好斗

『 點(diǎn)評人簡介―』

薩基-尼科爾#12539;瓊尼：博士，國際知名企業(yè)戰(zhàn)略家和第三意見顧問。瓊尼博士運(yùn)用其高管期間積累的領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)技能，加上廣泛的學(xué)術(shù)背景，幫助領(lǐng)導(dǎo)者對戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和政治等領(lǐng)域以及不同職能部門和企業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行整合。她的著作《第三意見：成功的領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用外部洞察來實現(xiàn)卓越的結(jié)果》充分利用了她長期以來為首席執(zhí)行官提供咨詢專業(yè)服務(wù)的實踐經(jīng)驗。

編者按：《好斗》，看書名貌似和領(lǐng)導(dǎo)力沒有什么關(guān)系。但是看到封面文案：好（Hào）斗：發(fā)起正確的斗爭：主張企業(yè)內(nèi)的良性沖突不可或缺；好（Hǎo）斗：打好正確的戰(zhàn)斗。意味著應(yīng)該正確處理沖突并且用正確的方式來實現(xiàn)績效、創(chuàng)新以及價值目標(biāo)。再看看原英文名就立即明白了：The Right Fight：How Great Leaders Use Healthy Conflict to Drive Performance， Innovation， and Value（《正確去戰(zhàn)斗：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者如何利用合理沖突實現(xiàn)創(chuàng)新、績效和價值》）。很顯然，“好斗”的這兩種內(nèi)涵與原書英文書名《The Right Fight》本身的雙關(guān)意味是不謀而合的。

在本書中，我們將試著回答這樣一些問題：我們需要一種能夠?qū)崿F(xiàn)突破性的業(yè)績、有意義的創(chuàng)新和持續(xù)性的價值的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；需要一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，能夠分辨什么是真正的進(jìn)步，什么又是缺乏長遠(yuǎn)眼光、為圖一時之利而將公司置于覆滅風(fēng)險于不顧。

變化總是伴隨著諸多難題。在前進(jìn)的過程中，我們?nèi)绾未_保方向的正確性？如何保證滿足每個人的關(guān)鍵需求？為了避免災(zāi)難性風(fēng)險，我們需要進(jìn)行什么樣的考量、平衡哪些關(guān)系？

研究領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的人大都可以從“協(xié)調(diào)一致”這一概念中找到這些問題的答案。設(shè)定一個共同目標(biāo)，然后實現(xiàn)充分的協(xié)調(diào)一致，這往往可以應(yīng)對最困難的挑戰(zhàn)。然而，如果我們要實現(xiàn)大規(guī)模創(chuàng)新，或要從根本上改變某一組織或團(tuán)隊，那么，達(dá)成一致還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

“合理沖突”創(chuàng)造價值組織

一個高效而健康的組織必須能容許一定數(shù)量的“合理沖突”存在，因為它們才是推動績效提升、降低運(yùn)營風(fēng)險、激發(fā)創(chuàng)新成果以及培養(yǎng)下一代接班人的不竭動力。

一直以來，團(tuán)結(jié)的力量被過分高估。事實上，每個人在單獨(dú)從事某些創(chuàng)造性活動時，大腦中都會同時有各種彼此沖突的意見存在，而創(chuàng)新的火花正是在這些意見相互摩擦碰撞中所產(chǎn)生的。

如果你是一家創(chuàng)新企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，或者正要對組織中的某些核心部分進(jìn)行變革，內(nèi)部意見如果出奇一致顯然是個不正常的現(xiàn)象。如果沒有不同的意見，這類決策很可能會發(fā)生方向性的偏差或存在某些被忽略了的巨大漏洞。

大多數(shù)重要意見都需要經(jīng)歷激烈的辯論才能更加完善，領(lǐng)導(dǎo)者要做的就是通過這樣的辯論找到最好的解決方法。不存在一種能解決所有問題的觀點(diǎn)，任何想法如果被過度依賴，它都可能導(dǎo)致破壞性的反作用。

