中國企業(yè)商業(yè)模式演化路線圖(上)

沈志勇

托爾斯泰說：“幸福的家庭都是一樣的，不幸福的家庭各有各的不幸”。把這句話運用在中國各個行業(yè)的企業(yè)身上，那是再合適不過的了。我們說：“不成功的企業(yè)各有各的不成功，但成功的企業(yè)都有它相似的成功之處”。

通過對多個行業(yè)標桿型企業(yè)成功規(guī)律的了解與總結，筆者發(fā)現(xiàn)了這一條定律。縱觀中國眾多行業(yè)的標桿型企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)它們所走過的道路竟然有很多相似的地方，特別是它們的成功之處，竟然有更多的相似的規(guī)律。

筆者在《中國標桿型企業(yè)成功的奧秘》一文中，曾經(jīng)從營銷的角度，對中國企業(yè)發(fā)展的階段性營銷創(chuàng)新規(guī)律進行了總結。現(xiàn)在回想起來，這種僅僅從營銷層面去解決問題的思路，還是不能從根本上解決中國企業(yè)存在的問題。

2000年以后，中國經(jīng)濟已從“過剩經(jīng)濟”向“飽和經(jīng)濟”轉變，“飽和經(jīng)濟”帶來的直接結果就是“價格戰(zhàn)”、“低利潤”。在“價格戰(zhàn)”和“低利潤”的市場環(huán)境下，中國企業(yè)首先想到的解決之道，要么就是產(chǎn)品創(chuàng)新，要么就是渠道創(chuàng)新，要么就是宣傳創(chuàng)新。但是，當行業(yè)處于低利潤這個階段，依靠單點突破和產(chǎn)品創(chuàng)新，可以解決階段性和局部性的問題，而期望以此創(chuàng)造長久市場奇跡的時代，已經(jīng)一去不復返了。

現(xiàn)實情況是這樣的，對于同化問題，任何直接從問題的同一層面尋找的差異化解決方案都是暫時的、局部的，也就是說，要解決企業(yè)同化問題，要解決中國企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢建立問題，如果僅僅從頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的角度去想解決方案，我們就只能進入“紅海競爭”的泥潭。

其實，作為企業(yè)，面對一個營銷同質化的市場，要想取得長期優(yōu)勢，必須從整體，即從戰(zhàn)略的角度去思考問題。

在未來的競爭中，戰(zhàn)略就成為一個制勝的關鍵，可以這樣說，從21世紀開始，中國經(jīng)濟真正進入了戰(zhàn)略創(chuàng)新的時代。而且，戰(zhàn)略創(chuàng)新也是有其一定的發(fā)展規(guī)律的，價值創(chuàng)造從低到高、從簡單到復雜，它會沿著一條基本的軌跡不斷向前發(fā)展，不管你是愿意還是不愿意，它都不以人的主觀意志為準繩，這樣的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)律，特別值得我們去加以深度研究。

在此，筆者想再一次從戰(zhàn)略，特別是價值戰(zhàn)略的角度，或者說是商業(yè)模式演化路徑的角度，對中國企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展路徑進行總結和歸納，為中國企業(yè)從小到大、從弱到強，指出一條可能的行之有效的發(fā)展路徑圖來。

而在歸納該路線圖之前，我們首先需要糾正一下中國企業(yè)關于戰(zhàn)略的兩個錯誤觀點，要正本先要清源，要立先要有破，如此方才能夠讓我們的企業(yè)家真正地得到警醒，才能真正地樹立起戰(zhàn)略思維的觀念來。

錯誤觀點1：只有大企業(yè)才需要制定覘略

在眾多中國企業(yè)家的心目中，有一個根深蒂固的認識，那就是：只有大企業(yè)才需要制定戰(zhàn)略，中小企業(yè)根本不需要戰(zhàn)略。

一份調查情況反映，中國企業(yè)制定了科學、規(guī)范、完整、可操作的發(fā)展戰(zhàn)略的，只有不到5％。我國目前有90％到95％的企業(yè)是在沒有明確的方向和長遠打算情況下，向前發(fā)展的，走到哪算哪。這個數(shù)據(jù)也證實了企業(yè)家們內心的那個關于戰(zhàn)略是否需要制定的認識。

我們可以發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)普遍戰(zhàn)略缺失，要么沒有制定戰(zhàn)略，要么戰(zhàn)略趨同，趨同的戰(zhàn)略等于沒有戰(zhàn)略，甚至比沒有戰(zhàn)略更糟糕。

筆者的觀點是，不但大企業(yè)需要制定戰(zhàn)略，中小企業(yè)同樣需要制定戰(zhàn)略。為什么呢?

