變革,真的就這么難嗎?!

轉型知識架構圖書：《變革為何這樣難》

在企業轉型與變革的過程中，領導者以及領導團隊必備的能力與其自身發展水平之間存在著相當大的差距，而這些差距正是導致變革阻力的核心所在

『 點評人簡介―』

傅強：智囊傳媒總裁，《新智囊》雜志、《智囊悅讀》雜志、中國管理傳播網出品人和總編輯，傳媒與管理咨詢專家。機械工業出版社經管領域專家指導委員會成員，北京大學光華管理學院MBA特聘導師。

變革，是幾乎所有領導者們都必須“面對”甚至“渴望”的一個重要議題。尤其是在企業轉型期，變革，已經成為一種必然。但幾乎所有領導者們都同樣深知——改變自己或他人有多么困難！

我們都知道變革是很困難的，但卻不明白為何會如此困難。

不久前的一項醫學調查顯示，假如心臟科醫生告訴嚴重的心臟病患者，如果不改變個人生活習慣，如飲食、鍛煉，他們將必死無疑，即使在這種情況下，也只有1/7的人會真正改變自己的生活習慣。僅僅1/7！可以肯定的是，其他6/7的人也想活下來，想欣賞更多的日落，想看著自己的子孫長大成人。他們并不缺乏緊迫感，促其改變的刺激因素也相當有力。醫生們確信他們知道自己該做什么，然而，他們依舊無法做到。

如果人們在自己生命垂危時都無法做出自己極度渴望的改變，那么，當利害關系不夠大、回報不夠高時，當企業轉型的過程中充滿了一系列不確定的風險時，各類企業的各級領導者又如何能夠成功地支持整個變革進程？盡管他們自身和下屬們都充滿熱情地對變革深信不疑。

很明顯，我們需要從新的方面去理解是什么阻礙或促成了自己的改變。

正如心臟病患者的情況一樣，當今領導者及其下屬們面對的變革挑戰，在很大程度上并不是意愿的問題，而是在于我們無力彌合一個差距，即心中熱切想要做的事情與實際能夠做到的事情之間的差距。如何彌合這種差距，是21世紀的一個中心研究課題，也是《變革為何這樣難》這本書的核心內容所在。

轉型，需要組織變革的支撐！

當前的中國經濟面臨著轉變增長方式的轉變，而在這樣的大背景下，是眾多企業所面臨的轉型壓力，而此時的企業領導人往往更關注新的市場機遇、新的利潤區域以及新的贏利模式，這是完全正確的！但是，僅僅把轉型的目光盯在這些領域是遠遠不夠的——轉型能否成功，在很大程度上需要組織變革的支撐！

我們相信，在全球化的今天，企業家們有足夠的創新意識去發現自己企業的“藍海”，但是同時又有多少企業的領導者站在自己千辛萬苦發現的“藍?！边叾笸箝L嘆，他們嘆的不是別的，而是自己組織——變革為何這樣難？！

當我們最后發現——人，本性難移的時候；當一個人30或35歲的時候，他還是他，沒有變化的時候。我猜想你只能期望一些小修小補，但事實上，我認為最好的方法是充分利用員工的優勢并忽略其弱勢。為什么要耗盡精力，反復要求員工做出他們無法做到的改變呢？

因此，有這樣一個有趣的事實，即大量企業向員工發展方面投資，這反映出了公眾信心；但與此并駕齊驅的，則是對人們真正能夠改變多少的根深蒂固的悲觀主義。

我們的確發現了這種悲觀主義，在多種場合下、多個國家和多個行業的工作中，本書的作者給我們講了這樣一則故事：

我們都非常嚴肅地對待年終總結。年終總結并不像呆伯特漫畫中那樣，人們不以為然地走進會議室，等待著嘮嘮叨叨的言詞或鼓舞動員的結束語。相反，人們會仔細聆聽自己的工作獲得的反饋。公司在召集員工和布置任務時投入了很多時間和金錢，員工們也幾乎是全心全意地投入其中。為了改革成功，員工有時候會在會議室中喊口號，他們會做出最真誠的承諾，制定最詳細的規劃。每個人離開會議室時都感覺經歷了一場深入、切實的交流，度過了一段十分有意義的時光。之后呢？一年以后，當我們重新回到會議室聽取反饋時，實際情況并沒有發生太多變化。這里存在著一些問題。

我想這樣的問題在企業變革時期應該是“比比皆是”的吧！而據本書的作者講：“這就是我們撰寫本書的原因！”