那么，在我們的實際工作中這意味著什么？10年來，我們一直在為全球范圍內(nèi)不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者提供專業(yè)服務(wù)，出于工作需要或者自身性格等原因，這些領(lǐng)導(dǎo)者都曾面臨應(yīng)對不同意見的問題。期間，我們獲得了通過“好斗”這一管理方法實現(xiàn)突破性的業(yè)績、有意義的創(chuàng)新和持續(xù)性的價值以及培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者的第一手資料。我們的目標(biāo)是將這些觀點(diǎn)及其相關(guān)技巧與不同層面的公司組織領(lǐng)導(dǎo)者共享。

壓力無處不在，而管理這些壓力的需求則與人密切相關(guān)。如果能很好地處理，“好斗”可能充分發(fā)揮人類潛能。而“惡斗”或者說那些從未發(fā)生的正確的戰(zhàn)斗，則可能將某個高尚的目標(biāo)變成一場大敗仗，同時還會傷及無辜。無論是大型企業(yè)、小型非營利機(jī)構(gòu)、政府部門，還是其他任何類型的組織，運(yùn)用“好斗”的管理法則都非常重要，在地方社區(qū)和全球范圍內(nèi)都是如此，在增長期和衰退期也都不例外。

要真正地領(lǐng)導(dǎo)一群人或者一個組織，要在這個日益復(fù)雜的時代獲得成功，你需要制定清晰的愿景，制定戰(zhàn)略，并將影響實現(xiàn)這些愿景和戰(zhàn)略的內(nèi)部因素協(xié)調(diào)一致。然后，你還需要系統(tǒng)地組織和運(yùn)用“好斗”法則，并正確地去進(jìn)行一切戰(zhàn)斗。

發(fā)起正確的斗爭，打好正確的戰(zhàn)斗

盡管很少有人會認(rèn)為沖突有利于發(fā)展，但“好斗”管理法則的確會令我們受益，具體地說：

1.“好斗”會降低風(fēng)險。建立有效的考量和平衡系統(tǒng)，往往需要依賴于多種不同意見。

2.“好斗”可創(chuàng)造價值。這是創(chuàng)新、突破和真正意義上的革新的核心。

3.“好斗”能提升領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)。這是開發(fā)21世紀(jì)所需要的領(lǐng)導(dǎo)技巧和戰(zhàn)略思維的最佳方式。

你可以學(xué)習(xí)通過選擇“好斗”管理法則來制造良性沖突，實現(xiàn)積極的轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，你需要十分謹(jǐn)慎。你可能看到過，“好斗”如果誤打，那也無法產(chǎn)生預(yù)期的效果；當(dāng)然，“惡斗”即使再高明也毫無意義。

關(guān)鍵的挑戰(zhàn)在于，要選擇“好斗”的管理法則：發(fā)起正確的斗爭，并打好正確的戰(zhàn)斗。

六項“好斗”原則中的前三項將指導(dǎo)你識別正確的戰(zhàn)斗。我們都曾在充滿了破壞性辦公室政治的公司工作過；也曾目睹理智的人不遺余力地阻礙同事的發(fā)展，或者報復(fù)曾經(jīng)傷害或威脅到自己的同事；還有人在通過正常渠道無法完成任務(wù)的時候采取不正當(dāng)手段。我們首先介紹的這三項“好斗”原則將幫助你識別和消除這些具有破壞性的壓力。

第一，要使之成為一場舉足輕重而又有價值的斗爭，確保其至關(guān)重要。這一點(diǎn)非常困難，如果是那些長期來看將有助于人盡其才的斗爭，則更是難于上青天。所以，要設(shè)置足夠豐厚的獎勵，激勵每個人，讓他們覺得參加這場斗爭是值得的。

第二，要關(guān)注創(chuàng)造未來。如果你爭取的是過去的事情或者已經(jīng)不存在的權(quán)力，或是在怪罪其他人，那么你選擇的就是不正確的戰(zhàn)斗。這也是我們所能提供的一項近乎絕對的規(guī)則。“好斗”應(yīng)著眼未來，而不是糾纏過往。

