戴爾的模式能復制嗎?

創立于1984年的戴爾公司是全球計算機及相關產品、系統和服務的重要提供商，其創立者邁克爾·戴爾的理念是：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。根據這一理念，戴爾公司在電子商務領域成功地實現了直銷模式。

在這種直銷模式下戴爾幾乎是零庫存產品，越過庫存直接進入裝配渠道和銷售渠道，戴爾成為產品的提供商和銷售商。戴爾將注意力集中在產品如何滿足客戶的需求上，通過實行直銷、零庫存等經營策略，形成了自己獨特的商務模式：根據顧客的訂單裝配產品，采用第三方物流將產品直接寄送給顧客，省略了傳統商業銷售鏈的中間商和零售商，從而節約了成本，降低了價格。

戴爾公司作為壘球性的標桿企業，業界對其的研究已屢見不鮮，然而諸多的研究都是基于戴爾的直銷模式，對其直銷模式取得成功的根基——優越的供應鏈系統卻涉及甚少。2005年底，權威市場調研公司AMR出爐了壘球供應鏈25強，名列榜首的正是戴爾公司；自2006年5月始，戴爾開始在全球建立品牌展示店和客戶體驗店，這也正好說明戴爾開始放棄直銷單行線。可見，直銷并不是戴爾無堅不摧的制勝法寶，而供應鏈的優越卻可以保持戴爾的王者風范。

應該說，戴爾黃金時代的實現，是令戴爾引以自豪的直銷模式和敏捷的供貨鏈效率二者共同成就的。直銷模式的價值實現_

價值界定

價值界定包括兩方面：對企業的定位和對顧客的定位。戴爾關注個人市場，并根據顧客要求提供個性化計算機，其優勢之一在于較高的性能價格比：既有高于平均水平的質量，又有相對較低的價格。以作為其主要業務的計算機及相關產品為例，戴爾對目標顧客群的定位有兩個特點：

第一，對顧客的定位與對企業自身的定位相適應。戴爾在定位顧客群時，幾乎涵蓋了所有需要計算機的用戶，它的產品也相應地覆蓋了PC機、筆記本電腦、服務器、工作站、儲存器、打印機、投影儀等與計算機相關的大部分產品。

第二，對顧客群的劃分比較詳細，有利于針對不同顧客對其產品準確定位。戴爾將目標顧客群分為三類：一是個人與家庭辦公。這類顧客注重在娛樂方面的性能，要求計算機具備較強的多媒體性能，且價格不能過高二是小型企業、政府與教育機構、不超過500名員工的機構。這類顧客對計算機產品的要求以辦公類型為主，要求產品的穩定性以及技術支持較好；三是大中型企業、員工超過500名的機構。這是需要高運算性能和穩定運行效益的高科技企業市場。同時，戴爾還將顧客細分為“交易型”和“關系型”。交易型顧客是那些需要不斷做出購買決策的個人或者企業，關注的是購買的經濟性，諸如性能、規格、特征、折扣等因素，從不同廠商那里購買產品，并且在做出購買決策時，使用評測、評論、廣告和口碑等各種信息渠道。而關系型顧客大多數是中型以上的商務、政府或者教育部門，關注的是交易的總成本，以及服務、可信度、廠商聲譽和產品標準等特征，而不僅僅是價格。

價值創造

從提供的價值內容以及服務來看，戴爾將精力集中于為顧客提供更多更快捷的服務上。針對顧客最看重的關鍵因素，如，訂單履行——測量定制服務按時準確到達顧客的百分比，產品表現——測量顧客遇到的產品問題的頻率l服務與支持——測量第一次服務按時到達率和成功率等，建立了跟蹤統計分析系統，每天總結上傳并與所有員工共享，以使這些方面不斷得到改進。顧客只需致電同一地點即可完成電腦訂購、定制集成以及第三方部件更換等。當安裝組建出現故障時，DellPlus服務項目能夠為顧客提供更換聯系點而不必去追蹤原設備生產商。

