如何打造供應鏈的核心企業

□宋冀東

（廣東培正學院，廣州 510830）

當人們談到供應鏈管理存在的問題時，通常會認為供應鏈企業成員中缺乏一個強有力的領導者，即核心企業。美國經濟學家克里斯托夫講過：“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”［1］因此，供應鏈核心企業素質和能力的高低，不僅影響供應鏈整體競爭力強弱，也影響各供應鏈之間的競爭優劣。可以說，沒有高素質的核心企業的作用，供應鏈競爭難以維系。面對市場競爭局面，眾多的企業管理者一直在努力打造，使自己的企業成為核心企業。

一、供應鏈核心企業界定

在構建供應鏈的過程中，總存在一個強勢企業，它可以是供應商、制造商或零售商等，在供應鏈企業群體中充當供應鏈的組織者。它擁有較大的話語權及控制力，并成為供應鏈的核心企業。供應鏈整體運作的效率高低與競爭力的強弱均與供應鏈的核心企業的素質有密切關系。因此，供應鏈中的核心企業在整個供應鏈中占有重要位置，是供應鏈得以維持的核心力量，它是供應鏈中各種“游戲”規則的制定者和執行者。

目前，學術界對供應鏈核心企業的詮釋有多種。有人提出：“對上游控制資源，對下游控制客戶”的企業就是核心企業。還有的學者認為：“供應鏈核心企業是指某一主導企業，該主導企業充當企業群體的核心，通過某種共同利益所產生的凝聚力把相關企業吸引在自己的周圍，構成一個價值網絡。”學者盧松泉的解釋是：核心企業是指供應鏈上擁有該供應鏈的瓶頸的資源（技術、市場、信息、原始資源），決定供應鏈的運行節拍與效率，在物流、信息流等資源配置方面勝任組織協調工作，并能夠實現及提升整體供應鏈核心競爭優勢的企業［2］。從這些對核心企業含義的解釋中可以看出，供應鏈中的核心企業不僅擁有資源優勢，還應具有強大的對整個供應鏈組織及協調能力，并率領整個供應鏈企業成員獲取競爭優勢。

二、供應鏈中核心企業的擔當者

在某產業鏈中，存在多個或多種類型的供應鏈，每條供應鏈中會有若干個企業，但并非每個企業均可以成為核心企業。在整個供應鏈中均存在主導企業或核心企業，核心企業可以是制造型企業、零售型企業或物流企業。

（一）制造型核心企業

目前，以生產企業為核心企業的供應鏈是最為普遍的。這是因為在工業經濟時代，生產企業規模最大，生產經營管理比較規范及完善，擁有完整的銷售渠道。同時，這類企業擁有顧客所需要的產品及品牌，促使大量的供應商及零售商紛紛加入以該類企業為主導供應鏈中，以獲得更多的利潤。例如，處于領導地位的企業，包括諾基亞、蘋果公司、戴爾公司及海爾公司等。

（二）銷售型核心企業

當銷售型企業對生產型企業的市場命脈影響越來越大時，銷售型企業在供應鏈的話語權及控制力就會越大。無論是生產型企業還是銷售型企業，誰將成為核心企業，取決于誰擁有對產品流向的最終決策權。

在某些產品市場上，銷售型企業已經開始充當供應鏈中領導角色。由于銷售型企業作為供應鏈中最接近消費者的企業，它在市場中占據越來越重要的地位。以制造型企業為主導的供應鏈模式逐漸讓位于銷售型企業為主導的供應鏈模式。例如，像沃爾瑪、家樂福這樣大型超市占據很大份額的消費品市場，像國美、蘇寧大型電器零售商幾乎壟斷全國的家電銷售市場。

（三）物流型核心企業

對于企業贏利來說，任何起不到核心作用的資產和業務都將外包給專業公司經營。越來越多的企業正在尋求一種新的、先進的經營模式，他們將和第三方企業（物流企業）共同追求利潤。從供應鏈的發展過程來看，物流企業擁有越來越多的職能及控制力，能更好地滿足顧客需求，從而具備了成為核心企業的條件。進入20世紀90年代，某些制造型企業管理者意識到，工業化的普及使生產率和產品質量不再成為競爭的絕對優勢，企業不能再單靠提高內部管理水平和生產效率來實現短期目標利潤的最大化。隨著企業對核心競爭力認識的進一步提高和管理技術的進一步發展，越來越多的生產型企業及銷售型企業將非核心業務外包給物流企業，專心做自己的主業或核心業務，以提升企業競爭力，而物流企業也承擔越來越多的增值業務。例如，聯邦快遞、中國遠洋集團等物流企業。