第三，要追求一個崇高的目標(biāo)。例如，通過你的戰(zhàn)斗來改善客戶的生活，或者讓世界變得更加美好。“好斗”通過一種目標(biāo)感將大家團(tuán)結(jié)起來，這種目標(biāo)高于他們的個人利益，并將釋放出巨大的集體力量，而這種力量將是個人所無法實現(xiàn)的。

下面的三項“好斗”原則會指導(dǎo)你正確地去打這些正確的戰(zhàn)斗。

第四，使之成為一場比賽，而不是戰(zhàn)爭。雖然商戰(zhàn)一向艱難兇險，有時還會很殘酷丑惡，但是，好的領(lǐng)導(dǎo)者會擔(dān)任裁判的角色，確保局面不會失控。“好斗”需要有規(guī)則，而且，在發(fā)生沖突的過程中不能修改這些規(guī)則。還應(yīng)確保比賽雙方是勢均力敵的。

第五，結(jié)構(gòu)要嚴(yán)謹(jǐn)，但運(yùn)行要靈活。組織內(nèi)既有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，也有靈活的結(jié)構(gòu)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)來組織戰(zhàn)斗，在命令、衡量標(biāo)準(zhǔn)和激勵機(jī)制之間實現(xiàn)良好的一致性；但是，他們會以靈活的方式在組織結(jié)構(gòu)圖以外的人事網(wǎng)絡(luò)和職業(yè)關(guān)系之間推動戰(zhàn)斗的發(fā)展。只有這樣你才可能建立有力的個人信任關(guān)系、創(chuàng)造沖突并在等級制度的制約下實施好的創(chuàng)意。

第六，要將痛苦轉(zhuǎn)化為收獲。將你的團(tuán)隊置于壓力之下并不是一件容易的事，但是，如果是正確的戰(zhàn)斗，并且，領(lǐng)導(dǎo)者正確地打了這場戰(zhàn)斗，那么，這場戰(zhàn)斗將會激發(fā)人們的熱情，鍛煉他們的技能。正確的戰(zhàn)斗的一個特征是，如果組織得很好，那么所有的參與者都能從中獲益，失敗者也不例外。領(lǐng)導(dǎo)者需要使大家明確了解這些收益，尤其是在某些關(guān)鍵時刻，例如失敗者面對他們的失利時。

“斗爭”是要以績效結(jié)果為導(dǎo)向的，斗出績效的才是“好斗”，斗不出績效的就是“惡斗”。希望本書能幫助你和你的團(tuán)隊決定，哪些戰(zhàn)斗是值得的，這樣，當(dāng)你在自己的組織內(nèi)打這些戰(zhàn)斗時，你爭取的是一些真正重要的東西。我們還希望能向你介紹如何以卓越的技能、充沛的熱情和激情來投入戰(zhàn)斗。在激烈的戰(zhàn)斗過程中，你會希望自己的行為能得到我們在這里提供的簡單實用的原則的指導(dǎo)，從而幫助人們成長，尊重多樣性觀點(diǎn)，保持士氣，時刻準(zhǔn)備好參加新的戰(zhàn)斗。

微軟在發(fā)展初期，曾以工程師們愛爭論、夜以繼日的工作激情、高度緊張的內(nèi)部比拼等企業(yè)文化而廣為人知。比爾#12539;蓋茨和史蒂夫#12539;鮑默都是出了名的刺兒頭，喜歡對著員工大吼大叫。而在金融與咨詢領(lǐng)域中，高盛和麥肯錫也都以內(nèi)部競爭激烈著稱。但這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者之所以能利用合理的沖突創(chuàng)造出積極的價值，無不遵循著上述原則。“合理的沖突”在經(jīng)過正確的引導(dǎo)之后，能讓身處其中的每一個人，甚至包括失敗者，都收獲頗豐。

是時候承認(rèn)“沒有沖突的團(tuán)隊不是最佳和最終的組織形式”了。那些面對現(xiàn)實，并能恰如其分地平衡組織內(nèi)的合作和競爭關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者，才是取得最終勝利的人。

【 原著節(jié)選 】

《好斗》

關(guān)注未來，而不是過去

作者：薩基-尼科爾#12539;瓊尼達(dá)蒙#12539;拜爾 [美]

