金融危機下的民營企業轉型——基于奧克斯集團的案例分析

□陳 穎

（浙江財經學院工商管理學院，杭州 310018）

一、創新思維破解金融危機下的“民企之難”

民營企業是我國在經濟體制改革中為區分公有投資并控制運營的企業的一個專稱。它是指由民間私人或集體投資、民間私人或集體享受投資收益、民間私人或集體承擔經營風險的法人經濟實體。民營企業是我國改革開放的重要產物，民營經濟已成為我國經濟發展中最具活力和發展潛力的經濟形式，也是提升經濟增長素質和培育新的比較優勢的關鍵。但是，由2007年底美國次貸危機引發的全球性金融危機爆發以來，我國民營企業的發展出現了前所未有的艱難。以浙江省為例，2008年全省民營企業注銷數2.2萬家，同比增長11%，為近6年最高，新登記企業數卻僅為7萬家，同比減少10%，為近6年來最低。據浙江省工商局統計，2009年上半年浙江全省規模以上民營企業虧損有1.07萬家，虧損面達19.6%。大量的民營企業經營困難，生產難以為繼，甚至破產倒閉。這種困難既是金融危機造成的，也是傳統的民營企業生產鏈條脆弱性的反映。

（一）高速成長是絕大多數民營企業的基本特

征

民營企業的增長往往是通過擴大投資規模、并購或資本運作等方式對已有的生產能力進行簡單的復制，從而實現企業占地面積、廠房設備、員工數量、產能產值等數量規模上的擴大。其存在的缺陷是企業的技術水平、管理水平、產品檔次、核心競爭能力等并沒有得到相應的提升，甚至是被忽視。在這次危機中一批企業轟然倒下，有些還是知名大企業，規模在同行業中做到國內最大、亞洲最大甚至是世界最大，但企業從創立到成長發展為行業規模最大，時間也不過十余年，有的甚至只有幾年，企業管理水平還停留在老經驗、老方式、老傳統上。這些企業當遇到經濟波動或緊縮就控制不了局面，直接導致企業發展的“滑鐵盧”。

（二）盲目多元化是許多民營企業的一大特點

20世紀50年代，美國學者安索夫提出了多元化經營戰略（Diversification Strategy）的概念。伴隨著20世紀60年代第三次多元化并購浪潮的出現，多元化戰略作為企業成長的重要戰略行為受到了理論界和企業界的普遍關注。企業多元化經營的優勢有：建立企業內部融資市場、實現范圍經濟、降低企業的經營風險。許多民營企業發展到一定規模后，由于最初進入的產業市場日趨飽和，競爭激烈，贏利空間越來越小，有的不用心、有的無力在提高產品質量、優化結構、降低管理運營成本等方面轉型升級，從而難以繼續在市場中占據領導地位。因此，多數民營企業開始轉向多元化經營，寄希望于通過多元化來獲得更多的利潤和更大的發展。

然而，多元化經營也非盡善盡美，其也會帶來損害公司價值的可能性。比如多元化經營會造成經理的盲目投資、跨行業的過度補貼、企業的資源配置無效率等。一些民營企業投機心理作梗，盲目涉足不熟悉的所謂高贏利性行業，有的企業甚至以賭博的心態涉足房地產、證券、期貨等高風險領域。然而，由于技術不熟悉、資源不匹配、市場不清楚、管理跟不上等原因，結果一些規模不大不小的民營企業身陷多元化的痛苦而難以自拔。這些企業自然在經濟出現危機的狀態下，日子最艱險、最困難，企業也最容易倒下。

（三）粗放式管理是民營企業的集中反映

民營企業的粗放式管理主要表現在以下三個方面：第一，缺乏戰略管理，基礎管理不扎實。許多民營企業的發展都缺乏一個明確的戰略作支撐，更不要說系統的戰略管理了。一個沒有明確的發展戰略作為指引，企業發展的方向就很容易受到內外各種因素的干擾，忽左忽右，從而造成發展方向上和行為上的扭曲。第二，治理結構缺失，決策隨機性。民營企業無論是家族式還是現代企業制度式，其本質上都擺脫不了民營企業家個人“能人經濟”、“權威經濟”的管理模式。內部缺少決策智囊機構，決策過程缺乏科學論證和民主決策流程，導致戰略決策停留在個人決策層面。民營企業家個人能力主宰企業發展的狀況不改變，決策上的失敗危險性更大。第三，風險意識薄弱、財務控制不力。企業財務資源的配置隨機性大、缺乏規劃性、缺乏對重要財務活動的風險防范和預警機制，一旦遇到經濟形勢大的波動，往往措手不及，無所適從。