從價值提供方式看，由于戴爾只做最直接的工序，而且裝配線的自動化程度很高，因此供貨速度非常快。客戶發出指令后不到一分鐘，裝配廠的電腦控制中心就會收到訂貨信息，然后向配件供應商預定有關零部件，并在收到零部件后直接指示流水線投入生產，這就節省了批發零售的開支，并提高了效率。而通過對直銷流程的8個簡單步驟的精確管理，其自動生產線壘天候運轉，從收到配件到組裝好成品間隔不到兩小時，而后運往客戶服務中心。由于微處理器等重要部件性能不斷升級，價格不斷下降，新型計算機開發周期不斷縮短，技術更新很快，售價反而下跌，因此，庫存對計算機廠商的壓力特別大，容易造成損失。而在戴爾的商業模式下按訂單生產的產品直接送進物流公司的卡車集裝箱發貨，無需儲存在供應鏈的各種倉庫里，從而使供應鏈庫存降至最低。同樣，按訂單生產系統及時從供應商處獲得零部件，由此消除了供應鏈中的零部件庫存。這就減少了庫存所占用的資金，同時有利于新技術的采用。

這里必須指出，所謂的“零庫存”只是節點企業的零庫存，而從整個供應鏈的角度看，產品從供貨商到制造商最終到達銷售商，庫存并沒有消失，只是由一方轉移到另一方。成本和風險也隨著庫存在企業間的轉移而轉移。戴爾能夠最大限度地減少成品和零部件庫存，也是基于與供應商的“零距離”：戴爾堅持計算機零部件供應商要把大部分零部件存放在離其工廠更近的倉庫，為簡化和供應商的協調手續，戴爾則盡量減少供應商數量，只挑選那些能夠滿足其零部件儲存計劃要求的合作者；對于電路板等高成本零部件，戴爾以前只找一家供應商，以便在大批量采購的條件下實現更大折扣。為了壓縮制造時間，它改由離工廠較近地區的供應商提供，優惠條件上的損失由于零部件供應時間縮短帶來的利益得到補償。由此可見，是供應商承擔了戴爾的庫存風險，這就要求戴爾與供應商要有及時的、頻繁的信息溝通與業務協凋行為。因此，戴爾通過互聯網與供應商建立虛擬整合，把供應商視作公司體系的一環，維系緊密的供應關系，合作研發，把市場的最新需求實時動態地提供給供應商，在供應鏈中分享計劃與信息，以信息代替庫存，依需求決定供給。

低成本法則是通過高效率來實現的。戴爾公司每天接收到的電子訂單數以千計，這就涉及到訂單信息的統計、分類以及正確地傳到生產部門，需要將內部各項管理信息化。戴爾公司有一套成熟的先進的ERP等企業管理軟件來集成這一功能，如Chess(物料需求系統)、EmPact(庫存管理和控制系統)、DSIZ(需求供應及全球采購管理系統)、smarts(客戶按需配置銷售系統)、DOMS(訂單管理系統)、TCS(訂單生產狀態跟蹤系統)等等。通過這一套ERP企業管理軟件，戴爾公司將供應商的原材料供應管理、銷售管理、客戶訂單管理和客戶關系管理、財務管理、生產管理等有機地集成在一起，為公司業務的高效運作提供了強大的支持。

價值傳遞

價值傳遞可分為顧客搜尋、定價機制

和價值提供渠道三個方面。

對于潛在顧客的搜尋，最主要的方式是各種類型的廣告。目前，戴爾在中國投入的廣告以平面廣告為主，輔之于電視廣告、戶外廣告、網絡廣告、email發送產品目錄，熱線電話等。多層次的媒體廣告，幾乎覆蓋了計算機用戶和潛在用戶注意力所能到達之處。首先，戴爾的廣告更多的是在幫助消費者完成價格比較過程，而這正是戴爾直銷模式中成本效率的優勢所在。其次，戴爾的廣告與其直銷模式相配套，每個廣告均有一個特定的熱線電話號碼，這就使其能夠詳細地跟蹤到每一廣告媒體的電話回饋數量、回饋成本成交量和成本交換率，并進行橫向比較，從而決定在下一次廣告投放中，是否采用該媒體。在采取多層次廣告的同時，戴爾還擁有與客戶迅速有效的溝通渠道：呼叫中心，這是戴爾重要的商業基礎能力之一。戴爾根據客戶及產品劃分來管理銷售及技術支持，并分門別類提供更專業的服務。