正如伯靈頓北方公司的查理#12539;菲爾德一樣，充滿活力和生機(jī)的組織的領(lǐng)導(dǎo)者將他們大部分的時間和精力都用在了對未來的關(guān)注上。他們認(rèn)識到，那些過分關(guān)注過去的人往往會錯失當(dāng)下的機(jī)遇，他們還清楚，在這個全球數(shù)字化的時代，關(guān)注當(dāng)下正在變得日益重要。市場正在以前所未有的速度和頻率變化，這要求我們以同樣的速度做出響應(yīng)，并需更為靈活機(jī)動。

從重要性原則的角度看，一個組織關(guān)于未來的愿景似乎符合“好斗”的條件。在大多數(shù)情況下是這樣的。相關(guān)的爭論如果愿意考慮極端情況下的可能性以及可能性更高的結(jié)果，那么這樣的爭論可能將更加富有價值。

然而，關(guān)注未來這句話說時容易做時難。我們都知道，過去是無法改變的；但是，大多數(shù)組織中，人們還是花費(fèi)大量的時間來討論這一點(diǎn)。在與全球范圍的高級領(lǐng)導(dǎo)層合作的過程中，我們注意到有很多次談話都是圍繞著已經(jīng)發(fā)生和結(jié)束了的事情。

通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊將約85%的時間用于理清各種數(shù)字，試圖找出哪里出了問題，哪里又運(yùn)行良好，進(jìn)行功過評判。這樣的對話全部都是以過去為中心。從本質(zhì)上說，大多數(shù)團(tuán)隊都在浪費(fèi)時間、精力和腦力，他們本應(yīng)可以更加明智地將這些資源投入到與未來回報相關(guān)的努力當(dāng)中去。糾纏于以往的業(yè)績，或糾結(jié)于數(shù)月甚至數(shù)年前做出的決定，這些都意味著，你的組織陷入了錯誤的戰(zhàn)斗。

未來是一個不斷變化的目標(biāo)

然而，針對未來發(fā)起正確的戰(zhàn)斗是要面臨風(fēng)險的。首先，當(dāng)未來一旦成為過去，繼續(xù)保持戰(zhàn)斗將勢在必行。組織應(yīng)隨時做好繼續(xù)前行的準(zhǔn)備。一場正確的戰(zhàn)斗一旦完成，你就需要快速釋放相關(guān)的壓力。事后檢查的價值僅限于可以為將來改變某些行為提供重要思路。從某項具體的實驗中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，并弄清楚如何在未來的工作中應(yīng)用這些經(jīng)驗教訓(xùn)。但是，這一切要做得迅速，然后就應(yīng)立即全力投入新一輪的挑戰(zhàn)。

你還需要檢查自己所關(guān)注的未來。那些盲目的組織可能會不斷重復(fù)同樣的錯誤。美國汽車業(yè)就是一個典型案例：美國汽車業(yè)的未來發(fā)展道路顯然是不可持續(xù)的，而各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者完全有理由認(rèn)識到這一點(diǎn)，他們只是在期望著隨著周圍世界的改變，他們自己可能不需要進(jìn)行變革。最終，到了2009年，這導(dǎo)致了政府緊急援助、大范圍裁員、破產(chǎn)甚至導(dǎo)致整個美國汽車業(yè)岌岌可危。僅僅學(xué)習(xí)如何把自己的工作做好還不夠，你需要挑戰(zhàn)關(guān)于公司業(yè)務(wù)和未來所做的基本假設(shè)，否則，你只能把那些錯誤的事情做得越來越好。

關(guān)注未來是由領(lǐng)導(dǎo)者驅(qū)動的

正如美國汽車業(yè)的案例所顯示的，真正的關(guān)注未來需要人們改變自己所習(xí)慣的工作方式。預(yù)測未來需要一種指數(shù)級全面性思維，使一場戰(zhàn)斗變得至關(guān)重要。這將需要高超的領(lǐng)導(dǎo)技能，管理整個流程，實觀積極成果。