二、奧克斯創新舉措攻克金融危機三階段

危機是最好的教材，促進民營企業反思。危機恰是一個促進企業轉型的加速器。歷史警示著人們：每一次金融危機到來，總有一批企業及時調整自己的戰略，堅持創新，在危機中發展提升自身生存和競爭能力；每一次金融危機的結束，都將伴隨著一次新的變革，包括技術的、體制的，甚至社會的變革和創新。

地處東海之濱寧波市的奧克斯集團，是一家以電能表、家用空調、手機三大制造業為主體的大型民營企業，該集團又是寧波市民營企業家協會會長單位，當地民營經濟的領頭羊。世界金融危機襲來，奧克斯集團同樣受到海外訂單驟然減少、原材料價格大幅波動、資金鏈條日益緊張等艱難險阻。但他們以敏銳的洞察力、快速靈活的決策機制，果斷而有步驟地針對金融危機的三個階段采取多種應對措施（見表1），取得顯著效果。

表1 奧克斯在金融危機三個階段中的應對措施

第三階段文化轉型2009年10月至今國家經濟刺激和擴大內需政策效應進一步釋放，促調整的力度進一步加大，總體經濟呈持續較快向上的發展態勢在“做強制造業、適度多元化”發展戰略指引下，企業又步入新的快速發展軌道學習型企業

總結回顧奧克斯集團應對全球金融危機的做法，貫穿了一條“戰危機、搶機遇、謀發展”的思路，堅持“果斷行動”和“理性決策”相結合的方針，采取了以下具體措施：

（一）保持信心

面對全球金融危機，集團董事長鄭堅江精辟地總結了三句話：金融危機是對企業的一種考驗、一種錘煉，它將使適者生存，不適者淘汰；金融危機也是一種千載難逢的財富再分配的機遇；財富不是屬于財富最多的人，也不是屬于經驗最豐富的人，而應該屬于學習能力強、改變自我最快、不斷創新的人。

全球金融危機爆發后，奧克斯集團緊跟政府政策導向，做好企業員工信心宣傳工作。通過企業內部報刊、網站、電視新聞、員工座談會、征文活動等多種形式，將信心傳遞到每個部門、每個分廠、每個員工，形成了“信心促發展，發展增信心”的良性循環。

（二）現金為王

1.壓縮庫存，加速資金周轉。面對金融危機的影響，首先采取了壓縮庫存、減少資金占用的措施，對原材料、半成品、成品等重新核定安全庫存限額，加速資金周轉。

2.壓縮采購成本和費用支出，保障現金流的充沛。專門成立了供應鏈管理部，對采購、生產和分銷多個環節進行集中管理，將全國原有的200個倉庫減少到100個左右，在地方設立40個中心庫，取消原來地方辦事處設立的小倉庫，改變以前以“月”為規劃周期的生產模式，實行以“周”為計算期的客戶訂單制。

3.建立原材料價格預警機制，消化成本浮動帶來的壓力。逐步建立一個及時、高效、完備的重要原材料價格預警機制，從全球范圍內對其實施動態跟蹤與觀察，針對問題，隨時發出報警信號，并及時做出政策調整。

（三）自主創新

奧克斯集團緊緊把握國家針對家電產品的一攬子利好政策出臺的契機，大量采用新技術、新材料、新工藝，加大新品研發速度，降低產品成本，提升產品質量，用高附加值的產品占領市場。在此期間，企業構建了變頻機、高能效定頻機、下鄉機、工程機、柜機5大產品體系，分別實現了對國家“家電下鄉”政策、“高能效推廣補貼”政策，以及家電“以舊換新”政策的針對性覆蓋，重點突出企業在健康變頻產品、節能技術、多層次市場營銷等環節上的獨到優勢，最終搭建了企業、市場、經銷商、消費者等多方共贏的商業價值鏈條。

（四）精益管理

企業主要在優化內部管理，改進管理流程等方面加大力度，加強過程管控，彰顯出成本優勢。

1.將提高生產效率列入管理者關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI指標），并自上而下分解，落實到每一位生產管理人員身上。通過將效率提升的指標與各級管理人員獎金激勵掛鉤，全面提升生產效率。

