈的當前形勢下，資源整合已經成為諸多航空物流企業構建核心競爭力，實現可持續發展的無法忽視的重大戰略選擇。

四、提升航空物流企業資源整合的策略

在航空物流企業資源整合實施中首先需要明確四個問題：（1）對自身定位的全新認識，把握企業的行業角色和核心能力；（2）對工作標準的全新認識，堅持以客戶需求為標準；（3）對物流資源的全新認識，明確企業現有存量資源及需要整合的戰略性資源；（4）對整合方法的全新認識，分析如何實現資源的優化配置與重組，提升企業核心競爭力。在此基礎上，進一步確定企業資源整合的基本思路和策略（見圖2）。

（一）企業自身的定位和認識

對自身的定位和認識是資源整合的基本前提。企業首先要了解企業所處的宏觀經濟環境與微觀行業環境；全面審視自身的業務范圍、運作能力、顧客服務水平及現有的存量資源；認清自身的優劣勢環節，同時與同行業企業比較，了解在市場競爭中的位置，通過認識、比較確定企業今后發展的重點及其在資源和能力上的差距，把戰略目標定位在如何培養和發展企業的核心競爭力，核心是獲取關鍵技術和資源，并爭取時間捷足先登，而不被短期利益所誘惑。

（二）航空物流服務的要求與標準

明確航空物流服務的要求與標準是資源整合的關鍵。企業的核心競爭力最終是要通過顧客服務來體現，它是為顧客提供對其具有重要利益的活動上具有杰出表現的能力，因此資源整合首先要明確：企業的目標客戶是誰?目標客戶的需求是什么?根據客戶需求制定出滿足客戶要求的可操作的物流服務標準，例如訂艙的滿足率、交貨的準時率、貨物的完好率、貨物全程跟蹤、信息及時反饋、門到門服務等，并將服務標準準確地傳達給企業的每位員工，使員工充分理解客戶導向和要求，以保證在提供產品和服務的過程中準確體現客戶需求，提升工作效率，更好地整合各種要素資源。其實，這種“把握客戶需求、制定客戶標準、客戶服務滿意”的物流服務能力就是企業的核心競爭力。

（三）航空物流資源的選擇與獲取

資源選擇獲取是資源整合的基礎。航空物流企業選擇、獲取資源的方式有兩種：一是內部資源開發；二是外部獲取。

1．內部資源開發。內部資源開發是企業通過內部經驗知識的學習、積累和自主創新，實現企業資源的最佳配置和有效利用，逐步構建企業的核心競爭力，這是一個長期學習、選擇和積累的過程。全球性競爭使得市場變化太快，單個企業依靠自己的資源進行自我調整開發的速度趕不上市場變化的速度，于是企業資源獲取與選擇開始從企業內部轉向企業外部。

2．外部獲取。外部獲取是根據企業的戰略定位及顧客服務的基本需求，選擇具備本企業所需核心能力的目標企業，從而獲得企業的核心競爭力或獲得構建核心競爭力所需的戰略資源，這種外部選擇獲取資源的戰略模式可以使企業在較短的時間內以較低的成本有選擇性地獲得所需的稀缺資源。外部獲取的途徑又有兩種：一是戰略聯盟；二是通過并購將其直接控制。

戰略聯盟是指由兩個或兩個以上的物流企業之間，在保持自身獨立性的同時通過股權參與或者契約聯合結成的較為穩定的集約化物流合作伙伴關系，匯集、交換或統一某種或某些特定的物流資源以謀取共同利益，聯盟是超越了正常的市場交易但并非直接合并的長期協議，各聯盟伙伴仍然是獨立的企業，通常以技術許可證、供應協定、營銷協定和合作企業等方式展開合作，聯盟的成員企業彼此相對獨立、平等，是一種“雙贏”戰略。如全球著名的物流企業聯邦快遞(Fedex)公司發現航空運輸是自己的弱項，于是與Fritz公司結成物流聯盟，將其業務外包給Fritz公司，作為它的第二方物流提供商。又如法國的MGF Logistique、西班牙與葡萄牙的Azkar、意大利的Bartolini、德國的Rhenus集團和英國的Bibby配送公司等5家在巴黎成立首個全球物流聯盟——物流世界聯盟(LWA)，實現企業間資源優勢互補，使物流業務在全球范圍內展開［5］。

并購通常是指一個公司(或企業)吞并一個或多個公司，或者兩個公司或多個公司合并成為一個公司的行為。從資源觀理論分析，有兩種情況會導致并購行為的發生，一是資源過剩；二是資源稀缺。資源過剩背景下，企業并購的目的在于實現企業的擴張，表現為通過核心競爭力延伸和擴展，實現核心競爭能力轉化為經濟回報的最大化，從而使企業價值最大化。這種行為同時也強化了企業核心競爭力，使構成核心競爭力的戰略性資源得到進一步積累，核心競爭力外圍保護層得到加強；資源稀缺背景下的并購行為，其直接目標在于獲取構筑核心競爭力的戰略性資源，以構筑和培育企業的核心競爭力［6］。國外一些具備雄厚資金實力的航空物流企業，為了盡快擴張在我國的業務，最有效和最直接的做法就是并購中國本土的企業。根據我國航空物流資源的現狀，如物流資源過于分散、航空物流企業規模小、企業專業化程度低等，可以采用并購的方式來獲取物流資源。不僅可利用被并購物流企業現有的網點、配送中心、設備和基礎設施等要素資源，而且可以利用客戶資源，避開行業壁壘，克服市場進入障礙，盡快實現規模擴張與一體化經營。

