供電所運行人員績效考核的方法探討

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

績效評估，又稱績效考評、績效考核、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項重要的基礎(chǔ)性工作，旨在通過科學的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。

2007年4月30日，為貫徹落實《關(guān)于全面加強縣供電企業(yè)管理的指導意見》，進一步深化農(nóng)村供電所管理，強化安全生產(chǎn)，提升營業(yè)服務(wù)水平，提高農(nóng)電隊伍職業(yè)化素質(zhì)，國家電網(wǎng)公司出臺了《推行農(nóng)村供電所作業(yè)組織專業(yè)化工作指導意見》。要求將將現(xiàn)有的綜合性作業(yè)組織，調(diào)整為按生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等專業(yè)分設(shè)的作業(yè)班組。相關(guān)人員按其專業(yè)技能重新進行組合，明確各專業(yè)、工種的職責，使農(nóng)電員工集中精力從事性質(zhì)相對一致的工作。通過對農(nóng)村供電所實行作業(yè)組織專業(yè)化，準確定位班組與人員崗位的職能職責，將有關(guān)安全生產(chǎn)、營銷管理、供電服務(wù)等工作進行專業(yè)化管理，并將相應(yīng)工作指標定位到班組，落實到個人，做到職責明確、細化管理、及時考核、嚴格獎懲。

根據(jù)國網(wǎng)公司《關(guān)于推行農(nóng)村供電所作業(yè)組織專業(yè)化的指導意見》以及浙江省電力公司相關(guān)要求，遵照專業(yè)化整合、營配分開的工作標準。我局在供電營業(yè)所設(shè)立營業(yè)服務(wù)班、配電運行班。營業(yè)服務(wù)班主要職責：負責用電客戶的抄、核、收工作；負責用電客戶業(yè)擴報裝權(quán)限管理范圍內(nèi)過程管理；負責計量裝置管理；負責農(nóng)村安全用電管理和安全用電宣傳以及由所指定的其他工作。配電運行班主要職責：負責農(nóng)村電網(wǎng)配變令克上樁頭及以下線路、設(shè)備的運行、維護管理；負責實施農(nóng)村低壓電網(wǎng)的建設(shè)與改造；負責裝表接電、表計輪換。

進行班組專業(yè)化分工后，為了進一步促進安全生產(chǎn)管理，提高精細化管理水平，充分調(diào)動員工的工作積極性，原有的績效考核體系已無法滿足現(xiàn)有的組織機構(gòu)和職責分工，配套的績效考核方法必須進行更改和完善。其中營業(yè)班的績效考核由于量化比較簡單，原有的體系也基本能夠滿足現(xiàn)在績效考核的需要，而運行班的工作數(shù)量和工作質(zhì)量就很難客觀的量化，所以如何確定運行班的績效考核辦法就是一個比較棘手的難題。

首先，我們來分析一下各種績效考核的方法及優(yōu)缺點：

1.業(yè)績評定表法

業(yè)績評定表法也可以稱為評分表法，可以說是一種出現(xiàn)比較早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的績效因素（例如，完成工作的質(zhì)量，數(shù)量等）對工作進行評估，把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進行逐一對比打分，然后得出工作業(yè)績的最終結(jié)果，它分為幾個等級，例如優(yōu)秀、良好、一般等。

——優(yōu)點是可以定量比較，評估標準比較明確，便于做出評價結(jié)果。

——缺點是標準的確定性問題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。

2.目標管理法

目標管理法是最典型的結(jié)果導向型績效評估法。40多年前，“現(xiàn)代管理學之父”彼得·德魯克在《管理實踐》中最早提出目標管理這一思想，對目標分解為一個個小目標。20 世紀60 年代以來，目標管理法被得到廣泛推廣與應(yīng)用，它評估的對象是員工的工作業(yè)績，即目標的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利于保證目標的完成。

——優(yōu)點是能夠通過目標調(diào)動起員工積極性，千方百計地改進工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應(yīng)用自己的工作方法。

——缺點是目標的設(shè)定時可能有一定的困難，目標必須具有激發(fā)性和具有實現(xiàn)的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。

3.關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法是客觀評價體系中最簡單的一種形式，由美國學者弗拉賴根和貝勒斯在1954 年提出的，通用汽車公司在1955 年運用這種方法獲得成功。它是通過對工作中最好或最差的事件進行分析，對造成這一事件的工作行為進行認定從而做出工作績效評估的一種方法。

