潞安集團煤炭資源整合與現代化礦井建設的基本方略與實踐

張 帥

（中國礦業大學應用技術學院，江蘇省徐州市，221008）

潞安集團煤炭資源整合與現代化礦井建設的基本方略與實踐

張 帥

（中國礦業大學應用技術學院，江蘇省徐州市，221008）

系統總結分析了山西潞安集團煤炭資源整合與現代化礦井建設的主要做法、基本經驗，為我國煤炭企業加快推進煤炭資源整合提供了有益的借鑒和參考。

資源整合 整合模式 礦井 潞安集團

實施煤炭資源整合與企業兼并重組，既是順應世界煤炭工業發展的客觀要求，又是煤炭產業優化升級、實現轉型發展的必然選擇，更是煤炭企業集團立足當前、著眼長遠、做強做大、提升市場競爭力的一項戰略決策。近年來，山西潞安集團抓住山西省加快實施煤炭資源整合與煤礦兼并重組的戰略機遇，解放思想，放膽爭先，在全省共整合煤礦101座，形成了34座主體礦井，整合資源30億t，整合產能3120萬t／a。同時，潞安集團充分發揮國有大企業在技術、裝備、資金、人才和管理等方面的優勢，大力推進整合礦井現代化改造建設，取得顯著經濟效益和社會效益，創造了煤炭資源整合的“潞安模式”。

1 實施煤炭資源整合的基本定位與戰略措施

潞安集團是山西五大煤炭企業集團之一，其前身是潞安礦務局，是全國第一個現代化礦務局。2000年8月集團改制成立以來，實施戰略發展，依靠戰略制勝，堅持 “資源型企業必須充分占有資源”的理念，堅定不移地實施 “走出去”發展戰略，在山西長治、忻州、呂梁等地開展了煤炭資源整合。2007年，在新疆成功整合重組哈密煤業集團，實現了跨省區煤炭資源整合。初步構建了以長治地區為核心區、以山西省內其它地區為擴張區、以新疆為戰略區的 “三區”格局。

2008年以來，山西省緊緊抓住國際金融危機蘊含的機遇，在全國率先啟動實施新一輪煤炭資源整合。潞安集團敏銳地認識到，這是一項利國、利省、利企、利民的重大戰略部署，積極響應號召，堅持 “互利互惠，合作共贏”的原則，把企業的經濟利益與當地政府和老百姓的利益緊密結合，把企業自身的戰略發展與當地的經濟發展緊密結合，把企業的需求與應盡的社會責任緊密結合，從5個方面明確了煤炭資源整合的基本定位與戰略措施。

1.1 整體謀劃，有所為有所不為，推進集約整合

在實施資源整合中，潞安集團堅持算發展大局賬、算長遠賬、算綜合效益賬，在對全省煤炭資源賦存條件、區域情況進行綜合調研分析的基礎上，本著有利于大企業戰略布局、有利于優勢發揮、有利于實現規模效益的原則，有所為有所不為，確立了對臨汾蒲縣、晉中和順、左權、忻州寧武、靜樂等5市12縣相關煤礦企業進行集約化重組整合，為實現資源優化配置、布局建設大基地和大礦區奠定了堅實的基礎。

1.2 勇于擔當，構建綠色通道，推進高效整合

為進一步加快資源整合步伐，潞安集團專門成立領導組，一事一議，有議必決。董事長、黨委書記、總經理全面負責，集團抽調政策水平高、業務能力強、工作作風過硬的同志組成工作組，進駐相關市縣，開展整合工作。實行了集團領導包區負責制，堅持特事特辦、急事急辦，隨時召開董事會和經理辦公會，隨時掌握進展情況，隨時決策重大問題，隨時與地方協調溝通。充分發揮本部大礦作用，采取 “以主力礦帶整合礦”的辦法，誰整合，誰接管，做到了大力度整合，多渠道整合，快節奏整合。潞安集團在全省率先實現了協議簽訂率、接管進駐率、礦井關閉率、資金補償率4個100%，整合工作走在了全省最前列。