三、打造核心企業的策略

由于現實眾多供應鏈中強勢企業或核心企業雖具有這樣那樣競爭優勢，但多數核心企業核心競爭能力不強，尤其缺乏掌控整體供應鏈運作及操作能力。核心企業若要提升供應鏈整體效率，需從兩個方面進行建設，其一是努力提升核心企業的素質，其二是提升掌控供應鏈整體戰略及運作的能力。

（一）核心企業應具備基本素質

供應鏈運作的好壞及整個供應鏈競爭力的大小很大程度上取決于供應鏈上的核心企業的管理水平。因此，若要在供應鏈中能處于主導地位，核心企業必須具有一定素質。

1.具有一定規模

無論生產型企業、銷售型企業還是物流企業，在采購、生產及銷售等方面均應具有一定規模，這種規模可吸引其他企業加入，共同分享獲得的利潤，促使供應鏈的生存及發展。如海爾公司一年的采購費用就達150億元，有1.5萬個品種，僅供應商就達到978家，以保證集團在全球范圍內采購質優價廉的零部件［3］。

2.具有較強產品開發及服務創新能力

不斷推出滿足客戶需要的新產品及服務，不僅是企業自身發展需要，也是供應鏈發展需要，只有這樣，才能不斷提升供應鏈的競爭力，并推進企業群體共同發展。20世紀90年代，英特爾公司不斷推出升級版的電腦芯片，吸引不少的下游企業加盟，加快了電腦的升級換代及普及。近幾年，蘋果公司推出的手機和平板電腦均取得了驚人的業績。2010年，僅手機一項就獲得全球同行業利潤的一半。

3.具有較高的商業信譽

核心企業與供應鏈中其他企業的關系就如同社會上人群團體。一個企業是否具有良好的商業信譽是與其他企業合作的基礎，因此，核心企業的商業信譽是與供應鏈節點企業合作的依據，也是長期合作的基礎。例如，2011年的“瘦肉精”事件，暴露了肉食品行業龍頭企業雙匯集團的道德問題，導致供應鏈上眾多加盟企業紛紛退出轉而加入競爭對手的隊伍里，造成雙匯集團上半年的利潤縮水九成。

（二）具備供應鏈戰略層面及運作、操作層面的掌控能力

一個企業僅僅做強自己所獲得競爭優勢還是有限的，核心企業若缺乏供應鏈整體運作、操作的掌控能力，整個供應鏈不可能有高效率及競爭優勢，這樣的企業還不是一個高素質的核心企業。若要成為核心企業還需要具有三方面能力。

1.具有搭建供應鏈管理基本平臺的能力

供應鏈中的領導企業若僅立足于自身企業管理，忽視供應鏈網絡特征，缺乏供應鏈資源整合能力，整體供應鏈的競爭力就無法提升。由于供應鏈的運作效果在很大程度上依賴于網鏈上的信息交換質量，要想通過信息共享達到物流順暢、產品增值的目的，就必須提高供應鏈上的信息傳遞質量，在這方面，核心企業至關重要。如果供應鏈上的領導企業不能在信息流起主導作用，受影響的不僅是該企業，而且是整個供應鏈。因此，若要發揮供應鏈的協同優勢，核心企業必須具有運作信息技術能力。

供應鏈管理基本平臺的目標就是增強供應鏈各環節運作速度，提升供應鏈整體效率，降低成本，增強顧客的滿意度，從而給企業群帶來更大的利益。信息交換質量直接影響供應量運作效率，影響供應鏈各節點企業的經濟效益。由于供應鏈上企業群并非都具備信息技術運作能力，領導企業就應主導建設管理信息平臺，時時為供應鏈網絡、顧客提供快捷、高質量的信息。