2.每月召開大型生產成本分析會，從采購、生產、銷售逐個環節嚴格控制產品成本。對車間成本實行“目標成本導向法”，確保成本控制在一定范圍內。

3.通過體系活動（ISO9001、14001等）以及6S現場管理（整理 Seiri、整頓 Seiton、清掃 Seisou、清潔Seiketsu、素養Shitsukei、安全Safety）、質量月等活動的開展，消除企業內部的管理成本，如人、財、物的浪費，以此來補償原材料漲價成本。

（五）建設學習型企業

集團董事長鄭堅江說：“危機教育我們，走老路等于走死路。危機是傳統模式之‘危’，是科學發展之‘機’。我們要利用危機限產時期，苦練內功，全面提升學習力，加快學習型企業建設步伐?！?/p>

因此，奧克斯集團內部展開三項活動，掀起了學習之潮。一是舉辦“針對金融危機，奧克斯如何應對”有獎征文比賽活動，依靠集體智慧創造力量，獻計獻策，尋求突破；二是舉辦干部培訓班，每個周六都開課，形成良好的企業學習氛圍；三是在黨團組織中展開“科學發展觀大學習大討論”活動，發揮黨、團員骨干員工在企業各個方面的影響和作用。

（六）文化轉型

在創業初期，奧克斯憑借激進、富于冒險的精神和硬性文化，打造了一批敢打敢拼、具有較強戰斗力的優秀團隊，企業迅速地發展壯大起來。海能（1990）認為硬性文化具有高牢固度、一致度和系統和諧性，但是缺乏開放度和寬容度［1］。與硬性文化相對應，柔性文化也是一個強的、起作用的并與現有系統和諧的企業文化，但它保持一定的開放度和寬容度，鼓勵個體創新和組織學習，為隨時而至的變革準備了應變的空間，并為制造變革提供了前提條件［2］。

2008年6月底，奧克斯集團正式向全體員工發出《企業文化轉型倡議書》，積極吸取外來的優秀文化，并對一些不合時宜的制度條款適當調整改革，對一些不良的工作作風及時地引導矯正，不斷充實和完善奧克斯“做事做人”的企業文化，最終形成了“五堅持，七轉變”的文化轉型目標和要求。五堅持是：堅持尊重客戶、關愛員工的文化導向；堅持講底蘊、講團隊、講換位思考、講別人感受的文化導向；堅持封閉式文化向開放式文化轉變的文化導向；堅持由狼性團隊、價格屠夫、敢打敢殺向穩健、平和、誠信、可靠的企業形象轉變的文化導向；堅持選擇和培養充滿激情、勤于學習、苦于思考、積極創新、踏實敬業、富于責任的優秀人才的文化導向。實現七大轉變：局部利益轉變為整體目標，點式思維轉變為系統思維，罰款手段轉變為激勵導向，推卸責任轉變為勇于承擔，困難至上轉變為解決為先，個人英雄轉變為團隊合作，短期利益轉變為長遠愿景。

三、奧克斯創新轉型把握后危機時代的戰略方向

現在的金融形態已處在后危機時代，其特征是：國際金融危機的影響還將持續一段時間，經濟發展中的不確定因素仍然存在，企業應當繼續保持清醒頭腦，克服盲目樂觀。同時，新一輪增長周期的步伐已經悄然逼近，謀劃新的發展，應對新的競爭，提升新的優勢應當堅持在創新中加以實現，當前的工作既要立足眼前，又要放眼長遠。

危機是傳統模式之危，讓粗放型的增長難以為繼；也是科學發展之機，將企業推到了轉型發展的風口浪尖。徐明華（2009）提出，轉型的目標是實現內涵式增長，是建立在管理科學、決策合理、技術進步、品牌優勢、核心競爭力突出等基礎之上的增長，是一種持續健康穩健的增長［3］。集團董事長鄭堅江說：“經歷過危機，現在更應該考慮的命題是，放棄什么，選擇什么。只有那些注重學習、努力改變自我、通過學習力提升創新力，通過系統創新實現轉型升級的企業，將會更加引人注目?！眾W克斯集團及時地做出了新的戰略調整和安排。

（一）從思想認識和當前工作上突出三個“更加注重”