在定價方面，與為消費者提供個性化的產品和服務相匹配的是，戴爾采取顧客導向(即需求導向)法。同時，由于計算機行業的激烈競爭，戴爾在成本核算的基礎上，盡可能降低價格，利用價格進一步擴大優勢。為了盡可能多降低成本增加運營利潤，戴爾采取了一系列措施，例如，在每種新產品推出的各個環節上都嚴格計算保證生產的產品能夠實現利潤最大化，以及，如前所述的量化考驗在各種媒體上所作廣告的直接效果等。

關于價值提供渠道，戴爾最成功的經驗就是采用直銷模式。但是，并非完全排斥分銷。直銷和分銷作為達到目的的手段，重要的是要看是否適合企業自身的生存和發展。例如，在中國，由于市場龐大而分散，直銷模式難以有效覆蓋各個地區，而且在信用、物流、支付等配置基礎設施尚不完善的情況下，在很多地方直銷的優勢無法體現。因此，在中國市場上，戴爾的客戶除了大企業、政府和行業客戶以及中小企業和個人消費者之外，還有系統集成商，也就是分銷商，在直銷覆蓋不到的領域，分銷商的作用就比較重要。所以，在中國，戴爾的銷售渠道是直銷與分銷相結合：對行業客戶多用直銷，對個人消費者有時采用分銷；在大城市采用直銷，在二三級城市多用分銷。

價值保持

價值保持的分析因素是戰略控制。戴爾的核心戰略思想是“顧客至上、讓顧客滿意”，與此配套的還有支持這一戰略的一些細節性模式。正是由于成功地運用顧客滿意度戰略，逐步形成了較為完善的產品滿意、服務滿意、生產滿意和組織結構滿意系統，戴爾才在激烈的電子商務競爭中保持優勢。

產品滿意系統是顧客滿意度戰略的核心子系統。顧客滿意度戰略要求企業順應顧客的需求趨勢，發現顧客的潛在需要并設法用較高性價比的產品去滿足這些需要。產品滿意系統包括產品功能滿意、產品質量滿意和價格滿意。戴爾通過三個方面來實施產品功能滿意戰略：根據不同細分市場研發產品、為顧客量身定做產品，以及根據顧客的反饋改進產品。同時，戴爾在選擇供應商作為合作人時，要求合作人必須長期在技術和質量方面保持行業領先地位，這就保證了產品的質量。同時，一方面通過高效率的供應鏈降低成本，另一方面通過“零庫存”和直銷增強產品價格競爭力，價格滿意戰略也就得到實現。

服務滿意系統方面，戴爾創造了DellPlus服務項目。通過DellPlus程序，在初始建立系統時就執行了用戶所有硬件和軟件一體化安裝，排除了重復的工作，減少了錯誤的機會，提高了生產效率，使得戴爾能夠為顧客提供高質量的服務。

在生產滿意系統方面，一是戴爾擁有科學的標準化工作流程，各個生產廠的設計，都符合快速反應的電子商務要求，提高了生產效率和物流效率。二是戴爾在按照客戶的要求設計生產并交付產品后，還通過各種方法了解顧客使用產品的體驗以獲得修改設計或改變制造程序的靈感，這使得其主導產品始終能夠圍繞顧客的使用體驗不斷改進。

戴爾還專門成立了顧客服務部來統籌和顧客服務相關的一切事宜，這就是組織結構滿意系統。為了全面了解顧客的滿意程度，還成立了“CE”(CustomerExperfence)小組，由銷售部、技術服務部、顧客服務部、生產部、質量部等部門的代表組成，每周分析將影響顧客體驗的各種因素，并及時予以解決。

戴爾正是通過上述四個系統實施顧客滿意戰略，并通過這一整體戰略將一系列使用模式聯系起來。

敏捷的供應鏈

杰克·韋爾奇曾說：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就干脆不要競爭。”英國管理學者克里斯多夫更進一步強調供應鏈的重要性，他說：“市場上只有供應鏈而沒有企業，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”戴爾的供應鏈可以說是目前電子商務領域中最為敏捷和最具競爭力的。

信息的敏捷

戴爾供應鏈信息的敏捷主要包括以下方面：

第一、戴爾與客戶的信息交換。戴爾的生產首先來自于客戶，根據客戶的訂單組織生產，這就是所謂的拉式生產。在這種生產方式下，及時準確地知道客戶的訂單信息就成了關鍵所在；同時，戴爾通過直銷的方式直接與客戶溝通，向客戶提供個性化、差異化的產品，根據每個客戶所要求的不同配置來組織生產。從這種意義上來說，戴爾已經不是為生產而生產，而是為需求而生產，其整個采購、生產、銷售和服務都是圍繞客戶轉，所以，在廈門的戴爾中國基地稱之為中國客戶服務中心，而不叫工廠。

