M公司戰略人力資源管理操作探究

付佳

(上海電氣集團 大型電機分廠，上海 200240)

人力資源管理正愈來愈從事務性走向戰略性。作為一種新觀點、新思想的戰略人力資源管理逐步形成，并日益成為企業乃至所有組織進行人力資源管理實踐的指導原則。

面對當前國家產業結構升級、新興產業發展、全球經濟復蘇等內外環境的變化，企業發展也面臨著嚴峻的挑戰和機遇，因此，必須以戰略思考的視角，理論結合實踐，在戰略人力資源管理下，時刻圍繞企業戰略目標，立足于企業組織能力提升、業務流程優化、企業文化建設等方面，為企業取得更大的人才競爭優勢。

1 戰略人力資源管理的含義

戰略人力資源管理的定義，目前學術界一般采用的是：為組織能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。它的根本任務就是通過有效的人力資源的管理和開發，幫助組織迎接內、外環境的挑戰，創造價值，并確保獲得競爭優勢。戰略人力資源管理的特點在于：把人力資源部門作為企業制定和執行戰略的合作伙伴，幫助企業制定有效的競爭戰略，同時制定和采取有效的人力資源制度和策略，以提升企業經營業績。

2 M公司SWOT分析

M公司是一家具有現代化生產規模的大型制造企業，是國家大型重點支柱企業，生產大型電機。公司從業人員3 000人左右，是上海市高新技術企業。

2.1 機遇與威脅

公司面臨的機遇有：(1)國家宏觀經濟的穩步快速增長，對電機產品需求量穩定。(2)公司在國內屬強勢企業，有購并其他企業優勢。(3)若國外跨國公司尋求良好的國內合作伙伴，則該公司機會較大。(4)政府支持裝備制造業和國企改革。

公司面臨的威脅是：(1)同行競爭激烈、無序化競爭態勢加劇。(2)原材料成本、人工成本趨升，用戶要求、售后服務成本提高。(3)國內競爭對手有地方政府的充分支持，并有聯合趨向。(4)國際市場開拓不夠快。(5)國際強勢企業在國內與其爭奪市場。

2.2 優勢與劣勢

公司目前的優勢是：(1)近60年的優良運作業績，成為國內業界領軍企業。(2)所在城市優勢(國家建設四個中心、GDP增幅領先、人才高地等)、地理位置優勢(基礎設施完善、水陸運輸便捷等)。(3)具有品牌優勢，企業信譽良好，資金資源充足。(4)產品技術領先、技術團隊強(上海市技術中心)、廠房設備優良、產品質量過硬優勢。(5)相對于國際同行業企業的成本優勢。

公司目前的劣勢是：(1)產品銷售價格劣勢。在國際上無法與先進企業相比，只能在國內稱雄。(2)引進產品轉化比較慢，開拓新市場進展比較慢。(3)現有關鍵設備和工藝流程存在瓶頸，全經銷操作還沒有完全適應公司生產發展需要。(4)精細化管理有待繼續加強。

3 公司人力資源管理部門面臨的挑戰

通過對M公司的SWOT分析，可以看出該公司歷史悠久，是一家大型國有企業，具備較強的國內競爭優勢，但也處于緊張、激烈的國內和國際競爭對手的追趕和沖擊之下，目前面臨保有和拓展市場的要求。M公司雖然已經形成了較好的招聘、培訓、考核、激勵等機制，但是常規性的人力資源管理業務不能滿足公司持續發展的需要，必須盡快推進戰略人力資源管理，提升企業人力資源管理水平，吸引、凝聚人才，打造企業的核心競爭力。

4 M公司的戰略人力資源管理實踐

M公司的戰略目標是成為國內一流、具有國際競爭力的世界級工廠。因此，戰略人力資源管理實踐的開展，必須緊緊圍繞這一目標來運作。本文從組織能力提升、業務流程優化、企業文化建設三方面入手來闡述。

4.1 打造優質團隊，提升組織能力

M公司制定了成為世界級工廠的戰略目標，但是經過分析，高學歷、外語好的員工儲備不足。因此，在招聘計劃上，應立即做出調整，招聘大量的重點大學、英語技能強的應屆畢業生來公司工作，以充實企業組織能力的缺口。當然，這種手段僅是優秀團隊打造的一部分，從提升組織能力上來說，人員的配置也需要更加科學、合理。

一個優秀的團隊，不僅意味著優秀個體的集合，應該是更適合的個體集合在一起。這就要求招聘、配置工作必須適人適崗，更要兼顧團隊成員間的能力互補、團隊合作精神等方面。比如，一個年輕的團隊，精力旺盛、創造力強，但也有可能由于職業生涯發展的沖突導致人才的流失；而一個年紀較大的員工，可能性格比較沉悶、不夠主動，但是由于年齡的沉淀、豐富的經驗，卻可以為團隊的整體業績保駕護航，幫助團隊順利完成工作任務。

4.2 提升管理秩序，業務流程優化

無規矩不成方圓。再優秀的個體如果處于一個管理混亂的企業，一方面無法盡快入手開展工作，另一方面也很難取得優秀的工作業績。因為企業是團隊組織，必須依賴整體，依賴于管理，才能使團隊發揮更大的效率。從提升管理秩序來看，業務流程優化的工作必須開展，這也是實踐戰略人力資源管理的必經之路。

對于M公司來說，目前的問題之一就是精細化管理程度不夠。深層次來看，就是很多業務流程并未明確還不夠系統。在一個較差的業務流程框架下，個體發揮自由度過大，導致管理會發生秩序混亂、效率不高的情況，只有業務流程不斷與時俱進，進行優化，才能從機制上確保工作的高效進行。業務流程優化離不開員工的智慧與參與。首先，員工的參與能確保流程的制定、優化更切合企業實際，同時員工的參與才能確保企業優化后的流程得以應用，為企業帶來效益，為實現企業戰略目標做貢獻。

業務流程優化是一項全員參與的工作，不能僅停留于少數人、少數部門的參與，還可以結合企業合理化建議工作開展，建立起長效機制。

4.3 重視思想引導，建設企業文化

企業文化建設包括很多方面，從戰略人力資源管理角度來看，重點應著眼于凝聚力建設，只有形成了有凝聚力的企業文化，才能保留住“人”這種寶貴資源，否則優質的團隊、強大的組織能力、優秀的業務流程都成了一句空話、一紙空文。

從M公司來看，該公司因為歷史悠久，也有著深厚的企業文化底蘊，從較低的員工流失率可以看出其企業文化是具有相當凝聚力的。但是從流失員工的年齡段來看，主要是30歲以下的80后員工，這部分員工不僅是企業的現在，更是企業的未來。因此該公司人力資源管理重點應動態地轉移到年輕員工企業文化的熏陶上來，使之能更好地融入企業，熱愛企業，留在企業。否則，企業后繼無人，企業長遠戰略目標的實現就成了空中樓閣。

5 結語

人才的爭奪與使用永遠是人力資源管理工作的核心，面對日益競爭激烈的企業外部環境，企業必須站得更高、看得更遠，從戰略人力資源管理的視角進行管理實踐。

在戰略人力資源管理實踐中，如果把企業比作一個人，那么組織能力就是人的身體，業務流程就是人的血肉，而企業文化建設就是人的思想，只有不斷強身健體、舒筋活血、思想進步，才能更有利于個人的發展；相應地，企業只有不斷提升組織能力，進行業務流程優化，推進企業文化建設，才能在戰略人力資源管理工作中立于不敗之地。

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