在改革開放的前30年，絕大部分中國企業(yè)的經(jīng)營模式，主要依靠的就是“機會主義”和“低成本”這兩個法則。在這樣的思維模式之下，企業(yè)的成功不一定依靠高瞻遠矚的戰(zhàn)略或者優(yōu)異高效的管理，而是看企業(yè)是否有發(fā)現(xiàn)機會的眼光和抓住機會的能力以及壓低成本的能力。

中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期易受機會驅使，先賺錢再發(fā)展。進入21世紀，競爭格局已發(fā)生了變化，主流產(chǎn)業(yè)相繼進入成熟期，市場空白微乎其微，產(chǎn)業(yè)進入壁壘越來越高，市場競爭更加白熱化。

這種情況下，原有成長方式的延續(xù)必將殃及企業(yè)的未來。因為“機會導向”決定了企業(yè)僅在低層次上維持，管理只能是盲從、救火、浮躁、混亂。因此，中小企業(yè)成長一定要突破“機會導向”的成長范式，向“戰(zhàn)略導向”轉變。

成熟階段，企業(yè)進入了正面決戰(zhàn)階段，要在決戰(zhàn)中取得好的座次，企業(yè)必須制定清晰的戰(zhàn)略，解決企業(yè)“我是誰?”“我現(xiàn)在在哪?”“我要到何處去?”這樣的問題，并尋找到自己的核心競爭力和差異點，與對手展開戰(zhàn)略決戰(zhàn)。在此特別要注意的是，成熟階段的競爭，已不再是一招一式的競爭，也不是一城一池的得失，而是企業(yè)的整體競爭甚至整個價值鏈的群體競爭。

所以，我國中小企業(yè)成長的當務之急是成長思維的轉型和成長戰(zhàn)略的建立。這在很大程度上要求企業(yè)家樹立戰(zhàn)略思維，能夠根據(jù)外部環(huán)境和內部資源準確進行企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略定位。這其中，商業(yè)模式的轉型，就是戰(zhàn)略轉型的重要環(huán)節(jié)。

錯誤觀點2：只有大企業(yè)才需要練內功

不但大企業(yè)需要制定戰(zhàn)略，中小企業(yè)也需要制定戰(zhàn)略。一涉及到戰(zhàn)略，就會涉及到練內功的問題。要練內功，就對企業(yè)的系統(tǒng)管理能力提出了更高的要求。

在完善的市場機制下，所謂練內功包括：企業(yè)必須在各個方面建立相匹配的系統(tǒng)管理能力，在內部管理、技術開發(fā)、市場營銷、信息系統(tǒng)、人力資源、運營系統(tǒng)等各方面全面提升，特別是在企業(yè)核心競爭力的打造方面更需要不遺余力，這樣才能在馬拉松式的競爭中獲得最后的勝利。

這種內功建設，需要企業(yè)在戰(zhàn)略定位的指導下，在業(yè)務范圍、協(xié)作網(wǎng)絡、贏利模式、戰(zhàn)略控制手段和運營系統(tǒng)及價值傳遞系統(tǒng)方面建立平臺，作為支持戰(zhàn)略定位和價值創(chuàng)造得以實現(xiàn)的后臺，實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營、系統(tǒng)競爭，突破同質化競爭環(huán)境。

所以，與戰(zhàn)略相配套的，必然是需要“建后臺、練內功”。很多企業(yè)，雖然有了極為優(yōu)秀的客戶價值主張，甚至也有了如何將價值主張轉換成贏利的能力，當他們在商業(yè)模式的框架下高歌猛進的時候，往往就因為企業(yè)后臺搭建不夠完善，企業(yè)內功練得不夠徹底，導致高速行進的商業(yè)模式的列車中途熄火或者走偏了軌道。

以上就是需要練內功、建平臺的理由，當我們充分認同這一點的時候，問題又來了，有很多企業(yè)家會認為，只有大企業(yè)才需要練內功，中小企業(yè)不需要練內功。