1.3 落實責任，想不到就是失職，做不到就要問責，推進安全整合

針對整合礦井安全基礎薄弱、條件普遍較差的實際，潞安集團在整合礦井強化 “想不到就是失職，做不到就要問責”的安全理念，把安全投入作為整合礦井投資的 “第一序列”，把本部大礦成熟的管理制度成套克隆到整合礦井，快速完善各項安全管理制度。同時，按照 “特區特管”原則，推行了領導分區安全督察制、“六長”每日必做工作運行卡、整合礦井專家診斷、鎖定作業區域隔離開采、整合礦井 “安全紅線”管理、重大隱患掛牌督辦、建立透明地質平臺等一系列管理制度，在很短的時間內促進了整合礦井安全生產的平穩健康發展。

1.4 統籌兼顧，以煤哺農促進共贏發展，推進和諧整合

在實踐中，潞安集團堅持 “六個結合”，即政府主導與市場運作相結合、兼并重組與安全穩定相結合、追求經濟效益與維護各方利益相結合、資源整合與非煤產業發展相結合、煤炭開采與環境治理相結合、執行政策與地方實際相結合，把整合重組工作當成為當地百姓謀福祉的惠民工程，以煤哺農促進共贏發展。比如在臨汾蒲縣，整合礦井煤炭銷售噸煤拿出18元，支持環境治理、新農村建設和社會公益事業發展；招收100人到潞安集團就業，整合重組煤礦使用當地人員不少于從業總人數的10%；每年冬季給當地百姓人均供應0.5～1 t煤，解決過冬問題。接管進駐后，不僅對原有從業人員盡可能全部留用，而且與集團派駐人員同崗同酬。潞安集團與整合區域內各方形成了良好的互利合作、共贏發展的良好氛圍，為順利推進資源整合創造了良好條件。

1.5 規范運作，堅持源頭介入與全程監督，推進陽光整合

為了把資源整合工作好事辦好，確保辦成事、不出事，潞安集團在完善 “集體議事，集體決策”工作機制的同時，明確要求法律顧問、紀檢、監察部門源頭介入、全程監督，確保資源整合過程公開透明。同時要求做好對談判涉及的文本、影像等資料的收集、整理和建檔管理，確保經得起歷史、經得起實踐的檢驗。

2 整合礦井現代化改造建設的模式與路徑選擇

煤炭資源整合的根本目的，在于提高煤炭產業集中度和話語權，在于提升煤炭產業發展水平，在于提升企業的市場競爭力。潞安集團在完成以變更采礦權、整合主體進駐為標志的煤炭資源整合階段工作之后，明確提出要 “真整快合”、 “早技改建設、早投產見效、早見大成效”，把工作重心轉向對整合礦井現代化改造建設上，不斷推進整合礦井向集約化、規模化、信息化和現代化礦井轉變，構建了 “三大模式”。

2.1 構建集約高效的生產模式

潞安集團嚴格按照省政府要求，如期完成了礦井關閉工作，加強了過渡礦井管理，優化了資源規劃管理和有序開發。著力推進核心工藝改進和 “九大系統”完善，堅持 “以一個綜采工作面的生產能力確定礦井生產能力”的集約高效原則，積極推行“一面兩頭一條運輸線”的集約高效生產模式，并對整合礦井機構、人員統一指導，定崗、定員、定編，實現了減面、減頭、減人和集約高效生產。通過資源整合，潞安在鞏固厚煤層、大采高綜放技術的基礎上，又先后完善了急傾斜煤層、超薄煤層、瓦斯突出及自燃煤層等采煤技術，進一步完善了不同區域、不同地質條件的煤炭安全集約高效生產的新路子。同時，積極探索區域集約化選煤、集約化檢修、集約化供電、集約化服務、集約化管理、資源集約化利用機制，最大限度實現區域資金、人才、技術、管理的優勢集成，構建了區域集約化生產新模式。

