百貨公司“買手模式”建設初探

任晗、鐘正強/文

從改革開放后猶如雨后春筍般的成長發展到如今的逐漸衰落甚至危機四伏，我國百貨業的發展史既有過輝煌，也正經歷著劇痛。正如謝綏萍（2010）在文章中所提到的：據國內貿易商業經濟研究中心提供的資料顯示，1997年全國259家大型商場商品零售總額比上年實際增長5.2%，實現利潤比上年下降0.6%；1998年形勢更加嚴峻，甚至被人們稱為“98倒閉年”。并且這種企業效益大幅減少的現狀至今仍然困擾著百貨業。因此，如何在競爭如此激烈的市場環境中獲得競爭優勢，提高營業利潤，對于百貨公司來說是一個不得不盡快攻克的難題。而針對這一現象，許多專家學者通過他們的研究給出了建議，于是百貨業經營模式改革的呼聲越發響亮。

百貨公司定義及其經營模式概況

（一）百貨公司定義

我國《零售業態分類》（GB/T18106-2004）對百貨公司所下的定義是：選址在市、區級商業中心、歷史上形成的商業集聚地，目標客戶以追求時尚和品位的流動顧客為主，營業面積在6000至20000平方米之間，其商品結構的特點是綜合性，門類齊全，采取柜臺銷售和開架售貨相結合的方式，在功能上注重服務，設餐飲、娛樂等服務項目。而現實情況中，很多大型的百貨公司的面積遠遠超過了定義中的20000平方米，并且百貨公司為了在同質化競爭中脫穎而出，紛紛推出了諸如“百貨+超市”、“百貨+超市+專賣店”等多樣化的經營戰略。

（二）百貨公司經營模式概況

1.我國百貨公司經營模式現狀

我國百貨公司贏利模式的核心內容為委托銷售制和派遣店員制。委托銷售制是指廠家在擁有商品所有權前提下，委托百貨商場銷售自己產品。商品賣出后廠家需要向百貨公司返點，如果滯銷則如數返回廠家，百貨公司不承擔任何經營風險。而廠家通常要派遣人員進入百貨公司直接向消費者銷售商品，用以維持這種制度的運行。這種模式又被戲稱為“食利模式”，模仿的是日本的“租賃模式”。但是在這種模式中百貨公司的經營機能卻受到了嚴重的侵蝕。由于將組織商品、接客服務、商品周轉等一切經營活動交由廠家自行處理，百貨公司逐漸喪失了滿足消費者需求的能力，也出現了同質化等問題。于是許多專家學者便提出了向歐美大型成熟百貨公司“買手模式”挺進的建議。2.買手模式

“買手”一詞來源于英文中的“Fashion Buyer”。買手模式又稱為自營模式、買斷制或買手制，是指百貨公司用自有資金或自籌資金，派專業采購人員（或稱買手）依據百貨公司經營計劃和戰略采購商品，根據商品類別集合陳列在商場進行銷售的經營模式。這種模式在歐美百貨業得到了廣泛應用，他們通過聘用職業買手，讓其按照百貨公司主流客戶群的需求采購商品，避免同質化帶來的惡性競爭，提升公司競爭力，創造更高的利潤。雖然“買手模式”對于中國百貨業來說還是一個新名詞，但是其本身所具有的強大的生命力以及歐美眾多百貨的實踐經歷可以借鑒，都為我國百貨業的發展指明了方向。

基于戰略地圖的“買手模式”各層面探析

（一）戰略地圖的管理思想

戰略地圖是由卡普蘭教授和諾頓咨詢顧問在平衡計分卡之后提出的，它與平衡計分卡、戰略中心型組織共同構造了一個“描述戰略、衡量戰略、管理戰略”的嚴密邏輯體系。戰略地圖是指以財務、客戶關系、內部流程、人員學習和成長四個層面相互關系為內核，通過因果關系鏈條串連，將企業使命和戰略更細化、更動態的戰略管理方法。它通過描述實現戰略的邏輯路徑，使員工的工作與組織戰略聯系在一起，投射出從無形資產到價值創造的過程。因此，在百貨公司“買手模式”建設的道路上引入戰略地圖，將會使管理者和員工更加清晰地了解“買手模式”在建設時所應著重注意的各個方面，從而使 “買手模式”的建設與其發展戰略緊密結合，為其實現戰略打下堅實基礎。

（二）基于戰略地圖的百貨公司“買手模式”各層面探析

在歐美百貨公司中廣泛使用的“買手模式”，為如今陷入困境的中國百貨業帶來了經營模式的新思路。雖然許多專家學者都提出了中國百貨業經營模式應從“食利模式”向“買手模式”轉變的建議，但是關于“買手模式”如何在百貨公司建設的探討卻十分罕見。任何一場變革對于組織來說，都存在著巨大的風險。因此，變革中的每一步都需要謹慎為之，都應該與組織的戰略目標相匹配。戰略地圖不僅僅告訴了我們應如何對組織進行有效的績效評價，同時也告訴了我們組織戰略目標實現的邏輯過程和行動步驟。因此，將戰略地圖的思想應用于百貨公司“買手模式”建設的過程中，對于實現百貨公司的戰略目標有著十分重要的意義。筆者在此依據戰略地圖的思想，將從財務層面、客戶層面、內部流程層面以及學習與成長層面對百貨公司“買手模式”的建設進行探討。