他們的理由就是大企業(yè)市場大、規(guī)模大、人員多、資金多、管理復雜，自然需要練內功。而中小企業(yè)最重要的任務就是搶地盤，因為面對市場機會，搶地盤和練內功往往是一對矛盾，你等什么內功都練好了，可能地盤也讓人搶光了。所以在中小企業(yè)搶地盤比練內功更重要。

這個觀點，對以前的市場環(huán)境來說，也許是可行的。但是，這個觀點誕生的基礎是以前的企業(yè)的發(fā)展是建立在“機會主義”這個法則上的，因為要搶抓機會，所以需要搶地盤，練內功反而是其次。但是，隨著飽和經(jīng)濟的來臨，隨著機會的越來越被稀釋和稀有化，隨著

同質化的日益嚴重，隨著產(chǎn)能過剩時代提前到來，關注客戶需求而不是關注企業(yè)自身的產(chǎn)品，關注商業(yè)模式的創(chuàng)新而不是關注空白的機會，這樣的思維模式已經(jīng)成為現(xiàn)實和必然。

既然“機會主義”思維都已經(jīng)過時了，那么，建立在“機會主義”思維基礎之上的不練內功的觀點，也就失去了根基。一個沒有根基的搶地盤的策略，就如同建筑在沙灘上的房子，遲早都是要倒塌的。

既然我們已經(jīng)進入商業(yè)模式創(chuàng)新的時代，商業(yè)模式首先強調的就不再是單點，而是商業(yè)的系統(tǒng)，既然強調系統(tǒng)，那么，把系統(tǒng)的平臺建設起來，把系統(tǒng)的內功建設起來，把這種平臺和內功作為實現(xiàn)商業(yè)模式的支撐，就顯得非常有必要，而且是必須，不管企業(yè)規(guī)模的大小。

所以，練內功、建平臺，與企業(yè)規(guī)模大小無關，只與企業(yè)是否要創(chuàng)新商業(yè)模式有關。

綜合以上兩點，我們可以得出一個結論：不管是大企業(yè)，還是中小企業(yè)，在新的市場環(huán)境下，都需要制定戰(zhàn)略，都需要商業(yè)模式的創(chuàng)新，都需要建后臺、練內功。

那么，所有企業(yè)戰(zhàn)略演進的路徑，又是怎樣的呢?我們的企業(yè)，應該沿著怎樣的路線圖，不斷地去探索價值戰(zhàn)略和商業(yè)模式的價值之巔呢?

中國企業(yè)價值戰(zhàn)略階梯

商業(yè)模式的創(chuàng)新，根本上是建立在為客戶提供價值的基礎之上的，商業(yè)模式是關于客戶價值的模式。在大多數(shù)的行業(yè)中，競爭都會導致某種價值主張的演化發(fā)展，這種價值的不斷由低到高、由小到大的發(fā)展過程，一般分為五級，所以我們把它叫做五級的價值階梯。

客戶價值階梯，分為“滿足需求的產(chǎn)品”、“優(yōu)質產(chǎn)品”、“配以出色服務的優(yōu)質產(chǎn)品”、“為客戶帶來經(jīng)濟價值”、“客戶創(chuàng)新”五個級別，它們一起形成了一條價值由低到高、由弱到強、由小到大、利潤也由低到高的價值階梯，客戶價值階梯就是企業(yè)價值戰(zhàn)略和商業(yè)模式創(chuàng)新演化的路徑，它指示著我們如何沿著這樣的路徑，一步一步地挖掘到更大的、利潤更高的客戶價值。

價值第一個臺階：是行業(yè)初始或產(chǎn)品初始階段，企業(yè)向客戶提供滿足基本需求的產(chǎn)品，這個階段，產(chǎn)品往往專注于性能、質量和成本。如果在這個臺階上，企業(yè)推出的產(chǎn)品能夠獨樹一幟，特別是在初級市場上，如果企業(yè)能開發(fā)出品類創(chuàng)新的產(chǎn)品，也是能夠為客戶帶來一定的價值的。這個階段，價格與競爭最激烈，但附加值卻最低。

價值第二個臺階：是指競爭對手會對產(chǎn)品進行復制，使得客戶可以從多家供應商中加以選擇，競爭所產(chǎn)生的影響在于降低了價格和利潤，企業(yè)不得不在產(chǎn)品上進行創(chuàng)新，希望能夠用更低的成本生產(chǎn)出更優(yōu)質的產(chǎn)品。

