三級匹配下的企業高層次人才P-JTO引進模式研究

□李 志 袁 鈺 王麒凱

（1、2.重慶大學 貿易與行政學院，重慶 400044；3.重慶大學畢業生就業服務中心，重慶 400044）

一、引言

根據黨的十七大提出的更好實施人才強國戰略的總體要求，我國科學人才觀正逐步確立。《國家中長期人才發展綱要》明確指出，要“擴大對外開放，開發利用國內國際兩種人才資源，以高層次人才、高技能人才為重點統籌推進各類人才隊伍建設”。高層次人才的引進與使用是我國未來人才發展的重點、核心問題。而魯興啟［1］在2007年的一項社會科學規劃項目調查顯示，企業中高層次人才數量少是浙江高層次人才結構的最大缺陷；同時，普華永道2010年對亞洲122位金融服務業高管進行的調查顯示，專業技術人才與中高級經營人才的技能缺乏是亞洲金融企業發展的最大阻力［2］。企業高層次人才的匱乏與緊缺已成為制約企業提升核心競爭力的瓶頸。但目前理論界關于企業高層次人才引進的研究多是作為企業高層次人才開發與培養之下的一個分支模塊進行論述，僅少數學者針對解決人才引進過程中的某一具體問題，或提出某項具體招聘策略的角度，對高層次人才引進做了相關研究。如袁志筱［3］在2006年提出經濟欠發達地區可通過“啞鈴”模式、租賃模式、網絡模式三種“引進模式”對國際高層次人才“柔性引進、只用不養”，以解決人才過低的使用率與過高的引進成本之間矛盾；樂國林［4］在2010年提出對企業骨干人才招聘甄選可采取“職位匹配與組織匹配”、“完全匹配與邊緣匹配”的雙匹配策略以應對求職者豐富的臨場經驗，增加招聘的篩選彈性；胡曉東［5］在2010年提出構建企業高層次人才勝任力與崗位匹配度流程，以實現“人才抄底”的有效實施。如何建立系統化的企業高層次人才引進機制仍有待探索。為此，本文提出基于匹配的企業高層次人才P-JTO引進模式，從人才與崗位（P-J）、人才與團隊（P-T）、人才與組織（P-O）三個層面分別對高層次人才與企業匹配（P-JTO）與否進行識別，以期構建較為系統化的企業高層次人才的有效引進模式。

二、當前企業高層次人才引進中的主要問題

企業高層次人才一般指在企業中擔任重要管理崗位或掌握核心關鍵技術、對企業的經營管理活動產生一定影響、取得相應資格或較高學歷的人員［6］。

通過對高層次人才引進問題現有研究的梳理，學者們普遍認為，目前企業在高層次人才引進中存在以下共性問題：第一，缺乏人才規劃與計劃，存在盲從引進現象。企業由于對利潤的迫切追求，高層次人才的引進工作往往變質為滿足某項特定的組織建設需要，或經營需求的短期行為，甚至出于為了產生轟動效應、提升企業形象等目的。人才引進多是“關注當下”，缺乏科學、合理的用人規劃與計劃，人才戰略未能實現對企業發展戰略的服務與支持。第二，引進準備工作不足，存在盲目引進現象。人才引進的前期基礎工作缺失，沒有建立完善的工作分析與任職資格，從而缺少嚴謹、明確的甄選標準；同時，招聘手段和測評方法或是較為單一，或是盲目效仿，而招聘人員和招聘隊伍專業化較低、素質參差不齊、選擇和搭配不合理，人才引進成為盲人摸象。第三，甄選要素考慮單一，看重資格以偏賅全。在引進高層次人才時，只考慮人才的“高層次性”，盲目重視人才的硬性條件與資格，而忽略企業的規范、愿景，以及人才的個性、價值觀等軟性因素?；蛟斐梢M人才的專業領域與企業的發展方向存在偏差，缺乏根基和相應的梯隊成員，造成人才發揮不了實際能量；或出現引進的人才在團隊中的角色位置與自我認知不一致，造成團隊“力場”的失衡。

