淺談全面預算管理的運用要點

摘要：全面預算管理在現代企業競爭中能夠保證決策流程的科學性和及時性，企業應合理確定全面預算管理的目標，選擇合適的預算指標編制方法，還要進行有效地考核與績效評價。

關鍵詞：全面預算管理 編制 評價

現代企業之間競爭異常激烈，要想抓住市場，在競爭中立于不敗之地，企業必須及時感知到市場需求的變化，做到決策的快速反應。而要實現決策的快速反應，一方面必須有扎實的信息基礎平臺提供預測、決策所需的基礎數據;另一方面則需要合適的管理模式保證決策流程的科學性和及時性。全面預算管理是一種很好的管理模式，為使其在企業運營中充分發揮作用，要注意采用有效的方法來確定企業全面預算管理的目標，選擇合適的預算指標編制方法，還要進行有效地考核與績效評價。

下圖是全面預算管理體系所涉及的基本內容，下面將從財務角度談談預算目標、預算編制及預算考核三個要點。

一、確定全面預算管理目標

首先，根據企業情況選擇預算管理節點及其目標。全面預算管理是指在企業管理中，對與企業存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排，可以提供各節點的管理信息。

從內容上看可將預算目標分解為以經營計劃為起點的銷售預算與資本預算，根據銷售預算編制的生產預算及存貨、采購、材料、工資、制造費用、成本等預算，將期間費用細分為銷售費用、管理費用及財務費用，與各預算并行編制的現金與籌資預算等。其中業務類預算是基礎，財務類預算是關鍵，在企業擴大或收購期資本預算又成為重點。

其次，企業應該通過有效的方法來確定全面預算管理的目標。

當前，我國企業的市場化程度越來越高，企業管理越來越規范，預算管理也隨之日臻完善，分級更加科學、編制更加清楚，但個人認為目前已達到了一個“壓預算”的瓶頸階段，必須引入一系列科學編制的理念，真實誘導預算不失為一種值得借鑒的方法。

傳統的預算激勵原理是對于超出預算實施獎勵，而且超額與獎勵往往成正比，結果編制者都競相絞盡腦汁將預算做得很低，夸大完成預算的困難等；或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規模等。大家比的是誰編制的預算留出的余地最大，這樣就將預算管理的初衷扭曲化了。當然這里也有道德管理的缺陷，個人認為更重要的還是方法不完善。

真實誘導預算的基本思路是少報罰、多報不獎，超額按系數獎勵，不足補差額。系數制定過程中要注意少報懲罰系數，要介于超基數獎勵系數的一半至一倍之間。這里舉個例子，基本條件是上級要求的利潤為120萬元、兩個下級部門A與B分別自報100萬元與160萬元、合同基數取上級要求與下級自報的平均數、假設期末實際都完成160萬元，超基數獎勵系數為0.8，少報懲罰系數為0.6。根據上述資料可計算得知，部門A的合同基數為110萬元，超基數獎勵為40萬元，少報懲罰為36萬元，凈獎勵為4萬元；部門B的合同基數為140萬元，超基數獎勵為16萬元，少報懲罰為0萬元，凈獎勵為16萬元。在這個例子中不是自報越多獎勵得越多嗎？當然，自報數也不是無止境的，個人認為當實際完成數與自報數基本一致時所得到的獎勵應該是最多的。在這種預算編制方法下，向廣大下級部門編制者引入了一個“務實”的導向，又由于實際完成情況存在很多不確定性，編制者將不得不根據實際情況努力做出真實的預算。

二、選擇合適的編制方法

不管是何種預算的編制程序與方法，都需要內部認真研究與部署，圍繞關鍵點展開，上下結合，達成共識。

在銷售預算編制過程中，有些目標制定者盲目地要求每年遞增一個固定比例，這樣非常不科學。本人認為，目標利潤分析與市場預測是兩個非常關鍵的要點。目標利潤可以根據行業趨勢、企業發展戰略確定，在此基礎上可測算得出“保利點”，即能夠使固定成本與目標利潤的和得到滿足的最低銷售額。市場預測也很重要，它是對目標利潤的平衡修正。企業要充分考慮經濟周期、行業發展、競爭對手等客觀因素，并適時調整定價策略、信用政策、宣傳促銷等銷售手段。

