實行工作量化管理，改革獎金分配制度

薄金華 張娜

手術室人力資源的合理利用與獎金分配制度的改革是醫院管理制度改革的重要內容，直接關系到手術室護理工作的持續發展，成為調動護士工作積極性，提高護理質量，以滿足手術工作量的持續增長及新技術順利開展的關鍵。對此我院手術室對護理人力資源及獎金分配進行了一系列的改革，采用彈性工作制與工作量化管理，取得了一定的成效，現介紹如下。

1 手術室狀況

1.1 人力資源狀況 我院手術室承擔全院十個科室的手術。隨著醫學科學的發展，外科技術也在不斷改進，手術范圍不斷擴大，手術種類不斷增加，手術難度也相應增加，特別是移植外科的發展迅猛異常。如何合理利用護理人力資源，利用經濟手段調動護士的積極性，挖掘人力資源的潛力，盡快適應新形勢的發展，成為手術室護理管理亟待解決的問題。傳統的排班方法是護士上下班時間固定，無論手術多少、工作是否緊張，護士的工作觀念是8小時工作制，按時上下班。有時手術少，但上班人多；有時手術多，但因有倒休的護士，人手少，人員顯得緊張；有的手術時間較長，到了下班時間，一部分護士要被動加班，而另一部分護士雖然手術結束，但也要等到下班時間才能走，造成人力資源閑置。近年來我院開展器官移植手術，由于供體到室時間不確定，護士常在手術室內等候，加之肝移植手術時間長，造成護士的體力消耗過大。

1.2 改革前獎金分配制度 我院獎金分配制度是按系數分配，系數只與工作年限有關，與工作量無關，而目前年輕護士較多，許多高難度、高強度、時間長的手術的護理配合都由她們承擔，由于獎金分配不合理，極大地挫傷了年輕護士的積極性。甚至有些長時間的手術即使是臺上的器械護士到了下班時間也要求接班，由于交接班耽誤時間，或交接不清，常引起手術醫生的不滿，導致護理質量滑坡。

2 實行彈性工作時間制

為合理、科學利用現有的人力資源，采取靈活排班。排班時把班次排成值班（即24小時值班包括夜班）、連班、備班、PRN1、PRN 2、PRN3……以此類推。連班為白天的主班，承擔點物及大手術的器械護士工作，其他按年資、專科手術熟練程度安排手術。如果手術較少，值班人員上午則可在家備班，隨叫隨到，下午3點來接班即可。一般情況下，手術完成后護士即可下班。如有急癥手術先安排備班人員，其次為PRN1、2、3……。如有移植手術，先派備班，然后再派其他班次。通常在家備班，根據供體情況確定護士到室時間，既避免護士在手術室空耗時間，也保存了體力，能更好地完成了手術。

3 工作量化管理

根據質優先兼顧數量的原則，按手術的勞動強度及難度分別規定出每種手術的器械護士與巡回護士的系數，例如肝移植手術器械護士與巡回護士的系數均為1，乳癌根治術器械護士的系數為0.6，巡回護士的系數為0.5，有些手術不需器械護士，只規定巡回護士系數，如扁桃體切除術等。計算工作量時用系數乘以時間即可得出每個人的工作量。采用工作量計分以后，時間長的手術即使是臺上的器械護士的工作也不需要再接班了。每月統計分數，確定獎金分配額。因為干得多分數就高，干得少分數就少，而分數是與獎金掛鉤的。為調動夜班護士的積極性，實行夜班分數翻番。

4 獎金分配制度的改革

4.1 調整獎金分配原則 為使獎金的分配更趨于合理，我們對現有的獎金分配制度進行了改革。獎金分為兩部分①護士長獎金：獎金按院規定的系數發放，獎金總數除以總系數得出護士長的系數獎金，用這個數分別去乘護士長的各自系數得出護士長的獎金。②護士獎金：獎金總數減去護士長獎金數即為護士獎金。其中30％為護士系數獎金，70％按護士工作量計算。

4.2 建立工作質量考核制度

4.2.1 制作“手術室護理質量反饋表” 定期發放到各手術科室，征求各級手術醫生的意見。考核表的內容有無菌技術操作、物品準備、服務態度、術中配合、術中閑談、巡回在位。每項分好、中、壞。反饋表統計結果與獎金掛鉤。

4.2.2 護士長不定期抽查護士的工作 其檢查內容為手術配合、無菌技術操作、各種表格記錄、術前術后訪視、手術環境管理、執行各種規章制度情況等。根據檢查結果酌情給予經濟處罰。對于工作中反映好、執行特殊任務、積極開展新技術新業務、參加各種護理競賽并取得好成績、發表論文等的護士酌情給予獎勵。獎金制度改革的根本目的是提高護理質量，因此建立工作質量考核制度有助于增加護士的競爭意識，能有效地提高護士的工作積極性，進一步提高護理質量。

5 結果

實行彈性工作制后，從根本上解決了人力資源緊張與人力資源閑置的矛盾，在沒有改變手術室人員編制的情況下，適應了手術量的增長，滿足各手術科室的業務發展的需要，護士也得到了充分的休息，減輕護士的體力消耗，保證了護理人員的身心健康。既體現了人本管理的思想，也彌補了手術室人力資源利用率的空白。

工作量化管理體現了新形勢下的護理管理方法，進一步激發了護士的工作熱情，改變了以往護士干多干少都一樣的現象，調動了手術室人員的工作積極性，保證了手術室高效優質的服務，手術科室的滿意度明顯提高。工作量化使護士責任明確，護士長不必再為加班多少浪費精力，減輕了工作壓力。

獎金分配制度的改革改變了年輕護士干得多而獎金拿得少的現象，體現了多勞多得的分配原則。有些老護士往往不參加倒班，體力的原因也不承擔大手術，但她們有豐富的工作經驗，年輕護士經常需要她們的指點，她們是護理隊伍的寶貴財富，因此在日常工作中讓她們參與手術室的管理，如管理精密儀器等，在護士獎金里除了參與系數分配外，另外再固定發補貼。改革后的獎金分配制度既體現多勞多得又兼顧各方人員，有效地提高了各級護理人員的積極性，增強了手術室內部的凝聚力。獎金制度的改革充分體現了獎勤罰懶、多勞多得，反映了護理管理中的公開、公平、合理的原則，同時也進一步調動了護士職業班的積極性。

實行工作質量考核制度體現了新形勢下的管理方法，護理質量反饋表客觀地反映了護士工作中的優劣，其統計結果能督促護士自覺改善工作作風，提高服務質量，有效地規范護理行為，保證服務到位；同時也克服管理中的主觀片面性，更客觀地評價護士工作，為選拔培養人才提供依據。

總之，新世紀的護理管理必須體現以“人”為本的理念。實踐證明彈性工作制、工作量化及獎金分配制度的有機結合的管理，是一種合理、科學的使用人力資源、提高工作效率、主動適應醫院改革形勢的護理管理方法。質量是醫院管理的永恒的主題[1]，我們要進一步完善管理機制，為提高護理質量，為“2000年人人都享有衛生保健”全球衛生工作目標而努力。

[1]陳清進.強化動態管理,確保醫療質量穩步提高[J].中國醫院管理,1999,19（2）：83.