行走在公益與企業之間

董朝

上個世紀90年代末，一批在電子商務時代積累了巨大財富的年輕億萬富豪接受了一個觀點：即商業經驗、市場原則都可以應用到慈善事業中。他們用風險資本家的眼光審視捐贈行為，把慈善事業視為“社會投資”，希望通過這種投資實現客觀的社會回報，于是創辦了社會企業。

英國社會企業家麥克·哈蘭（Mike Horland），在中國做社會企業家技能培訓時，如此向他的中國學員們講述社會企業的興起。麥克·哈蘭是英國最早的一批社會企業家，自20世紀80年代末開始探索商業實踐與社會目標結合的可能性，目前在蘇格蘭創辦了4家社會企業，是多家社會企業董事會成員。他鼓勵他的中國學員們說，中小規模的社會企業立足于本地社區，彈性強，應對經濟危機表現出很強的靈活性。“根據英國社會企業聯盟的數字，此次經濟衰退中超過80%的社會企業實現了贏利，至少不虧本。”他說。

當哈蘭在蘇格蘭辦社會企業時，中國四川的任旭平和張書平夫婦也在做類似的事。他們在自己靠養兔致富后，有了一個最樸素的想法：要帶動別人一起致富。于是，他們一邊發展壯大自己的產業，一邊又與別人分享養兔技術并送種兔給有需要的人。不過，這也常常引來質疑：你到底是做企業還是做公益？

如今，張書平終于知道有這么一種組織形式，它本身就是跨企業和公益兩頭：看起來是個企業，使用商業手段，跟企業經營沒什么不同，但又不是為了謀利，而是要完成一個社會使命，這個組織形式就叫社會企業。

與當初自己處境尷尬不同，張書平高興地發現，現在有越來越多的年輕人熱衷于投身社會企業，而他們亦不懼面對公眾和媒體甚至喜歡大聲表達自己。雖然，在整個社會中，他們的聲音還是微小。

“因為政府不夠，所以才有了市場，我們在市場經濟改革中發現，這個東西還不夠，因為政府會失靈，市場也會失靈，所以人們就覺得是否可以寄希望于第三部門（非營利組織）。可是人們發現第三部門也會失靈，它最大的局限就是財務不可持續。”清華大學創新與社會責任研究中心主任鄧國勝在接受《中國新聞周刊》采訪時認為，第三部門是依靠公共捐贈的，所以資金量非常有限，尤其在金融危機中，它的財務波動性很大、更加不可持續。因而，社會企業開始受到重視。

鄧國勝分析說，原來大家對非營利組織的期望很高，覺得它會與政府和市場三足鼎立，后來發現即使在發達國家，政府和市場的腿都很粗，第三部門的腿卻很細，而在中國，這個腿就更是又細又短。“在這樣的情況下，人們提出社會企業的概念，第一是要解決企業唯利是圖，沒有愛心的問題，第二是要解決非營利組織的財務不可持續問題。”他說。

今天，國內的社會企業尚未形成氣候。鄧國勝認為，“真正能拿得出手的社會企業，我估計不會超過100個，很少的，數得過來的。我們只能說有幾個大的基金會去推動，但也很難說到底扶持了多少。”

就連創辦“多背一公斤”已達7年的余志海也認為，他自己不過是剛剛進入狀態，現在才算完全到位。“成為一個專業選手了，以前更像業余選手，在玩，圖個開心。但是專業和業余完全不同，業余選手志在參與，專業選手就是要像劉翔和姚明，你是要拼的，要用志向去證明自己的價值。”他說，他并不是一個特別有熱情、特別有激情去做事的人，而更多是一個思考者和觀察者，更像是探求真相者，“雖然沒有想過放棄，但是也會有很痛苦、很糾結的時候，有時很想打人啊。”

不僅余志海有這樣的痛苦和糾結，小毛驢市民農園也有自己的煩惱。負責農業技術研發與推廣的袁清華告訴《中國新聞周刊》，雖然財務上已經可以做到收支平衡，但是在整個團隊的鍛煉、對新員工的培訓方面做得還不夠，同時在運營方面也有自己的煩惱。“因為股份合作的成分比較復雜，有我們個人，也有以前合作的企業、團體。”袁清華說，以后打算再成立一個公司，股份劃分得更清楚一些。

不過，在清華大學創新與社會責任研究中心主任鄧國勝看來，最主要的問題其實還是整個社會對這個領域認識不夠，尤其是政府部門、稅務部門不夠重視。鄧國勝曾經多次到英國、美國做訪問學者，當地政府的扶持力度之大讓他印象深刻。“英國把社會企業作為國家戰略在推動，甚至把這當作維系國家軟實力的重要戰略，而美國也在白宮專門成立了社會創新基金，并且專門成立了一個社會創新辦公室來推動這個基金。”鄧國勝認為，“未來的國際競爭不是在經濟領域，而是在社會領域，國家是否能夠穩定還要看整個社會的發展。”

“政府需要有戰略眼光，知道這是未來的產業發展方向，一開始它肯定是弱的，政府要為這種創新性的產業提供發展的平臺。”他在接受《中國新聞周刊》采訪時認為，政府不能因為擔心有人打著公益的旗號去謀取個人私利就卡住社會企業的發展，他說：“在初級階段，這個弊病也很難避免。作為政府是需要有戰略眼光的，需要把自己的法律法規健全，加大監管的力度，不能說有蒼蠅就不再把窗戶打開了。”