在規模較大的企業中，下級單位對固定成本及其對應的保本點沒有充分的認識，造成預算編制過程中出現過度自足的現象。這就需要強化固定成本的意識，將下級單位盡可能劃分為利潤中心，將集團資產合理地分解到下級單位以使其自行承擔折舊費用，從而準確計算該利潤中心所創造的貢獻。

在期間費用預算編制中，可以將其分解為變動費用與固定費用，分別參考變動水平與固定額度來確定。此類預算中尋找驅動因素成為關鍵。如研究工資項目時應該考慮職工崗位、工人人數及人均工資水平，獎金項目應考慮業績指標與獎勵額度及比率，廣告宣傳費、包裝運輸費及售后服務費要考慮銷售收入與費用比率等因素，修理費要考慮大修的維修計劃與可行性研究、小修的成本額度，租賃費要考慮租賃時間與租金標準，折舊費應考慮固定資產原值、凈殘值與折舊年限，業務招待與差旅費要考慮人次、地點及人均費用標準，培訓費應考慮立項計劃與培訓明細等。這些驅動因素往往體現在企業的經營管理規章制度中，所以預算編制者要深入研究與體會經營者的言行意圖。

三、全面預算的考核與評價

還有一個很關鍵的地方是，要建立有效地考核與績效評價。本人認為股權激勵制度與經濟附加值管理值得借鑒。

首先，股權激勵是一種“放長線釣大魚”的績效考核制度。股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。這種激勵方法又可分為現股激勵、期股激勵和期權激勵。在期股和期權激勵中，公司員工在遠期支付購買股權的資金，但購買價格參照即期價格確定，同時從即期起就享受股權的增值收益權，因此，實際上相當于公司員工獲得了購股資金的貼息優惠。企業可以根據情況采取不同形式的激勵措施，將既會達到激勵的目的，又為企業節約了大量資金。

其次，經濟附加值是一種突破傳統“井底之蛙”思維模式的考核制度。比如在營口港務集團目前的財務管理模式下，由于投資與籌資基本處于有計劃控制的階段，基層眾多的管理人員更多關心的是實際經營運作層面，很少考慮本基層運營所需資金的籌措、運營的項目是否滿足目前的可行性要求，更加不會顧及由此產生的財務風險。比如，基層部門會在完成計劃的時候認為本單位實現了很多收入，從而為企業做出了貢獻。其實，如果沒有集團從銀行、股市、基金機構、債券市場籌集來的大量資金，沒有集團各職能部門審時度勢確定的良好資金投向，就不會有如此好的業務可供運作，更談不上能為企業做多少貢獻了。所以，大家都要有經濟附加值(EVA)管理的思想。

EVA管理的基本要點是不僅要看企業實現的會計利潤，還要考慮機會成本。如果放在目前本集團來看，本人認為可以將機會成本理解為還未分解到基層的籌資費用、資金使用費用、職能部門費用。比如某一專業化泊位，其運營效益很好，但如果考慮如此龐大的泊位籌資費用、資金使用費用、職能規劃與設計費用的話，其經濟指標會大打折扣，這個經濟指標就是經濟附加值的運用。如果全集團都用這種經濟指標來考核，讓那些創造高收入的基層人員都有一種大局意識，將會使績效考核走向更加科學、更加全面的道路。

全面預算管理作為目前一個較成熟的管理模式，以其提前的預見性，實現了集團業務流、信息流的整合，通過量化的方式為集團公司的業務發展指明了運營方向。如果能夠通過有效的方法來確定其目標，選擇合適的預算指標編制方法，并且進行有效地考核與績效評價，會使我們“有的放矢”，降低運營風險，優化資源配置，引領企業管理走向更加科學、系統、與時俱進的道路。

參考文獻：

[1]王景江，《全面預算管理與企業經營業績考核及激勵模式》，沈陽合越企業管理咨詢有限公司培訓網，2010年

[2]張長勝，《企業全面預算管理》，北京大學出版社，2007年3月

[3]周志軒，目標管理與績效考核，成都時代出版社，2008年