2.掌控供應鏈整體戰略層面及運作或協調層面能力

在新經濟時代，上游企業簡單地將成本轉嫁給下游企業的做法并不能增強自己競爭力，因為所有這些成本都要轉嫁給最終消費者。這種新型關系主要體現在共同解決問題與信息共享等方面。強調直接的、長期的合作，形成共擔風險、共同獲利的雙贏關系。

由于供應鏈各節點的企業具有獨立的法人地位，它們之間也沒有行政上隸屬關系，協調好供應鏈節點企業行為的難度遠比協調好一個企業內部運作大得多。缺乏高超的運作或協調能力，是不少核心企業具有的通病。這也就能解釋為什么不少核心企業不乏規模、技術、品牌及商譽等優勢，就是整體供應鏈運作效率不高的原因。

目前，在供應鏈中各個貿易伙伴從以前單純的競爭關系發展到“競爭—合作—協調”關系。企業運作在從原來單純的內部協作向供應鏈管理延伸的過程中，協作將成為最重要的戰略對策［4］。如何能將具有各個不同利益的企業，包括將原來的敵對或競爭的企業聯合起來，相互合作，相互協調，共同分享稀缺資源，無疑對供應鏈主導企業的管理能力提出更高的要求。

供應鏈整體效率的提升要求核心企業必須具備供應鏈整體運作或協調的掌控能力，只有這樣，才能使企業群獲得更大的利益。掌控能力較低的核心企業所在供應鏈則面臨被市場淘汰的危險。

3.具有善于學習及運用新技術、新理論的能力

全球經濟一體化導致了更加激烈的市場競爭，若要取得競爭優勢，企業必須是一個學習型的企業。美國《財富》雜志指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司。”殼牌石油公司企劃總監也曾認為：“唯一持久的競爭優勢，或許是具備比對手學習得更快的能力。”學習型組織是企業未來發展的趨勢，一個企業只有當它是學習型組織的時候，才能保證源源不斷的創新的出現，才能具備快速應變市場的能力［5］。

對供應鏈管理的研究出現了“交易費用理論”、“資源依賴理論”、“博弈論”及“協作網絡理論”等觀點，這些觀點均從不同角度出發，強調了協作對降低運作成本、提高供應鏈整體效率及整體競爭力的重要性［6］。因此，要求企業管理者改變過去那種重競爭、輕合作的思維，立足于從系統觀點、供應鏈整體運作。否則，企業個體優勢的塑造可能有損供應鏈整體效率。例如，在競爭激烈和需求快速變化的市場，蘋果公司較早放棄了傳統上集設計、制造、營銷于一體的經營方式，而是集中打造自己的專利、商標和版權，iphone（手機）的設計、制造、組裝最大程度地采取生產分割和外購的方式進行。iphone由蘋果公司擁有，并負責產品設計和營銷。除軟件和產品設計之外，iphone生產制造主要在美國之外進行。依靠海外采購，零部件在多個國家和地區生產，所有iphone部件運輸到富士康在深圳的工廠組裝成最終產品，然后再出口到美國和其他國家，蘋果公司有效地控制了產品成本［7］。能否善于學習新的管理理論及新的方法，并能運用它，是一個企業能否成為核心企業的重要條件，也是能否維持供應鏈生存及發展的保證。

21世紀的贏家必將是善于學習及運用新技術、新理論的企業。

［1］佚名.供應鏈管理改變了企業的競爭方式，將企業之間的競爭轉變為供應鏈［EB/OL］.http://www.lusin.cn/bbs/logistics/2006-4-21/124.htm，2011-06-20.

［2］盧松泉.基于META的供應鏈核心企業選擇［J］.中國商貿，2009，（15）：129-130.

［3］佚名.海爾集團供應鏈模式［EB/OL］.http://www.1mfg.com，2010-12-24.

［4］王愛晶.物流企業核心競爭力的培育與管理［J］.中國物流與采購，2009，（3）：72-73.

［5］佚 名.創 造 學 習 型 組 織［EB/OL］.http://www11.chinatelecom.com.cn/pub/ct/sxgz/zhh，2010-11-04.

［6］駱溫平.第三方物流［M］.北京：高等教育出版社，2007：43-53.

［7］劉戒驕.生產分割與制造業國際分工［J］.中國工業經濟，2011，（4）：35-38.