2.2 構建安全高效的建設模式

整合礦井現代化建設的前提是高安全，核心是高質效，關鍵是高速度。潞安集團堅持質量好、建設快，安全好、見效快的 “兩好兩快”原則，形成了 “五嚴五高”的整合礦井安全高效建設模式。

（1）嚴格源頭管理，達到高起點設計，從資質、業績、綜合實力3個方面，嚴格優選設計單位，并嚴格項目設計會審、復審和報批制度，不斷優化設計方案，確保設計科學，為項目一次改造建設成功提供了源頭保證。

（2）嚴格招標管理，優選高素質隊伍，全面推行項目招標制，擇優選擇建設單位，為項目的高標準建設提供了技術和隊伍保證。

（3）嚴格預算管理，追求高效益，強化投入產出意識，實行合同會簽制、預算會審終身負責制，做到科學投入，努力實現投資效益最大化。

（4）嚴格項目管理，實現高效率推進。針對整合礦井數量多、建設任務重、遠離集團總部等具體情況，全面推行項目法人制，并對所有項目實行“六定”，即定網絡、定責任、定措施、定資金、定時間、定考核，重心下移，壓力下傳，閉合運行，高效推進。

（5）嚴格質量管理，確保高標準建設，推行質量監督制、工程監理制、安全責任制，實行質量、進度、安全三掛鉤，全程監控，嚴格考核，確保了整合礦井安全高效建設。特別是針對整合礦井因目前手續尚不完善、新企業沒有融資條件、其他股東的資金難以跟進的難題，潞安集團充分發揮集團財務公司優勢，創造性地實行了從綜采綜掘設備到電纜、軌道的成套設備融資租賃辦法，有力地保證了整合礦井現代化建設的快速推進。

2.3 構建規范有序的管理模式

潞安集團重點抓好了 “四個規范”。一是規范法人治理結構，完善整合礦股東會、董事會、監事會，并按 《公司法》進行監督考核，督導各整合礦井強化法人意識，建立例會制度，做到 “三重一大”問題董事會集體研究、集體決策。二是規范財務管理，各整合礦井嚴格執行 《會計法》和新企業會計準則，健全財務管理制度，嚴格資金管理。三是規范營銷管理。出臺整合礦井營銷管理辦法，加強指導和協調，在確保自主銷售權和自主定價權的前提下，推進整合礦井煤炭統一銷售管理。四是規范投資管理。堅持優先安全投入、優先效益投入、優先可持續發展投入，嚴控非生產性投入、嚴控計劃外投入、嚴控職工生活以外的工程投入 “三優先三嚴控”原則，加強整合礦井建設工程預決算管理，督促各整合礦井全面強化投入產出意識，要求正常生產經營的整合礦井的凈利潤要不低于購并、技改投入的銀行貸款同期利息；礦井及地面建設規模要同實際資源量、賦存條件、服務年限和預期效益相匹配；對大宗物資原材料、重大設備采購和重大工程建設項目要按照相關規定進行招投標。整合主體企業的重大投資必須履行內部決策程序后，報集團審批。

3 實施煤炭資源整合與現代化礦井建設產生的效應

通過實施煤炭資源整合與現代化礦井建設，潞安集團取得明顯成效，產生了五大效應。

3.1 規模效應

通過實施煤炭資源整合，潞安集團的煤炭產能、資源儲量迅速大幅度提升，有力地促進了潞安建設億噸級煤炭集團的戰略布局。2010年，潞安集團煤炭產量達到7098萬t，其中整合礦井產量超過900萬t。今年，煤炭總產量將達到8000萬t，整合礦井產量將達到1000萬t以上。2013年，潞安集團將形成長治本部、武夏、臨汾、晉中、忻州、新疆六大礦區，臨汾、晉中、忻州3個整合礦井區域內將全部建成千萬噸級的高標準礦區，集團煤炭產量將達到1億t以上。