而對高層次人才流失的進一步研究發現，造成高層次人才流失的原因包括以下幾個方面：

第一，與組織發生沖突。包括對組織發展戰略缺少認同或組織發展目標分歧、戰略調整出現權力變化導致心理落差、對企業管理的認可與接受程度以及對企業文化的融入程度。如2009年，《財經》雜志發生的高層集體出走事件，業內人士表示，其主要原因是表現在自主采編權和利益分配矛盾之下的《財經》胡舒立團隊與其股東“聯辦”在未來發展上的理念沖突問題。胡舒立團隊建議通過引進外部投資者改善股東結構，保持原有的發展道路，也為傳統媒體轉型尋找可行路徑。但是此項改制卻沒有得到“聯辦”的支持。由此出現了諸位高級編輯同主編胡舒立一起離開了公司。

第二，與團隊產生沖突。包括個人事業目標與團隊共同目標的差異性、對領導的行為導向方式或團隊風格的認可及融合程度、對團隊內部角色分工的認知與扮演情況。如哈佛商業評論網對2011年萬科高管集體離職的解析所示，當萬科的權力核心從王石變成郁亮，二者雖然價值觀相似，但行為風格和性格卻不一樣，以王石為核心的團隊成員大多與郁亮存在不能互補的問題；同時，對于追求穩定、追求家文化理念的萬科，原核心成員從心理上也難以接受權力核心的更替；并且，執行副總裁徐洪舸想要創業的個人志向也與未來郁亮團隊的發展目標會發生沖突。因此，執行副總裁徐洪舸與副總裁肖楠以及其十幾位老部下一起離開了萬科。

第三，與個人期望出現沖突，包括感情承諾、規范承諾、經濟承諾、理想承諾、機會承諾等組織承諾被實現和滿足的程度。如百度“有啊”創始人李明遠帶領團隊進軍C2C電子商務的理想承諾，與致力于傳統搜索業務的百度所投入人力、物力、財力等資源不足而產生的承諾沖突，致使李明遠黯然離職。

綜上，當前企業高層次人才引進的核心問題在于缺少“匹配性”而產生的各種沖突。因此，高層次人才引進時不僅要考慮人才資格、經驗等勝任力與崗位的匹配性，還應考察人才的個性、目標與團隊的風格和分工是否匹配；人才內驅力、價值觀等與組織愿景、規范是否匹配；以及人才提供的資源和人才自身的期望，與企業擁有的資源和企業的期望是否兩兩匹配等“匹配”問題。

三、基于匹配的企業高層次人才P-JTO引進模式的構建

（一）企業高層次人才引進需要遵循的四個原則

高層次人才引進模式構建應該遵循的基本原則包括戰略原則、系統原則、遞進原則和適度匹配原則。所謂戰略原則（strategic principle），是高層次人才管理服務于企業戰略目標，強調以人才規劃為基礎，根據企業內外部環境變化，通過對人才現狀進行盤點，預測企業發展對高層次人才的需求，在此基礎上開展高層次人才引進工作［7］。所謂系統原則（systematic principle），是指企業的高層次人才引進機制是一套服務于企業戰略需求，以組織分析和工作分析為基礎、以鑒別匹配度為關鍵、以科學評價手段和專業評價人員為保障，綜合考察人才與自身崗位、所在團隊以及與組織的整體適應及匹配情況的人才引進識別系統。所謂遞進原則（stratification principle），是指在統合綜效的要求之下，對人與崗位（P-Job Fit）、人與團隊（P-Team Fit）、人與組織（P-Organization Fit）的匹配性和適應性進行循序漸進的全面考察，通過任務遞進實現匹配鑒別的真實性和有效性。所謂適度匹配原則（moderate matching principle），是指人才與企業之間的匹配應適度合理、符合企業需求和未來發展要求，匹配度過低難以適應企業發展，匹配度過高則會造成人才浪費，人才甄別需從企業戰略與人才規劃入手，系統化、層次化地步步推進，因地制宜、量力而行。

（二）構建基于匹配的企業高層次人才P-JTO引進模式

針對企業高層次人才引進所存在的“匹配”問題，遵循上述高層次人才引進的原則，我們嘗試構建企業高層次人才引進的P-JTO模式（如圖1所示），分別從崗位層面、團隊層面、組織層面，對人與崗位（P-Job Fit）、人與團隊（P-Team Fit）、人與組織（P-Organization Fit）三組匹配性及適應性進行考察和鑒別，從人才與企業各自所具有以及能提供的資源，與其相互的期望和需求之間的滿足程度來思考和設計企業高層次人才的甄選機制。