1.更加注重做好當前復雜經濟形勢所帶來的嚴峻挑戰的應對工作，把壓力變為動力，加快結構調整和產業升級；注重完善公司治理，切實轉換企業經營機制，加快企業內部的制度改革，推進企業經營管理者的市場化選聘，真正健全全體員工競爭上崗，量化考核、末位淘汰、收入分配與業績掛鉤的機制。

2.更加注重自主創新能力，加大技術投入，在聚集人才、技術研發、掌握核心技術、創立自主品牌方面下工夫；注重管理水平提升，以一流企業為標桿，查找自身差距，明確趕超目標，加強基礎管理，狠抓薄弱環節，夯實發展基礎。

3.更加注重積極履行社會責任，以人為本、構建和諧企業的表率；更加注重員工隊伍建設，努力打造一流的員工隊伍。

（二）從戰略高度確定了做強制造業、適度多元化的發展方向

1.穩固現有優勢產業。首先在電力產業上，堅持以技術為主導、利潤為保障，不斷提升自主創新能力，適度規模擴張的穩健發展戰略；走技術密集型、資本密集型之路，并不斷向遠程化智能控制端、特高壓、超高壓領域發展；其次在家電產業上，以現有家用空調、中央空調、家電配件為基礎，延伸產品線，形成白色家電、小家電、數碼家電強大的產業鏈。注重提高產品技術含量和附加值，關注新技術、新材料、新工藝的研究，走產品差異化道路。以品牌、規模、現金流為主導，為集團整體戰略服務，奠定其他領域的品牌基礎。

2.適度多元化。首先房地產領域將是奧克斯未來新的增長點，通過與奧克斯其他產業品牌的互動和自身的產品創新，奧克斯致力于成為涵蓋住宅地產、商業地產、旅游地產的綜合地產開發商；其次在醫療服務業方面，奧克斯集團獨資建造的明州醫院已是中國最大民營醫院之一。她將進一步拓展醫療產業，利用北京、上海等一線城市的人才、科技、信息等優勢，形成高端醫療管理中心；再次在金融服務業上，奧克斯主動發起成立了小額貸款公司，積極進入金融資本領域，適時向城鎮銀行轉型。此外，奧克斯關注國家政策導向類、資源傾斜類的產業，適度向新技術、新材料、新能源、環保類產業（如太陽能、風電發力）開拓。

（三）從管理角度突出人才的重要性和快速高效的執行力

1.“唯才是舉”的用人觀。在知識資本愈來愈重要的新時代，人力資源對企業核心競爭力的創造至關重要。可以說，企業核心競爭力的強弱在一定程度上取決于人力資源的優劣，擁有核心技能而又忠誠于企業的核心員工是企業最重要的資產［4］。在用人觀方面，奧克斯堅持“人對了，企業就對了”的用人宗旨，“有多大能力給多大空間”，奉行“能者上，平者讓，庸者下”的崗位聘任制度，并通過不斷提升的人性化關愛，提高員工生活居住、上下班條件，為員工的工作、生活提供優越保障。

2.提升企業整體執行力。企業整體執行力是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵［5］。在工作觀方面，奧克斯堅持“人人當家做主，工作就是娛樂，效率就是回報，人人平等”原則；推行“今天事，今天畢”，“高效化、準確化、務實化、全員化”，在工作上充分發揮效率機制的作用。集團已于2009年上半年在完善事業部組織管理體系的同時，推進了執行力工程建設，通過提升工作效率、強化預算管理；推行責任追究、健全監督機制等系列措施，來完善授權、增強執行，使整個集團做到集權有道、分權有序、授權有章、用權有度，促進公司快速成長為一流企業。

［1］（德）海能（E.Heinen）.企業文化——理論和實踐的展望［M］.北京：知識出版社，1990.

［2］王磊，劉洪濤，劉益.柔性文化：企業柔性戰略的核心［J］.中國軟科學，2000，（8）：110-113.

［3］徐明華.民營企業高增長模式批判［C］.“深化改革開放，推進轉型升級”理論研討會論文集，2009.

［4］湯湘希.基于企業核心競爭力理論的無形資產經營問題研究［J］.中國工業經濟，2004，（1）：87-92.

［5］朱紅軍，喻立勇，汪輝.“泛家族化”，還是“家長制”？——基于雅戈爾和茉織華案例的中國民營企業管理模式選擇與經濟后果分析［J］.管理世界，2007，（2）：107-119.