戴爾的直銷有兩種方式，一是通過免費電話訂購，二是通過互聯網提交訂單。戴爾在全球的7個生產基地中，僅中國廈門就有數百條免費訂貨熱線，只要客戶撥通電話，便有工作人員為你提供滿意的咨詢和訂購服務，你可以完全依照自己的需要訂制個性化、專有化的配置，戴爾會為你準備專有的客戶信息數據庫，保證把真正屬于你自己的電腦在最短的時間內送到你的手中；戴爾的網站是全球規模最大的互聯網商務交易平臺，覆蓋近百個國家站點，支持20多種語言40多種貨幣的定價查詢，包括數萬個網頁鏈接，客戶在網站上可以查看到每一個系列的詳細規格和技術支持，在訂購網頁上用戶可以自選適合自己的配置，提交訂單，經過付款確認的訂單在幾分鐘內就可以傳回戴爾各地服務中心，進行訂單處理，組織生產。

除了敏捷的產品訂購信息外，戴爾設在廈門的中國企業服務指揮中心(ECC)可以實現7x24x365的客戶故障解決。目前，ECC共有400多名工程師，一線的技術支持有2至3年的工作經驗并有專業認證，二線有3至8年的工作經驗，能對疑難問題進行快速專業診斷。一般有78％的問題都可以通過電話及時解決，而現場服務一次性解決率高達99.8％，備件服務的及時響應達98％，可

在中國2149個市縣提供上門服務和技術支持。這種用戶故障的信息反饋不僅可以實現快速解決，而且可以及時傳回生產操作部門得到及時排查解決，避免同類技術性問題再次出現。

第二、戴爾與供應商的信息交換。戴爾每獲得一張訂單，就會自動通過其完善的訂單處理系統將訂單分解成為各個不同的零部件信息，對應每個零部件就有其相應的數據條碼。這些數據信息每隔一個半小時就會自動傳送給戴爾的每一個供應商和設在戴爾周邊的中轉倉庫，供應商則根據各個零部件的需求信息和倉庫存貨信息來自主決定是否需要進行生產和零部件供應；或通過由第三方物流主管的中轉倉庫進行零部件實時配送。

另外，戴爾還通過自設的valuechain，dell.com內聯網與供應商實現信息共享。供應商可以通過此網站了解到每一筆訂單的整套信息和專屬自己公司的材料報告，隨時掌握材料品質、材料規格和材料數量，并自行決定配送和生產。而且，最重要的是通過這種直接的信息共享，戴爾與供應商之間解決了在供應鏈管理中最讓人頭疼的問題——牛鞭效應。

第三、戴爾與市場的信息交換。戴爾通過直銷的方式直接面對顧客，并且通過拉式生產組織采購和生產，這就促進了其與市場的信息交換，使戴爾敏捷。在技術層面上，IT產品的更新換代速度很快，一件產品從研究開發到產品見諸市場，或許剛上市就面臨被淘汰的危險，所謂快魚吃慢魚，完全是速度決定一切。戴爾采用拉式生產，在接到訂單后直接從供應商采購零部件進行生產。這完全可以保證戴爾從供應商市場得到最新技術的零部件，進而保證戴爾以擁有最新技術含量的產品提供給客戶，滿足消費者市場的需求。

從價格層面上來說，由于IT產品更新換代的速度較快，因而產品價格波動較為劇烈，特別是降價幅度較大，直接帶來了嚴重的降價成本。一般的賣場銷售模式必然要求保有一定的庫存，而新產品的面市極有可能導致原庫存的價格降到成本以下，給企業帶來不可設想的后果。然而，戴爾的直銷模式避免了降價成本的出現，戴爾通過電話或網絡訂購銷售，先收款后生產，不但實現了以市場最低價服務客戶，而且完全避免了降價損失。

部件供應的敏捷

由于戴爾選擇采購供應商的零部件而非自己生產零部件，因此，戴爾對供應商的選擇是非常慎重的。通過對供應臨產品的品質、服務、成本、持續供應能力和技術產業化的速度等各個方面進行考察，把整體供應商的數量控制在一定范圍內。這樣，不僅可以保證供應商從戴爾得到足夠多的業務，而且可以保證戴爾以有限的人力和供應商保持密切配合。