——優(yōu)點是針對性比較強，對評估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效。

——缺點是對關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。

4.行為觀察比較法

行為觀察比較法也叫行為觀察量表法，是各項評估指標給出一系列有關(guān)的有效行為，將觀察到的員工的每一項工作行為同評價標準比較進行評分，看該行為出現(xiàn)的次數(shù)頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結(jié)果比較。

——優(yōu)點是能夠有一個比較有效的行為標準，可以幫助建立工作崗位指導書。

——缺點是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性

5.直接排序法

直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將所有員工按照某個或者某些特定評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進行簡單的排序。是一種定性評價的方法。它的做法是將所有需要參加評估的人選先羅列出來，就某個或者某些特定評估因素展開客觀地評估，首先找出這些因素上表現(xiàn)最好的員工，將其的績效考核結(jié)果排在第一的位置，再找出在這些因素上表現(xiàn)差的員工，將他的績效考核排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推，直至全部完成。

——優(yōu)點是比較直觀的識別好績效和差績效的員工；如果按照要素細分進行評估，可以清晰地看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進；適合人數(shù)較少的組織或團隊，如某個工作小組和項目小組。

——缺點如果評估的對象較多，特別是人數(shù)超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，工作量十分龐大，尤其是要進一步細分要素展開的話；嚴格的名次界定會讓員工會讓員工比較難以接受，因為大部分員工并不希望明確地知道自己的績效是第幾名，而只是希望比較模糊地知道自己的績效在單位或者部門的位置。

6.強制分配法

首先確定幾個績效評估等級，然后確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例如若劃分成優(yōu)秀、良好、不及格三等，則分別占總數(shù)的20%、60%和20%；若分成優(yōu)秀、良好、稱職、不稱職四個等級，則每等級分別占10%、30%、50%和10%。然后按照每人績效的大概的優(yōu)劣程度，強制把員工劃入對應(yīng)的等級當中。

7.書面描述法

書面描述法一種由評價者按照規(guī)范的格式寫下員工的工作業(yè)績、實際表現(xiàn)、優(yōu)缺點、發(fā)展?jié)摿Φ?，然后對員工提出改進建議的一種定性的評價方法。

——優(yōu)點是操作簡單、流程快捷，比較適合員工人數(shù)不多，對管理要求不是很高的單位或組織。

——缺點是其評價的有效與否不僅僅取決于員工實際的績效水平，還與評估者的主觀看法以及書面表達能力有直接的關(guān)系。

8.要素評定法

要素評定法把被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個考核要素，再把每一個考核的要素劃分為一定數(shù)量的等級，并對每一個等級均用十分明確的定義或說明來描述能夠達到該等級的標準條件，然后按照已經(jīng)確定的條件對員工每一個考核要素進行評估，最后再經(jīng)過匯總得出總的評價。

——優(yōu)點：因為條件明確，所以操作比較容易，也相對比較規(guī)范，故應(yīng)用十分普遍，尤其適合用來作定性評估，同時也可作為其他綜合評價方法的基礎(chǔ)。

——缺點：一是如果在制定標準的過程中不夠細致，容易造成對評價等級的標準表述抽象和或糊，令評價的執(zhí)行者理解產(chǎn)生歧義，不同的人可能會有不同的解釋，造成每個人之間評定等級結(jié)果差異較大；二是容易造成評價結(jié)果沒有明顯差距，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，習慣于打高等級；三是容易變成流于形式，各級評價者敷衍了事，草草劃完，達不到有效的考核效果。

通過分析可以知道，簡單的采用某一種單一的績效考核方法建立的績效考核體系可能都無法做到令人完全滿意的效果，針對供電所運行人員的工作特性，本人認為采用直接排序法、強制分配法和關(guān)鍵事件法結(jié)合的績效考核辦法可能相對比較合理：將運行人員按照關(guān)鍵事件上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序，同時按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。按照每人績效的相對優(yōu)劣程序，強制列入其中的一定等級。這樣的考核辦法既能保證“客觀、公正”的基本要求，又沒有很大的工作量，可操作性強，應(yīng)該能夠有效的促進供電所人員績效的提升。