領(lǐng)導(dǎo)力拓展這項職能通常都是由人力資源部來承擔(dān)，但是，這項工作往往比業(yè)績管理更加符合一場“好斗”的條件。雖然這聽起來可能是反直覺的，但是我們不要忘記大多數(shù)團(tuán)隊都花費(fèi)了多少時間來談?wù)撨^去。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是要重新引導(dǎo)這些對話的方向。理想的未來能否實現(xiàn)取決于領(lǐng)導(dǎo)者是否能高效地將壓力導(dǎo)向值得為之拼搏的未來。

幾年前，制藥企業(yè)輝瑞公司（Pfizer）認(rèn)識到，公司至少要花15年的時間才能將財務(wù)部門的負(fù)責(zé)人培養(yǎng)為公司副總裁級別的高管。輝瑞的財務(wù)總監(jiān)都是非常優(yōu)秀的分析專家，但是，他們并不是公司賴以信任的業(yè)務(wù)顧問。公司首席執(zhí)行官意識到，財務(wù)專業(yè)人員具備財務(wù)技術(shù)和數(shù)字分析能力還不夠，各層面的業(yè)務(wù)主管需要他們能針對多項事務(wù)提供“準(zhǔn)專業(yè)意見”。為了提升績效，企業(yè)需要更好的領(lǐng)導(dǎo)者。

輝瑞首席財務(wù)官宣布，他計劃加速財務(wù)部門的業(yè)務(wù)敏感度培養(yǎng)。從傳統(tǒng)觀念來看，他面臨的是互相競爭的優(yōu)先事項，因為之前他希望財務(wù)總監(jiān)能具備豐富的財務(wù)專業(yè)能力、擅長處理人際關(guān)系，并對業(yè)務(wù)有深入的理解，但是，首席財務(wù)官下定決心要培養(yǎng)新一代的財務(wù)專業(yè)人員。

財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊與我們以及公司內(nèi)部培訓(xùn)部門主管一起，制訂了一項多方面培訓(xùn)計劃。這是一項壓力重重的計劃。參加培訓(xùn)的人員需要與同級別的人合作——其中有一些是他們競爭某個高級職位的對手，組成小組，共同討論復(fù)雜的、實際存在的定價問題。他們需要提出多種備選的答案，向首席財務(wù)官陳述，并在整個過程中為彼此提供深刻的反饋意見。

結(jié)果非常富有戲劇性。有很多人都升職了。一位主管財務(wù)的副總裁認(rèn)為：“他們在短短一個星期的時間內(nèi)，從‘?dāng)?shù)據(jù)分析專家’到真正的業(yè)務(wù)合作伙伴的轉(zhuǎn)變過程令人印象深刻。”

輝瑞在遠(yuǎn)遠(yuǎn)短于公司大多數(shù)人認(rèn)為的時間內(nèi)培養(yǎng)了一大批高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才，他們接受了通過復(fù)合型技能組合進(jìn)行的專業(yè)培訓(xùn)。在面臨一系列挑戰(zhàn)性局面的情況下，他們學(xué)會了如何洞悉當(dāng)下的現(xiàn)實展望更好的未來。

關(guān)注未來——可能性測試

關(guān)于未來的“好斗”，關(guān)注的是未來的可能性，而不是已經(jīng)過去的確定性。盡管了解過去之所以會發(fā)生那些事情也很重要，但糾纏過去幾乎沒有意義。事實上，這種關(guān)于過去的爭辯往往是公司工作內(nèi)容中最令人沮喪的部分。人們一次又一次地重提那些經(jīng)驗主義指導(dǎo)下的舊話題，不斷地添油加醋，甚至因為一些應(yīng)做但沒做的事情的錯誤假設(shè)而互相指責(zé)。

但是，無論誰對誰做了什么，或者為什么會出現(xiàn)當(dāng)下的數(shù)字，很顯然，任何討論都無法改變既成的事實。對事實進(jìn)行討論是很重要，不過這應(yīng)該由專門的部門負(fù)責(zé)。我們的法務(wù)部門會提前考慮這些問題。但是，關(guān)于應(yīng)對既成事實采取哪些措施這類問題的討論毫無疑義。除歸咎責(zé)任和問責(zé)外，我們應(yīng)當(dāng)對未來的可能性高度警覺。