戰略地圖中財務層面所期望的結果為企業生產率的提高及收入的增長。然而卡普蘭教授和諾頓顧問在其著作中指出：企業投資于無形資產是為了長期的收入增長，削減成本是為了提高短期的財務業績，但這兩者常常是相互沖突的。作為百貨公司經營模式改革的“買手模式”建設的初期，由于需要挖掘和培養出色的“買手”，并進行相應的管理模式的調整，必然會給企業帶來短期成本的大幅增長。但毫無疑問的是“買手模式”的建立將有利于百貨公司在日趨激烈的市場競爭中獲得差異化的競爭優勢，提高其銷售額，使其股東長期價值得以最大化，實現其財務層面的戰略目標。因此，百貨公司在進行“買手模式”建設時，應清醒地看待改革過程中出現的短期成本增長、業績下降等問題，從長期戰略的角度出發，兼顧績效評價中代表了盈利能力以及發展能力的各項指標，不應該只看到改革所帶來的短期利益的下降，就墨守成規，在同質化競爭的泥潭中越陷越深，從而阻礙了“買手模式”的建設進程。

1.客戶層面

客戶的滿意是企業價值得以持續創造的源泉。因此，財務層面的戰略目標細分到客戶層面時，戰略應以差異化的客戶價值主張為基礎，努力向客戶傳送出企業所應主張的總成本最低、產品領先、全面客戶問題解決方案、系統鎖定等客戶價值，從而實現企業客戶層面的戰略目標——客戶滿意。由此可見，百貨公司客戶層面的戰略目標應為通過“買手模式”實現差異化戰略，為客戶帶來更多更優質的商品和服務。因此在建設“買手模式”時，應明確目標客戶群的特征和需求，并以此為依據進行商品采購和提供服務，建立更具吸引力的VIP體制，完善其管理模式，始終以客戶利益最大化為出發點，使得企業價值得以持續創造。

2.內部流程層面

戰略地圖中的財務層面和客戶層面描述了企業希望實現的結果，而這些結果是通過企業的內部流程驅動的，因此可以說企業的價值是通過其內部流程創造的。這些流程包括運營管理流程、客戶管理流程、創新流程以及法規和社會流程。

在運營管理流程上，“買手模式”本身就是一種百貨公司運營管理模式的改進，其所具有的優越性可以幫助企業更好地實現運營管理流程上的目標。但是值得注意的是，“買手模式”的建設并非僅僅是培養和挖掘一批出色的“買手”，更重要的是企業相關管理體制的完善，甚至是管理思想的轉變。百貨公司龐大的管理系統只有經歷了從上到下徹底的變革后，才有可能使“買手模式”釋放出巨大的能量。

在客戶管理流程上，“買手模式”建設的根本目的即為更好地滿足客戶“多款少量、快速時尚”的個性化消費需求，因此應注意“買手模式”實施中的商品企劃環節，特別是在進行商品風格，采購金額、數量及結構，上貨波段，商品更新頻率等方面決策時，做到一切從滿足消費者需求的角度出發，依靠客戶管理增加客戶價值，贏得客戶的滿意和信賴。

在創新流程方面，戰略地圖可以幫助百貨公司在“買手模式”的建設中做到持續不斷地創新，通過滿足利益相關者不斷變化著的各項需求，注重短期目標與長期戰略的相結合，在“買手模式”建設的探索過程中不斷完善和創新，將有助于百貨公司獲得更多的競爭優勢。

在法規和社會流程方面，“買手模式”的建設在保證與百貨公司利益相關者的要求相一致的同時，還應注意遵守國家及地方的各項法律法規。另外，還需要注意百貨公司的社會責任和義務，保證其所出售商品的質量，堅決維護消費者的權益。

3.學習與成長層面

猶如摩天大廈的地基一樣，學習與成長層面作為戰略地圖的最底層，其實施效果的優劣將直接影響著企業未來的發展趨勢，也是百貨公司“買手模式”建設中最基礎最重要的一環。這一層被分解為組織資本、信息資本和人力資本。對于企業而言，一場變革成功的關鍵就在于組織中的人對于變革的態度，而變革的成功與否往往又決定了企業未來的興衰。因此在“買手模式”建設時，首先應通過培訓等手段使員工了解“買手模式”建設的意義所在，其次還應明確指出建設中有可能會遇到的困難，最后要鼓勵員工與企業一同學習和成長，積累更多的組織資本、信息資本和人力資本，從而為“買手模式”的建設打下堅實的基礎。