前面這兩個臺階的共同特點是希望客戶盡量多地購買自己的產(chǎn)品、設備，客戶只需要為所得到的產(chǎn)品付費，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是產(chǎn)品價值的定義和衡量，并以此驅動公司的運營體系，因此，企業(yè)在這個時候，還沒有站在真正為客戶創(chuàng)造經(jīng)濟效益的角度上為客戶服務，還沒有與客戶站在一個板凳上。

可以說，中國絕大部分企業(yè)都處于價值階梯的前兩個臺階，要么在為客戶提供滿足基本需求的產(chǎn)品，要么在提供優(yōu)質產(chǎn)品，他們還都處于生產(chǎn)和銷售階段，還沒有上升到價值更高的戰(zhàn)略階段。從價值階梯上可以看出，前兩個臺階，都處于價格和競爭壓力加大，企業(yè)利潤縮小，而附加值不高的狀態(tài)，這也是我國企業(yè)利潤一直偏低的原因所在。創(chuàng)造不了高價值，利潤當然不會高。

價值第三個臺階：為了應對競爭，企業(yè)往往會基于它們的產(chǎn)品質量以及用于支持產(chǎn)品而推出相關的服務，這個階段，企業(yè)為客戶提供配套的產(chǎn)品和服務，專注于系統(tǒng)可靠性和顧客總擁有成本的降低。但是，此處所講的“產(chǎn)品＋服務”，與價值傳遞系統(tǒng)中所講的“產(chǎn)品＋服務”，是有本質區(qū)別的。價值傳遞系統(tǒng)中的“產(chǎn)品+服務”，更加接近于此處所講的價值階梯的第四個臺階，那是為客戶提供真正的解決方案，為客戶能夠帶來經(jīng)濟效益，而且，要完成這樣的價值提供，企業(yè)就必須要建立為客戶提供解決方案的核心能力，需要企業(yè)在客戶業(yè)務方面具備熟練的技巧，企業(yè)必須具備關于客戶價值鏈方面的專業(yè)技能，以幫助客戶為客戶進行有效的宣傳、生產(chǎn)和交付。

為客戶提供產(chǎn)品和配套的服務，也許能夠為企業(yè)帶來短期的競爭優(yōu)勢。但是，隨著時間的流逝，這些短期的優(yōu)勢也會消失。市場上會出現(xiàn)大量提供相同產(chǎn)品和相同服務的公司，再一次導致同質化，客戶會將關注的焦點集中在價格上，而企業(yè)的利潤就會降低到更低的水平。

遠大中央空調，就經(jīng)歷了從產(chǎn)品提供商向服務提供商的轉型。2004年以前，遠大中央空調主要依靠賣空調產(chǎn)品和設備賺錢。

從2005年起，遠大空調開始著手由產(chǎn)品供應商向服務提供商的轉變，遠大發(fā)現(xiàn)，客戶需要自己的產(chǎn)品和服務，其實并不是需要產(chǎn)品本身，而是需要遠大為客戶提供不間斷的冷和熱。

于是，在這樣的價值發(fā)現(xiàn)之下，遠大中央空調將能源合同管理引入到中央空惆行業(yè)，利用其完善的售后服務網(wǎng)絡將客戶價值延伸到中央空調運行，直接為客戶提供“冷和熱”。按照這種新的模式，客戶不再購買空調和支持服務，而是把供熱、制冷需求“外包”給遠大，而遠大則“銷售冷和熱”，并按照建筑的面積和復雜程度收取費用。對于客戶來說，他們既可以得到理想的冷和熱，而且還無須關心中央空調主機的運行情況，同時還減少了維修人員和運行成本。

價值第四個臺階：是為客戶帶來經(jīng)濟價值。很多企業(yè)認識到，從長遠來看，僅僅銷售產(chǎn)品和服務所能夠帶來的利潤非常微薄。真正的利潤產(chǎn)生于為客戶解決問題的行為當中，這種解決問題的能力，能夠為客戶帶來經(jīng)濟價值(EVC)，當供應商找出了通過幫助客戶提高銷售額、降低采購費用、降低成本、提高價格、提高管理效率或減少投資需求的方式來令客戶利潤得到改善的方法之時，就創(chuàng)造出了帶給客戶的經(jīng)濟價值。