“好斗”應(yīng)跨越歸咎責(zé)任，關(guān)注未來的可能性，并使這些可能性成為現(xiàn)實。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊針對未來進(jìn)行有趣、高效、言之有物的對話時，他們的討論會達(dá)成預(yù)測性的結(jié)論而并非空洞無物的計劃時間表。這些討論從過去開始，目的不是為了歸咎責(zé)任，而是理清相關(guān)信息。接下來，隨著領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊逐步展開他們所設(shè)定的愿景或者可能性，他們開始討論未來。然后，隨著團(tuán)隊成員要求了解需要采取哪些具體行動，并要求獲得額外承諾時，話題才會再度回到現(xiàn)在。如果這種過去—未來—現(xiàn)在的順序被打亂，那將意味著要出問題了。

這種順序被打亂的最常見的案例是，領(lǐng)導(dǎo)者從過去直接談到現(xiàn)在，而沒有設(shè)定值得去追求的未來目標(biāo)。“本季度我們沒有完成目標(biāo)，所以，需要削減成本來彌補(bǔ)利潤。”副總裁宣布。這種由過去到現(xiàn)在的邏輯在領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中十分普遍，這往往只能導(dǎo)致人們牢騷滿腹，使業(yè)績陷入死亡漩渦，根本無法實現(xiàn)未來的復(fù)蘇。更有效的方式是，這位副總裁可以發(fā)起一場正確的戰(zhàn)斗，首先獲得某項理想的短期成果，然后配置相關(guān)資源，謀求長遠(yuǎn)成功。

關(guān)注未來——迫切性測試

但是，將討論從糾纏于過往的互相指責(zé)轉(zhuǎn)至探討未來的可能性，這僅僅是第一步。對于一場值得去打的關(guān)于未來的正確的戰(zhàn)斗，它需要在當(dāng)前現(xiàn)實和未來愿景之間存在較大的差異。這也是為什么關(guān)于未來的正確的戰(zhàn)斗幾乎都與創(chuàng)新和績效突破息息相關(guān)，生死攸關(guān)的可能性需要非常具有吸引力，這樣人們才能齊心協(xié)力，共同去實現(xiàn)一些僅靠個人的力量無法實現(xiàn)的目標(biāo)。

另外，正如查理#12539;菲爾德所主張的，如果人們無法想象一種遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于現(xiàn)狀的未來狀態(tài)，那么要想讓他們進(jìn)行改變幾乎是不可能的。

變革本身所蘊(yùn)涵的可能性對那些滿意度不高但也并非異常糟糕的人最具吸引力，在這種情況下，變革的需求很清晰，但是，也并不能提出容易引起恐慌的激進(jìn)式全面變革的設(shè)想。真正激動人心的，是現(xiàn)實的微小進(jìn)步與未來大幅提升的可能性之間的對比。如果這種對比的反差不夠鮮明，那么領(lǐng)導(dǎo)層將很難為人們嘗試創(chuàng)新創(chuàng)造條件，形成創(chuàng)造未來所需要的非線性思維方式。

因此，如果富有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者希望能發(fā)起一場富有成效的正確的戰(zhàn)斗，幫助人們實現(xiàn)可以預(yù)見的未來，那么他們就必須讓這樣的未來愿景不僅是可信的、具有吸引力的，更應(yīng)是迫切的，在這種迫切性下，如果不進(jìn)行切實的改變，將會后患無窮。變革總是艱難的，大的變革通常會導(dǎo)致某些大麻煩和嚴(yán)重問題。真正迫切的未來愿景將使人們關(guān)注真實的、可獲得的益處，這樣他們將愿意努力去解決獲得這樣的益處所需要的成本問題，平息或引導(dǎo)與之相關(guān)的爭論。