圖1 企業高層次人才P-JTO引進模式

1.Ⅰ級匹配：人崗匹配（P-Job Fit）

在人才引進之前，首先應考慮人才與崗位之間的匹配情況。Kahaneman和Tversky［8］（1979）的新期望理論指出，招聘的初步篩選應主要關注員工的知識與技能，考察崗位與人能力的匹配。人崗匹配包括兩部分內容：一是所引進人才的知識、技能和經驗與崗位要求之間的契合與匹配程度；二是所引進人才的需要及追求能夠被所從事崗位滿足的程度（包括期望薪酬、工作內容等）。人崗匹配是P-JTO模式的第一級匹配，它建立在工作分析和崗位勝任力模型的基礎上，通常利用簡歷法、面試法等進行篩選來實現的人與崗位的匹配。

2.Ⅱ級匹配：人團匹配（P-Team Fit）

團隊是指工作團隊，可以是一個臨時組建的項目團隊，或組織中任何形式的亞單位，是有著共同目的或工作目標并一起為之奮斗的一群成員所組成的群體［9］。團隊的績效除了個人績效之外，還包括集體的工作結果。因此，個人即使具備良好的專業技能，還必須勝任團隊中的特定角色，才能形成通力合作的最佳效果。Vancouver和 Schmitt［10］的一項研究發現，主管和下屬的一致性以及下屬之間的一致性都與工作滿意度和組織承諾有正向的關系。所以，在人才引進時需考察人才與團隊的適配性。人才與團隊的匹配性主要包括兩方面內容：一是個體具有的與其他團隊成員相似的特征，如所引進人才的個性與團隊風格的融合性，以及個人目標與團隊目標的一致性等；二是個體具有的、團隊其他成員所缺乏的、能夠相互補償的某些品質或特征，主要指所引進人才的素質以及角色定位對團隊角色分工的適配程度。人與團隊匹配是P-JTO模式的第二級匹配，需建立在團隊角色分析及領導風格測量等基礎工作之上，通過在筆試過程進行職業測評，以及角色扮演、管理游戲，或無領導小組等評價中心技術來實現第二層識別。

3.Ⅲ級匹配：人與組織匹配（P-Organization Fit）

Goodman等人關于人與組織匹配對任務績效和周邊績效間關系的研究發現，人與組織實際匹配不僅可以預測周邊績效，而且可以預測任務績效。我國學者張勉、張德等人以西安的742名企業雇員為樣本，研究發現期望匹配度對工作滿意度、組織承諾度存在顯著正向影響，而對離職意向存在著顯著負向影響［11］。該模式中，人與組織匹配主要指人與組織的相容性以及補償性兩個方面。個體特質與組織特質的相容性，即個體態度、動機、價值觀等與組織環境、組織愿景、組織文化之間的融合程度；雙方期望與資源的補償性，是指個體與組織各自所擁有的資源分別與對方的期望值之間的補償程度。人與組織匹配是P-JTO模式的第三級匹配，在該層中，企業首先應進行組織特征識別，建立起企業的核心價值導向以及規范體系，并對招聘人員進行培訓，提高他們對引進人才特征和組織特征兩者匹配性的感知準確度，以及培訓他們對引進人才傳達企業文化核心部分的能力，建立人才與組織相互識別補償性的信息鏈接，從而提高甄選機制的效率。通常采用半結構化面試的方法，輔以試用期考察來完成人與組織匹配識別，試用期考察過程同時也是人才與企業雙向選擇及適應的過程。在該階段，企業首先可采取實際工作預覽的形式，對人才提供較為全面的崗位與企業信息，通過人才的自主選擇降低人才引進誤差；同時，個體發展需求與企業所能提供的資源和機會，以及個體組織承諾與企業的投入需要之間是否得到滿足和匹配，也可通過該階段得到進一步驗證與調適。

四、P-JTO高層次人才引進模式的實施與支持

（一）P-JTO高層次人才引進模式的實施流程

在P-JTO高層次人才引進模式中，服務企業戰略是P-JTO的宗旨，組織分析與工作分析是P-JTO的基礎與依據，匹配度識別是P-JTO的核心與關鍵，建立專業組織和評價人員培訓是P-JTO的保障，合理的人力資源管理機制是P-JTO的根本落腳點，P-JTO高層次人才引進模式則是貫穿上述各個環節的完整體系。本文從基礎工作、準備工作、匹配識別三個環節，分六個步驟來探討P-JTO高層次人才引進模式的流程控制（如圖2所示）。

