供應鏈視角下的分銷渠道沖突管理

□殷少明

（新疆財經大學工商管理學院，烏魯木齊 830012）

一、引言

隨著我國社會主義市場經濟體制的完善和發展，企業市場環境也發生了巨大變化，企業營銷實踐也從粗放走向集約，從經驗營銷走向科學營銷。從全球競爭的趨勢來看，企業間的競爭開始走向企業群（供應鏈）之間的競爭，競爭的焦點則日益集中于兩個領域：一是產品研發領域，二是產品的營銷領域。前者旨在爭奪技術制高點，而后者則是爭奪市場制高點，營銷實踐證明，有優勢的產品不一定具有市場的優勢。如果沒有科學而有效的營銷管理，實現不了產品到貨幣的“驚險的跳躍”。而渠道與供應鏈兩者之間存在著密切的關系，除了供應鏈前端原材料供應不屬于渠道的范圍之外，二者都是商流、物流和信息流的載體。企業越來越將分銷渠道視為必須掌控的關鍵外部資源，擁有最主要的營銷渠道被看做供應鏈上企業的核心能力之一［1］。

我國的經濟社會正處在轉型時期，企業的營銷遭遇到嚴重的挑戰。企業在運用傳統的戰略營銷工具時，最突出的問題就是分銷渠道的沖突。在20世紀90年代初期，美國市場營銷專家提出了一種新的營銷理論——整體市場營銷。整體市場營銷促使企業對原有的競爭模式進行思考，它強調企業之間建立長期穩定的合作關系。該理論認為，在當今開放的市場中，企業的營銷活動必須是在追求共同利益的基礎上去實現其目標。這是從在供應鏈的視角，認為制造商通過與下游分銷企業戰略伙伴關系的建立和協作，打通產品傳遞通道［2］。在供應鏈視角下，制造商將分銷渠道視為供應鏈的一部分，將會有效解決分銷渠道沖突的不利局面。制造商和分銷商之間由傳統的買賣關系轉變為新型的合作關系，通過彼此的核心能力，進行優勢互補和資源共享，是解決分銷渠道沖突的最佳路徑。

二、供應鏈在分銷渠道沖突管理中的價值分析

分銷渠道沖突是指某分銷渠道成員發現其他分銷渠道成員正在從事會損害、威脅其利益的活動，從而引發在他們之間的爭執、敵對和報復等行為。分銷渠道沖突是一種不和諧狀態，其實質是經濟利益的沖突。傳統渠道成員之間的關系是純粹的交易型關系，渠道的每一個成員均是各自為政，各行其是，都為追求其自身利益最大化而與其他成員短期合作或展開激烈競爭，沒有一個渠道成員能完全或基本控制其他成員。目前，我國企業在分銷渠道管理中，出現的貨款難以回籠、跨區竄貨、相互殺價、大戶稱霸、分銷商跳槽、銷售隊伍內部失控、店大欺客、貨架爭奪殘酷、鋪貨成本高、霸王條款、管理不規范、名目繁多的贊助活動、終端攔截等沖突現象都是因為制造商、分銷商以及其他企業，為了追求自身利益的最大化，沒有體現共同合作的精神造成的結果。

供應鏈管理模式為解決分銷渠道沖突提供了新的視角。作為一種新的管理方法，供應鏈管理對整個供應鏈中各參與組織、部門之間的物流、信息流與資金流進行計劃、協調和控制等，其目的在于通過優化提高所有相關過程的速度和確定性，最大化所有相關過程的凈增加值，提高組織的運作效率和效益。［3］在供應鏈視角下，制造商和分銷商將是合作伙伴關系，基于共同服務于消費者的原則，專注于開拓市場，屬于一種共贏的模式。供應鏈則是由多個企業的價值鏈組合而成，它將核心企業的價值創造活動進行了前伸和后延，一方面把供應商的活動視為自己價值創造活動的有機組成部分而加以控制和協調，另一方面把生產活動后延至產品的銷售和服務階段。制造商從采購原材料到向最終消費者提供產品，是一個環環相扣的服務鏈，這一服務鏈沒有企業內部資源和外部資源的區分，每一環節都是基于同一個“以消費者為核心”戰略利益目標的相互合作關系。未來的市場競爭將是供應鏈之間的競爭，而分銷渠道是供應鏈中從制造商到消費者的重要部分。分銷渠道在供應鏈管理中的戰略價值主要表現為：分銷渠道是供應鏈管理的載體，分銷渠道管理是供應鏈管理的核心內容。由于分銷渠道處于供應鏈的末端，位于直接接觸顧客的核心位置，是顧客需求信息最前端的傳遞通道，因而分銷渠道已成為一種決定企業長遠發展的戰略資源，并成為供應鏈管理的核心。

三、供應鏈視角下分銷渠道沖突管理的構想

1.分銷渠道組織結構的創新

針對傳統的分銷渠道系統中的缺陷，首先應對渠道組織結構進行變革。要本著供應鏈系統優化的思想，剔除原有渠道中沒有增值的部分，精簡銷售環節，縮減銷售成本，從而增大企業的利潤空間。