戴爾不但通過ERP等虛擬交易引擎和企業內聯網同供應商進行信息共卓，而且為了保證供應商能夠及時提供零部件，還要求供應商在其全球的7個生產基地附近建廠，以縮短供應時間；當然，對于數千種的零部件需求，供應商不可能全部在戴爾附近設廠，在這種情況下，戴爾采取的方法是建立中轉倉庫，并留給全球做得最好的第三方物流公司進行管理。

在中國廈門，除了設立在周圍的供應商32)-外，最有特色的就是離中國客戶服務中心5kin遠的供應商公共倉庫，在這個倉庫中存放著各個供應商的零部件，并由裁爾的全球合作伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理，在這些存貨送到戴爾裝配車間以前其仍屬于供應商的存貨，因此戴爾可以減少絕大部分的存貨管理成本。在同行業保持存貨周轉率為40到60甚至90天的時候，戴爾僅僅為4天。當戴爾確認一筆訂單后，系統會自動生成各個零部件信息并自動發送給伯靈頓公司，由伯靈頓公司統一配齊零部件并在90分鐘內發送到戴爾的裝配生產線。同時，這些訂單信息同步發送到各個供應商，供應商根據公共倉庫和自己倉庫的存貨信息自主決定是否及時配送零件和組織生產。

生產裝配的敏捷

戴爾組裝一臺電腦，從零部件的人廠到發貨，平均只需要2至6個小時，而更令人不可思議的是，戴爾居然沒有流水線。由于戴爾直接面對每一位客戶，產品的個性化程度很高，所以戴爾沒有傳統意義上的批量概念，一臺機器就是一個批量，即使是有100臺配置‘模一樣的機器，在戴爾也會按照不同的客戶玎單來分別處理，這就是戴爾的生產網格。它與流水線不同的是：流水線適合大批量標準化的生產，每個步驟處理。個問題，在到達最后一個步驟之前，以節成品的形式存在；而戴爾的生產網格則適合差異化訂制化的單機生產，在生產線上只有配料、組裝、測試和包裝四個環節，每個工作人員要完成一臺機器的全部組裝，征生產線上它屬于一臺整機。

零部件通過第三方物流發送到戴爾客戶服務中心后，工作人員馬上根據客戶的訂單信息把每一臺機器的所有零配件配齊裝到一個盒子里面，然后送到具體的裝配線；裝配線上的員工每人負責一臺機器的全部組裝，完成后放到生產線上等待下一步的軟硬件測試；經過測試無故障后進行包裝發運。從這個流程上可以看出戴爾從采購零部件開始，每一臺機器都是“名花有主”的，是已經賣出去的產品，在客戶訂單沒有下之前，戴爾客戶中心理論上是沒有工料的。這便是真正意義上的零庫存。

銷售物流的敏捷

戴爾在全球只有7個生產基地，包括總部的德克薩斯州奧斯汀，田納西州、北卡羅萊納州、巴西(美洲)、愛爾蘭(歐洲、中東和非洲)、馬來西亞檳城(亞太區及日本)以及中國廈門(中國和日本)，但是戴爾公司卻在全球范圍內提供產品和服務。無論在世界哪一個地方，只要通過800電話或是互聯網訂購，在2至5個工作日，戴爾都會把電腦送到你的面前。這在其他公司可能是不可思議的，但在戴爾是絕對可以實現的，這緣于他的經營理念——做自己最擅長的，把不擅長的留給最擅長的人去做。

在全球承擔戴爾物流運送的有聯邦快遞、伯靈頓和敦豪等企業，他們早在戴爾的客戶訂單確立時，就已被告知貨物物流要求，提前制定配送計劃、運輸路線、車輛調度及人員配備等。使戴爾產品一經出廠便可以迅速發送，而沒有任何的停留時間。同時，在整個物流過程中，戴爾可以通過第三方物流企業的信息管理系統實施跟蹤，監控銷售物流的質量和效率。

通過與第三方物流的合作，戴爾不但避免了傳統自營物流資源分散、配送不經濟、成本居高的缺點，而且充分利用了第三方物流專業的物流系統，更重要的是實現了對客戶響應的敏捷化，最大程度地縮短了產品從戴爾到客戶手中的時間，滿足了客戶的要求，實現了物流配送的敏捷。

戴爾的模式能復制嗎?