迫切的未來愿景是值得去打的正確戰(zhàn)斗。

關(guān)注未來——不確定性測試

關(guān)于未來的“好斗”所需要的第三項，也是最后一項特征是不確定性。如果如何實現(xiàn)這樣的未來是明確的，而人們?nèi)栽跒閷崿F(xiàn)這一未來的過程而爭吵，那么這無疑是一場錯誤的戰(zhàn)斗。這種錯誤的戰(zhàn)斗的出現(xiàn)有多種原因——對主管人員的人品或能力不信任，希望獲得某些個人利益，或固執(zhí)地依賴于傳統(tǒng)方法或陳舊思維等等，我們需要認(rèn)識到這些問題并加以解決。

如果不存在不確定性，那么就不存在辯論的理由。而未來并不總是被迷霧所遮蔽。康柏計算機(jī)飆升至《財富》雜志評出的500強(qiáng)企業(yè)，并在20世紀(jì)90年代中期一度進(jìn)入《財富》100強(qiáng)企業(yè)行列的原因不在于由不確定性所引發(fā)的正確的戰(zhàn)斗，而在于充分利用了市場上顯而易見的機(jī)會。1991年，新任首席執(zhí)行官愛克哈德#12539;普飛伊琺（Eckhard Pfeiffer）為公司制定了兩條戰(zhàn)略路線。首先，他宣布發(fā)起一場價格戰(zhàn)，這對公司內(nèi)部造成了巨大的成本壓力，最終，公司僅用一年的時間就使價格下降了30%。這個一度以創(chuàng)新而著稱的小品牌隨即踏上了真正創(chuàng)造價值之路，成為IBM的競爭對手。盡管對于如何實現(xiàn)成本縮減存在一些不確定性，但是普飛伊琺的團(tuán)隊清楚，他們可以利用技術(shù)成本曲線的下降來實現(xiàn)。

普飛伊琺戰(zhàn)略的第二項要素與地域相關(guān)。基于在美國的銷售本部，普飛伊琺連續(xù)兩年以每個月至少進(jìn)入一個國家的速度在全球各地設(shè)立銷售辦事處，這迅速普及了歐洲和亞洲地區(qū)的未開發(fā)個人電腦市場。這些舉措都至關(guān)重要，都在關(guān)注未來，但是，它們都不需要去進(jìn)行任何形式的斗爭。戰(zhàn)略路線很清楚，事實上根本沒有必要進(jìn)行任何辯論。

正確的戰(zhàn)斗需要真正的不確定性，而這種不確定性需要配以敏感、敏銳和密切關(guān)注的管理。那么，在什么時候，未來的不確定性才足以值得去打一場正確的戰(zhàn)斗呢？需要考慮以下兩種情形。

第一種情形是當(dāng)外部環(huán)境非常不穩(wěn)定，難以看清確定無疑的前進(jìn)道路的時候。有多種因素可能導(dǎo)致這類戰(zhàn)略的不確定性：政策或監(jiān)管規(guī)定發(fā)生變化、經(jīng)濟(jì)低迷或經(jīng)濟(jì)繁榮、非預(yù)期的客戶喜好變化、破壞性技術(shù)，等等。在外部環(huán)境出現(xiàn)波動時，諸如愿景規(guī)劃等不確定性工具對于籌劃正確的戰(zhàn)斗可能十分有效。愿景規(guī)劃會有意制造各種有可能的、內(nèi)部一致性的最終狀態(tài)，檢測不同行動的結(jié)果。在正確的戰(zhàn)斗之下，每一種關(guān)于未來可能如何發(fā)展的愿景都會有一個內(nèi)部的倡導(dǎo)者，他會以其激情、判斷力和合理程度的預(yù)期自利性來大力推崇這樣的情景。

第二種情形是當(dāng)外部環(huán)境相對比較明晰但暗含一定的威脅與風(fēng)險，前進(jìn)的最佳方式較為模糊的時候。領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會在不能產(chǎn)生明確的決策者的情況下面臨高風(fēng)險選擇。這時，一場正確戰(zhàn)斗的價值就是要明確利害關(guān)系和多種選擇的不同成本，幫助領(lǐng)導(dǎo)者從中選出最佳方案。