優化整個渠道同樣也需要整合企業的分銷網、物流網、互聯網、信息網、客戶服務網。借助互聯網，把產品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見反饋有機結合，使傳統分銷模式向電子分銷模式轉化，利用電子商務來解決傳統渠道中的由于主客觀原因造成的低效率運作，求得最短的渠道、最低的成本快速進行運作。

2.渠道成員關系的再造

制造商和分銷商以及各類企業要通過共享信息、集體決策、工作流程上的高度集成，達到生產和流通的均衡化，時間和成本的最優化。具體而言，整個渠道上的各成員應相互了解彼此的生產程序、能力、經營計劃和措施，并且互相予以配合。供應鏈把一種產品的供、產、銷等多種不同的價值創造活動以及從事這些活動的企業整合到一起，使之作為一個整體運作［4］。原有渠道系統中各環節的企業只重視對內的自身優化，供銷之間互不相干，企業的利潤等于銷售收入減去成本，采購價格越低，獲利越高。而在日趨激烈的競爭環境下，產品之間的競爭成為供應鏈之間的競爭，如果最終顧客對產品不認可，則整條供應鏈上的成員都會被淘汰。因此對于渠道的每個成員來說，要改變單純謀求低價進貨，成員間爭利的做法，將各企業的核心競爭力有機結合，減少各環節間的摩擦，使之轉變為分享利潤，實現多方贏利，不斷增強渠道的競爭力。

3.渠道管理模式的選擇

為了有效降低流通中的交易成本以適應新的競爭環境，企業根據自身實際對渠道的管理模式進行選擇。可供選擇的渠道模式包括核心依附型、強強聯合型和共生網絡型三種。

核心依附型是以一個企業為中心，其他企業圍繞該企業運作，這種模式的核心企業，負責整個渠道的計劃和調節，國內外一些巨型技術密集的制造商或大型的零售商便作為核心企業控制整個渠道；強強聯合型是基于兩家企業優勢互補、互惠雙贏的一種合作模式；共生網絡型的企業相互依存，分工合作，眾多中小型企業利用非強制和柔性的管理，可提供具有彈性和專門的產品或服務，其優勢在于既靈活便捷，又能把各個企業組合起來形成規模，達到整個渠道的配置優化。

4.逆向分銷渠道的構建

逆向分銷渠道是指企業在考慮整條渠道的構建時，由渠道末端的目標顧客開始反向選擇，以消費需求為動力，先對零售商展開營銷，達到一定銷售規模后，進一步向上選擇與企業有直接業務聯系的批發商和制造商，將整條渠道納入企業的營銷體系。逆向分銷渠道的構建思路是:

第一，以顧客為中心，貼近需求。渠道建設最終目的要使消費者在適當的時間、地點買得起所需的產品，即獲取產品的便利性和經濟性。為使產品能以最快速度出現在零售終端，激發消費者購買欲望，企業要隨著消費者獲得產品在時間、空間上的自由度和選擇度的變化，向零售商或向能控制零售商的環節供貨，以滿足目標市場的需求。

第二，實施客戶關系管理，培育顧客忠誠。要著力建立健全以分銷商為主體的客戶關系管理系統，對現有分銷商實施分類管理，提升其管理和信息處理水平，在此基礎上重新確定客戶檔案包括總經銷商和所有分銷商，將其作為對客戶及市場進行管理的手段和工具，實現全面、系統、專業化地對客戶進行全方位的管理。

第三，圍繞終端市場，控制零售環節。制造商要根據市場需要以能覆蓋目標市場區域為原則選擇分銷商，通過一定數量的分銷商向零售商供應產品，最終銷售給消費者。此外還要根據競爭情況，增減渠道級數，增強渠道的彈性以保持競爭優勢。加強對各環節分銷商的控制，特別是控制向零售商供貨的批發商，實現長期協作，達到加強對零售終端的控制，從而掌握市場競爭的主動權。

四、結語

供應鏈視角下解決分銷渠道沖突，可以給企業提供十分有價值的戰略思想。供應鏈管理可以改變了傳統企業分銷渠道模式、加強企業之間的戰略聯盟與合作，提高企業渠道競爭力乃至整個社會商品流通效率。在分銷渠道沖突上強化供應鏈管理，使分銷渠道設計與管理從一個松散的、聯結著的、獨立企業的群體，變成一種致力于提高效率和增加競爭力的群體合作力量。供應鏈中的各渠道成員建立戰略伙伴聯盟關系，通過信息共享和資源整合來構筑更大的競爭優勢，以實現整體效益的最大化。

［1］李慧.供應鏈管理在營銷渠道沖突上的應用［J］.河南工程學院學報（社會科學版），2009，（4）.

［2］陸文.基于供應鏈管理的營銷渠道研究［J］.現代經濟信息，2010，（2）.

［3］宋繼承.基于價值分享角度的分銷渠道沖突管理［J］.內蒙古財經學院學報，2009，（6）.

［4］莊貴軍，周筱蓮，王桂林.營銷渠道管理［M］.北京：北京大學出版社，2004.