隨著世界經濟的快速發展和國際化水平的不斷提高，企業紛紛開始探素最適合自己的經營哲學。以直銷模式白手起家的戴爾公司，如今已經成為令業內競爭對手不敢輕覷的強勁力量。值得注意的是，在戴爾的經營管理中，滲透著

一種可以稱作“老二”哲學的思想理念。

所謂“老二”哲學，是指在市場競爭中不去執意爭做行業內的老大，而是甘作身后的老二，基于自身實際做出一個正確取舍，選擇最適合發揮核心競爭力和比較優勢的目標市場。戴爾一反眾多大企業的一貫做法，它不去爭當技術和設備的“領導者”。戴爾選擇進入的行業一般都是技術標準化程度高的成熟行業，比如Pc以及以后的打印機等。因為標準化高的行業方便進行網絡銷售，拿Pc做例子，“人們不用現場看也知道標準Pc是什么樣的”；另外，要想在不規范的市場里推動非標產品，所耗功夫匪淺。根據測算，一旦某個行業基本成熟，而贏利空間仍舊很大時，戴爾的進入會一下子將該行業的價格拉低。客戶會受價格吸引而購買戴爾的產品，加之自己供應鏈的成本優勢，戴爾在擠垮對手的同時仍舊有贏利空間。

從理論上講，在任何一個成熟市場內，對于仍然擁有市場空間和顧客群體的高標準化的產品，都可以由具備一定資質的企業來復制戴爾模式。復制者只要不去執意爭奪行業領導者的虛名，而看中實實在在的利潤甘作“老二”，通過自身的核心競爭力來獲取比較優勢，就能獲得成功。

但是，戴爾模式不能脫離兩個前提而單獨存在：一是直銷，二是究竟什么樣的產品適合此操作。前者不必多說，因為直銷保證了戴爾掌握統計學上實時的真實需求，否則之后的按定單生產就無從談起。后者則是衡量該進入哪些市場的標準。倘若復制者沒有對這兩個前提的深入分析，則難免會出現東施效顰的后果。

這個原理可以用來解釋聯想前期進行的嘗試。在Pc核心業務的調整上，楊元慶把原有的7個大區劃成18個分區，同時讓自己和分區經理中只有一層之隔，在組織結構上盡量扁平化。這實際上是想重演戴爾的供應鏈原理細化分區和縮短消息傳遞途徑，遵循微積分原理，讓有關的定單和配件的數據更加準確，調整得更加頻繁，從而降低供應鏈成本。但是，在無法拋棄既有渠道的基礎上，由于本身沒有引領市場的核心技術，聯想試圖在一個標準化程度如此之高的市場上用這種辦法建立起供應鏈的優勢幾乎是不可能的。沒有了價格優勢，它必將轉向類似數碼港、專營店或是IT服務這樣的增值領域以求發展。

由這個原理也不難理解，為什么在被惠普揶揄沒有核心技術的時候，戴爾幾乎是不動聲色地聽著，從不動氣。他們的策略就是等著惠普和其他公司把一些領域培育成熟后乘機殺入。“技術型的公司，尤其是在市場上引領標準的公司，幾乎是很難單一采用這種直銷模式的。”由于他們有很大一部分產品具有引領技術趨勢的特色，需要培育市場，因此這些公司不得不采用復合型的供應鏈管理。“它曾經被過剩庫存‘燒傷也就不奇怪了。”

需要強調的是，戴爾在電腦行業內的資質是難以復制的，那就是敏銳的市場嗅覺、強大的資源整合能力、深刻的流程再造能力、豐富的行業經驗以及科研開發、資金和品牌等其他必備條件。這些資質才是戴爾能夠持續壯大的源泉。

綜上所述，戴爾要做的不是惠普、IBM和思科這樣的行業巨頭們所做的具有引領技術趨勢的特色產品，而是甘作“老二”，踏踏實實地做自己的標準化產品，依靠獨特的直銷模式和高精度的供應鏈管理模式去贏得市場。盡管戴爾會因此失去技術領先企業所擁有的技術產品擁護者市場，也會失去聯想等公司擁有的不習慣電子商務、傾向于物美價廉產品的顧客群，但它卻在中間區域的市場上贏得了自己的份額，從而確立起不容小覷的市場地位。