展示變革的三部曲

依照對變革的理解，作者把本書分為三個部分。第一部分提出了一個理解變革的新方式；第二部分向讀者展示了我們研究出的方法對個人、工作團隊以及整個組織的價值；第三部分則邀請讀者親自體驗這些方法。

第一部分的開篇快速瀏覽了作者30年來的研究心得，這期間他們主要研究成年期智力復雜度的發展及其工作生活的意義，第1章為隨后的所有敘述和實踐提供了理論和經驗基礎。在第2章，作者引入了對之前一個隱藏現象的發現，正是該現象阻止人們做出急切想要的變革——他們將此動力稱之為“變革免疫”。第3章，是兩位領導者的親歷，從中讀者可以看到他們如何以及為什么將此書引入他們的組織，還有他們親眼目睹的由此帶來的益處。這兩位領導者一位來自商界，一位來自政府。

在第二部分中，作者進一步描述我們所看到的組織和個人做出的各種變革的種類，這些變革是當他們確認并對付他們的變革免疫時做出的。在第4章中，作者探索了當團隊評估其集體變革免疫時將發生什么。在第5和第6章中，讀者可以傾聽到兩個人講述的個人變革免疫。在第7章中，作者特別強調——團隊成員間緊密合作，共同克服個人免疫的過程，并展示了成長中的工作團隊，這些是尋求提高集體績效的途徑！

在第三部分中，作者試圖引導你經歷個人和集體的變革免疫之旅。其中包括，確認了支持這種變革程序所需要的要素；引導你體驗被診斷的每一步程序，然后設法克服你的個人變革免疫；提供給你各種工具和程序，幫助你將免疫工作帶入你的團隊或組織。

在結語部分，書中討論了成功的領導者需要具備的七種品質，這些品質幫助他們將其工作環境改變為生機勃勃的場所，從而適合個人和集體能力的成長。

總之，這本書的“奇特之處”正在于告訴人們——變革，能力至關重要！

變革，組織能力需要不斷修煉！

如果你對于管理學流派有相當涉獵的話，你在讀這本書的過程中，腦海里一定會浮現出另外兩個人的身影，他們是彼得·圣吉和唐納德·舍恩。

彼得·圣吉的《第五項修煉》第一次激發了領導者對學習型組織的重視；唐納德·舍恩的《反思型實踐者》（Reflective Practitioner）重新激發了人們對工作思維的重視。今天，在全世界的每一個行業，領導者們都渴望能領導組織成為學習型組織，而且領導者自身也立志成為反思型人才。

但是，如果我們想要應對21世紀的變革挑戰，我們需要將個人和集體的工作學習水平提高到更高的層次。如果不這樣做，任由學習和反應的發展，那我們期待的變革，或者別人對我們的期望，都將不會發生，因為所有的學習和反應都將發生在我們已有的思維模式中。

但在本書的作者看來，這些理論和實踐一直忽略了一個維度：它們缺乏對成人發展的深刻理解。

因為領導者們逐漸會要求人們去完成他們現在沒有能力完成的任務（他們過去也沒準備好去做此類事情，而且尚未充分發展出完成此類任務的能力）?！邦I導力發展”領域過多地重視領導力，而忽視了發展。大量的書籍試圖判定對領導者最重要的因素，幫助領導者獲得這些能力。但我們卻忽視了最有效的能力（以及我們的下屬員工的能力）：在任何年齡階段，我們克服當前意義建構方法中的極限和盲點的能力。

如果不能更好地理解人類發展——它是什么、如何增強、如何限制，所謂的“領導力發展”將很可能淪為“領導力學習”或“領導力培訓”。這樣所獲得的知識和技巧，就像在現有操作系統中加入新文件和新程序。真正的發展是改變操作系統本身，而不是簡單地增加知識儲備或行為技巧。

經歷過前30年發展歷程的企業領導者，一定會深深地意識到，在未來10年、20年、30年里，企業發展的目標與軌跡決不是過去30年成功經驗的積累，而當你好不容易被過去艱辛與成功充滿了的自信，在飛速變化的當下與充滿不確定的未來面前，毫無價值！

如果你不能像關注“領導力”那樣關注“發展”，那么你的領導力發展將總是局限于手頭的計劃或議程。結果將是該計劃或議程“抓著你”，你變革的能力將會大受限制。你必須學會——用未來的視角做今天的選擇！而這個選擇的第一步，就是學習變革！