在消費品行業(yè)，這種經(jīng)濟價值可能體現(xiàn)在帶給客戶的情感價值，當企業(yè)通過幫助消費者獲得更高的社會、個人或心理滿足從而令消費者感到得到改善的時候，就創(chuàng)造出了帶給消費者的情感價值。

隨著當今社會技術、互聯(lián)網(wǎng)的不斷涌現(xiàn)，將企業(yè)核心由生產(chǎn)產(chǎn)品改為交付解決方案的潮流正在到來。IBM、ABB、通用電氣等等企業(yè)，都展開了向解決方案轉型的商業(yè)模式調整。他們發(fā)現(xiàn)，這個階段，利潤與增長，并非來自干產(chǎn)品和零部件的銷售當中，而是產(chǎn)生于直接對客戶自身所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益當中。

當然，要實現(xiàn)這種轉型，企業(yè)必須擁有提供解決方案的核心能力，很多企業(yè)都正在將自身定位成咨詢顧問的角色，在運營方面，企業(yè)也從聚焦于內部效率轉為了解哪些因素才是真正驅動客戶業(yè)務有效運轉的核心因素，并在此基礎上為客戶設計能夠使他們提升利潤的全盤解決方案。從這個意義上說，提供解決方案的核心能力就是：客戶業(yè)務的專家、咨詢顧問的能力和幫客戶創(chuàng)造經(jīng)濟效益的能力。

在價值的第四個臺階，已經(jīng)有極少部分中國企業(yè)在這方面做出了創(chuàng)新。立思辰、支付寶等企業(yè)，就已經(jīng)朝著客戶解決方案的模式上跨進了一大步。

同樣以遠大中央空調為例，它的商業(yè)模式現(xiàn)在已經(jīng)達到了價值階梯的第三個臺階，如果要更上一層樓，進入提供解決方案階段，就需要通過創(chuàng)新的方式來為客戶提供經(jīng)濟效益，比如：協(xié)助客戶更換保溫的墻體材料、協(xié)助客戶監(jiān)控人群流動及分布情況以便合理調配冷熱配給、指導客戶員工適應“空調與自然和諧共處”的工作環(huán)境，等等。

如果能夠做到這一點，遠大提供給客戶的經(jīng)濟價值，就是幫助客戶在降低零配件采購成本、降低使用成本、降低能源消耗成本的前提下，得到最優(yōu)質的不間斷的“冷和熱”。同時，遠大的收入就不再是僅僅根據(jù)提供了多少的“冷和熱”，而是根據(jù)為客戶的“節(jié)能減排”做出了多大的貢獻，與客戶一起分享“節(jié)能減排”的效益。

價值第五個臺階，也是價值最高的階段：這個階段，企業(yè)能夠找出用于競爭和客戶成長的創(chuàng)新方式來對客戶的業(yè)務加以改造，這就是針對客戶的創(chuàng)新行為。比如：英特爾和微軟，在IT行業(yè)因為其擁有標準這樣的戰(zhàn)略控制手段，所以就對客戶成長和競爭加以了改造，并達到了最高的價值創(chuàng)造臺階。

以上就是價值的五個臺階，也是中國企業(yè)價值戰(zhàn)略不斷上升的路徑，更是中國企業(yè)商業(yè)模式價值創(chuàng)新的路線圖。在這五個臺階中，前兩個階段是產(chǎn)品階段，與這種產(chǎn)品階段相比，后三個階段，在構建客戶信任度和忠誠度方面，具有更加可靠安全的特點，企業(yè)利潤也會更高。由于中國企業(yè)絕大部分都還只處于價值階梯的前兩個階段，后三個階段還幾乎很少涉足，所以，中國企業(yè)的價值增值還有很長的路要走，但是，在挑戰(zhàn)的同時，也說明中國企業(yè)還有大把的機會創(chuàng)造更高的價值，因為，沒有競爭，就是最好的競爭，當別人都處于前兩個階段的時候，如果有誰率先進入后三個階段，那么，他將很快進入更大的利潤池。

說得直白一點，中國企業(yè)價值戰(zhàn)略的演進路徑，大致是這樣的：生產(chǎn)制造→服務(成為渠道品牌是其中之一)→提供解決方案→改造客戶的業(yè)務→資本經(jīng)營。