（四） 資源整合的方法與途徑

資源整合是將企業選擇獲取的資源與企業原有資源進行橫向或縱向集聚與重組，使之成為能夠滿足需要的新的資源組合，形成整合性資源，這種整合性資源更富有價值性、稀缺性，是形成企業核心競爭力的核心資源［7］。

1．橫向整合。航空物流企業橫向整合是指相同地域或者不同地域的服務范圍相同的物流企業之間達成的協調、統一運營的物流管理系統，使企業獲得規模化、集約化運作，從而提高物流效率，降低成本和風險。如航空公司之間的戰略聯盟與合作，不僅可突破國家對航線和公司所有權的限制，更重要的優化整合航線網絡資源、信息資源及客戶服務資源，實現購買的協同效應；IT的協同效應：維修的協同效應；協調航班計劃的協同效應；市場營銷的協同效應；財務的協同效應，獲得規模經濟、范圍經濟、密度經濟；又比如航空貨代企業之間的兼并重組與合作，可獲得更廣范圍內的航空貨源，降低單位運作成本，改善運作與管理，構筑企業核心能力。

2．縱向整合。航空物流企業縱向整合將處于物流活動不同作業環節的企業資源，通過相互協調形成的合作性、共同化的物流管理系統，針對我國航空物流企業的實際情況，有兩種方式值得借鑒。

一是將不同物流作業環節具有比較優勢的各個物流企業的資源進行整合，例如整合利用航空貨代、航空公司、機場貨站、地面運輸與配送企業各自的專用性資產和專業優勢資源，使各項物流活動包括貨代服務、空中運輸、地面運輸配送、裝卸搬運、信息服務等實現無縫銜接，實現一體化物流運作，還可以和一些倉儲企業、軟件設計企業、咨詢公司之間進行合作，充分整合社會資源從而給客戶提供更深、更廣的一體化服務，提升企業物流運作與管理的核心能力。

二是供應鏈物流戰略聯盟，即航空物流企業與生產企業及其供應商和顧客發展良好的合作關系，不僅提供航空貨物的裝卸、運輸、儲存、包裝、流通加工、信息服務、報關報檢等一條龍物流服務，還為產品供應鏈提供從供應物流、生產物流、銷售物流到廢棄回收物流的整個產品鏈的物流系統的設計、運作與管理，提高物流效率，從系統的角度降低整個產品供應鏈的物流運作成本，從根本上提升航空物流企業的核心競爭力。

（五） 資源整合能力優勢的發揮

經過各種橫向與縱向的資源整合，使企業內外資源融合形成一個有機的整體，達到資源的優化配置與協調運作。各要素資源的重組優化與整合過程就是企業原有能力擴展和確立新的競爭優勢從而構筑核心競爭力并發展壯大的過程。資源整合能力優勢發揮主要體現在以下幾個方面：（1）使企業內外資源得到有效合理配置，提高了物流資源的運作效率；（2）通過整合降低物流運作成本與風險，形成規模經濟、范圍經濟效益；（3）加強了企業內部各職能部門及各合作伙伴之間的交流和溝通，發揮協同效應，實現一體化的物流運作；（4）實現物流的合理分工，優勢互補，做到要素高度集成、環節高度流暢、集約性能顯著，幫助企業突出自己的核心業務與核心能力。

（六） 顧客滿意，核心競爭力提升

資源整合的目標是培育、提升企業的核心競爭力，而核心競爭力的培育與提升是以客戶價值為導向的，客戶滿意、客戶忠誠是企業核心競爭力提升的客觀反映。波特認為：“競爭優勢歸根到底取決于企業所能為客戶創造的價值”。企業核心競爭力是一個動態的而非固化的競爭力，是在激烈的市場競爭中經歷長期的考驗與沉淀逐漸形成的，隨著競爭環境的不斷變化，科學技術的進步和客戶需求的不斷提高，企業可能會失去原有競爭優勢。因此航空物流企業在實現資源整合優化配置的過程中，必須時刻關注客戶價值的創造，實現客戶滿意，以不斷發展和提升企業的核心競爭力。

五、結語

核心競爭力與資源整合之間是一種相輔相成的關系，提升核心競爭力是企業資源整合的內在要求，資源整合是企業構建核心競爭力的有效途徑。航空物流企業核心競爭力是物流業務運作、組織管理、服務創新、品牌塑造及營銷等優勢在市場上的綜合反映。在航空物流企業資源整合實施中首先需要明確企業自身的定位，把握企業的行業角色和核心能力，堅持以客戶需求為標準，以內部資源開發與外部獲取為途徑選擇獲取企業需要的稀缺性資源，通過橫向整合或縱向整合實現資源的優化配置與重組，使企業獲得規模化、集約化運作，從而提高物流效率，降低成本和風險，實現客戶滿意，提升企業核心競爭力。

參考文獻：

［1］ 曹學明，王喜富.中國航空物流可持續發展戰略研究［J］．物流技術，2009(11):35-37.

［2］ 段春明，柳延崢. 核心競爭力的培育和提升［J］．經濟問題探索，2008(3):77-79.

［3］魏然.航空物流服務鏈的特征及現狀［J］．物流技術，2008(1):23-25.

［4］ Dorothy leonard.Building and sustaining the source of innovation［M］．Harvard Business School Press，Boston Massachusetts，1995.

［5］ 周艾飛. 供應鏈管理環境下動態物流聯盟的形成機理研究［D］．中南大學，2008:3-10.

［6］ 梁朝華，區毅勇.企業并購：核心競爭力角度的解析［J］．工業工程，2003(9):6-12.

［7］ 晏衛平，丁秋林.現代物流企業資源整合模式分析［J］．公路交通科技，2003(8):139-141.

（責任編輯：劉春雪）