圖2 企業高層次人才P-JTO引進模式的操作步驟

在基礎工作（basic work）環節，企業需進行企業環境評價與所需人才分析。通過開放式調查問卷、主題研討會、小組訪談與深入討論等形式進行組織分析工作，具體包括企業特征識別、團隊角色分析、領導風格測量等內容，從而對企業的價值觀、企業戰略、長短期目標、組織氛圍（領導風格、人際環境等）等進行有效評價。同時，以企業戰略和發展目標為基礎，通過對人才供需現狀與缺口的調研分析制訂人才計劃，并根據工作分析確定所需人才的質量以及匹配要素的錨定。

在準備工作（preparations）環節，企業應對人才引進所需的人員與工具進行確定與完善。具體內容為：確定進行甄選工作的人員并對其實施各級“匹配”識別所需的培訓，根據組織分析與工作分析所得到的匹配識別要素模型選擇、設計相應的甄選技術與方法。

匹配識別（matching recognition）環節主要指P-JTO模式的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ級匹配識別工作，根據已確定的甄選技術方法及相應的評價實施人員，依次進行簡歷篩選、結構化面試、職業測評、評價中心技術、非結構化面試、實際工作預覽以及試用期考察，從而實現人才匹配性的最大化以及人才針對性的最強化。在該環節中，評價實施人員的準確知覺是保證識別效果的關鍵性因素。

（二）P-JTO高層次人才引進模式的支持體系

P-JTO高層次人才引進模式是一個全面綜合、相互影響、環環相扣、承上啟下的系統化過程，它應該遵循層次化、針對性、系統化、專業化的特點，因此，企業需要建立相應的支持體系保障P-JTO高層次人才引進模式的順利實施。

第一，建立較為系統的制度體系，規范高層次人才引進的程序和辦法。通過建立工作分析制度、領導風格測評制度、人才引進實施辦法等規章制度，為P-JTO高層次人才引進模式提供制度支持，保證甄選程序的嚴格規范性，避免人才引進成為企業經營者的“一家之言”。

第二，成立專門的人才引進組織結構，保證人才引進實施與操作的專業化水平。通過成立專門的人才引進工作機構，如“人才引進辦公室”、“人才引進小組”等專項工作機構，對人才招募選拔的分工與協作進行合理界定，并負責確定、組織、培訓各環節的測評人員，保證人才引進工作的有效開展，實現評價人員的專業化及甄選技術的多樣化。同時，對人才測評中心技術等可以考慮專業化的人力資源外包，由“引進小組”負責協調聯絡，將相關專業問題委托給高校、獵頭、人力資源顧問公司等，保證工具使用的科學性和適用性。

第三，建立高層次人才引進的評價體系，對人員引進效果實施反饋修正。選擇適合的人才引進質量指標，構建高層次人才引進工作的評價體系，通過多方數據收集與“匹配”評估對人才引進效果進行反思與衡量；同時，對長期縱向數據的分析比較，可實現人才引進質量的持續改進。

［1］魯興啟.浙江省高層次人才聚集與創新環境建設［J］.商業研究，2007，（9）.

［2］吳思嫣.“十二五”期間商業銀行高層次人才隊伍的建設［J］.上海金融，2011，（2）.

［3］袁志筱.經濟欠發達地區人才戰略芻議［J］.人才資源開發，2006，（1）.

［4］樂國林，毛淑珍.企業骨干人才招聘甄選的雙匹配策略［J］.中國人力資源開發，2010，（4）.

［5］胡曉東.企業“人才抄底”之有效實施策略——構建基于勝任力的企業高層次人才與崗位匹配度流程［J］.中國人才，2010，（5）.

［6］李志，等.人力資源開發與管理實證研究［M］.北京：中國文獻出版社，2011.

［7］王麒凱，等.企業后備人才開發與管理模式的構建［J］.企業活力，2011，（4）.

［8］羅明，等.以“匹配”理念優化招聘策略［J］.中國人力資源開發，2009，（2）.

［9］宋瀅涵.基于團隊匹配理論的營銷團隊管理與開發研究［J］.中國市場，2011，（1）.

［10］張正堂，葉迎春.基于人與組織匹配的招聘模式［J］.財經問題研究，2006，（3）.

［11］張勉，等.期望匹配度對個體效能變量的影響實證研究［J］.預測，2003，（4）.