3.2 安全效應

通過堅持裝備、管理、培訓并重的原則，整合礦井安全管理納入了潞安集團全員、全過程、全方位、全時段的 “大安全”管理體系中，安全監管責任、業務保安責任、安全主體責任得到全面落實，實現了整合礦井安全生產管理監督的科學化、規范化。實施煤炭資源整合以來，潞安集團整合礦井杜絕了重特大事故和人身傷亡事故，各類生產事故降低60%，各類隱患整改率達到100%，安全管理水平實現了質的提升。安全生產形勢實現了根本好轉，礦井安全保障能力顯著增強。到2012年底，所有整合礦井將全部建成高標準現代化礦井，全部建成安全質量標準化礦井，全部建立 “防得住、避得開、救得快”的新型煤礦防護和應急救援體系，實現以高標準保證高安全，以大安全保障大發展。

3.3 嫁接效應

為了全面、快速提升整合礦井的管理水平，潞安集團實施 “以礦帶礦、以隊帶隊、以專業帶專業”機制，用一個主力礦整合帶動一個或幾個整合礦的辦法，從大礦抽調經驗豐富、技術全面的專業人才到整合礦井的井下隊組進行現場幫帶，抽調主體大礦的相關專業人才到整合礦井進行對口指導，幫助提高技術和技能，健全管理制度。同時，從整合礦井中選派人員到大礦進行實習，不僅有效化解了 “集中整合，集中接管”帶來的挑戰和壓力，而且實現了優勢嫁接、優勢集成，實現了整合礦井與主力礦井的全面接軌、協同發展。部分整合礦井不僅成為本部現有老礦的資源接續礦，而且成為技術示范基地、人才培育基地、管理創新基地。

3.4 融合效應

煤炭資源整合不僅是資產、技術、人員、組織整合與疊加的經濟行為，更是一種文化兼容、再造與拓展的文化行為，文化融合是決定整合成敗和新企業長遠發展的重要因素。潞安集團堅持把企業文化融合作為加強內在聯結、提升管理境界的基本途徑和重要載體，在資源整合中注重企業理念宣傳灌輸，保證價值取向的高度統一；注重企業行為養成，保證制度的高度統一；注重企業形象和文化的推廣，保證視覺標識的高度統一。這些措施的實施，使大集團的感召力、向心力明顯提升；整合礦井加入大集團的歸屬感、自豪感明顯增強，成為真正的責任共同體、命運共同體和價值共同體。

3.5 品牌效應

一系列卓有成效的做法，使潞安集團成為山西省煤炭資源整合的楷模，受到方方面面的廣泛關注和高度評價。2009年以來，新華社、人民日報、中央電視臺、鳳凰衛視等新聞媒體多次對其進行報道，國家能源局、國家安監總局、山西省委省政府等都給予了充分肯定。通過實施煤炭資源整合，潞安集團的品牌形象進一步提升，旗下的上市公司——潞安環能在資本市場持續表現強勢。同時，進一步促進了煤炭基業穩固，夯實了煤炭產業發展基礎，進一步加強了發展新型煤化工的原料儲備，為潞安集團 “十二五”構建煤炭、電力、煤基合成油、煤基天然氣、醇醚燃料、太陽能等多層次、立體化的能源輸出體系，躋身世界500強，打造國際知名能化企業奠定了堅實基礎。

Strategy and application of coal resources integration and modernized coal mine construction in Lu＇an Group

Zhang Shuai
（College of Applied Science and Technology，China University of Mining and Technology，Xuzhou，Jiangsu 221008，China）

The paper systematically summarizes and analyzes the approach and experience of coal resources integration and modernized coal mine construction in Lu＇an Group，which provides remarkable reference and example for coal companies to accelerate the coal resources integration in China.

resources integration，integration mode，coal mine，Lu＇an Group

TD-9

B

張帥 （1987-），女，山西侯馬市人。現中國礦業大學應用技術學院2008級工商管理班在讀。

（責任編輯 張大鵬）