潛心推進求精益
——訪三門峽供電公司總經理祁學紅

_張玉芹 王千里 靳會強

今年，省電力公司按照“一切專項任務項目化，一切項目實施團隊化”思路，緊扣公司年度目標任務，在公司系統集中開展了九大系列專項行動。當前，系列專項行動正處于全面實施階段，各基層單位結合本單位實際開展專項行動，力求“規定動作不掉隊、自選動作有特色”，確保年度目標任務圓滿完成。本期《河南電業》對三門峽供電公司總經理祁學紅進行專訪，為您解析該公司在專項行動開展方面的亮點與經驗。

《河南電業》：祁總，您好!請問您怎樣理解專項行動與全局工作之間的關系？

祁學紅：省公司按照“一切專項任務項目化，一切項目實施團隊化”思路，緊扣年度目標任務，在系統集中開展九大系列專項行動，可謂審時度勢、高屋建瓴。仔細研究九大專項行動內容，可以看出其立意高遠，紋理清晰。它不僅是省公司黨組立意夯實發展基礎、提升發展質量、搶抓“十二五”機遇的戰略舉措，更是統領公司各項工作的總抓手，承擔著為“十二五”發展開好頭、起好步的重要使命。

九大專項行動涵蓋安全生產、電網建設、“三集五大”體系和企業文化建設等方方面面，既是公司實現“兩個”轉變的階段性戰役，也是破解當前乃至“十二五”期間公司發展五大系統性難題的開篇之作，既是潛心提煉的全年工作主線和重中之重，也是帶動全局工作有效落實和創新突破的有力抓手，公司上下理應專心致志、心無旁騖，科學統籌，聚力推進，確保不折不扣地全面完成，從而為公司實現“十二五”良好開局和科學發展奠定堅實基礎。

《河南電業》：按照省公司制定的方案，九大系列專項行動貫穿全年工作始終，其中1至2月為組織發動階段，3至10月為全面實施階段，11至12月為總結提升階段。截至目前，三門峽公司在開展專項行動方面都作出了哪些努力？

祁學紅：省公司在系統集中開展的九大系列專項，是統領三門峽供電公司2011年全局工作的主線和有力抓手。

今年年初，三門峽公司在充分調研的基礎上，確定了包括“三個百日”保安全、智能電網建設等在內的2011年創先爭優“十大重點工程”和“十大提升工程”，并經職代會討論通過后予以發布。此后不久，《河南省電力公司2011年系列專項行動方案和管理辦法》、《河南省電力公司2011年系列專項行動考核獎勵暫行辦法的通知》相繼下發。“雙十大工程”同省公司系列專項行動在本質上是一致的，一個是站在全省的高度，一個是立足三門峽實際，二者在項目確定方面具有一定互補性。

按照“規定動作不掉隊，自選動作有特色”工作要求，以省公司系列專項行動為“綱”，以“雙十大工程”為“目”，在全面比對和深入把握的基礎上，三門峽公司將二者的工作內容進行優化融合，實現了無縫對接，從而使系列專項行動具有濃厚的三門峽公司特色，更加便于即時掌控和協同推進。優化調整后的公司“2011年創先爭優系列專項行動（雙十大工程）”共涉及7大項20個工程103個二級目標，其中二級目標中包含省公司系列專項行動涉及三門峽公司的全部工作內容共52個子項，同時優化調整后的負責領導和責任部門均與省公司系列專項行動考核評價體系相一致，并明確了協同部門和完成時間的進度節點，進一步強化了系列專項行動在三門峽公司全年工作中的載體和抓手作用。

《河南電業》：開展專項行動的實際成效如何？

祁學紅：為有效推進系列專項行動，公司專門成立了督察督辦辦公室，對系列專項行動各項目標進展情況采取周跟蹤、旬督導、月點評的辦法進行督察，并建立了系列專項行動“優秀業績”和“先進個人”評選機制，通過部門申報推薦、比對打分、過失否決、通令嘉獎等環節，已先后兩次對一、二季度表現突出的20項優秀業績和38位先進個人給予獎勵和表彰，有效營造了組織創先進、個人爭優秀的濃厚工作氛圍。

與此同時，公司在強化系列專項行動載體和抓手作用，確保有序推進的同時，還明確提出“以責任促質量，以創新求突破”的方針，杜絕“眼界低，視野窄；節奏慢，行動緩；‘炒剩飯’，無新意”，并把有無創新做法作為年終考核評價的一項重要加分標準，要求各責任部門要在各個項目的創新管理和創新推進上下工夫，力求在質量上更勝一籌。按照這一要求，各責任部門對所承擔的專項行動任務均制定了創新突破計劃，使系列專項行動亮點紛呈。比如，在內部網站設立安全點評平臺，對生產現場的安全檢查情況每周進行點評通報；在班組開展“崗位代理制”，由普通職工在工作負責人的監護下代理班組長的工作職責，通過角色轉換促使青年職工擔大任、早成才等等，敢想敢試，使系列專項行動在創新實踐的理念指導下完成得又好又快。

截至目前，公司已征集系列專項行動創新成果27個，通過月度生產例會發布11個。這些成果立足工作實際，具有鮮明的三門峽公司特色，為提升公司系列專項行動的質量和效果起到了積極的作用。

《河南電業》：以“一切專項任務項目化，一切項目實施團隊化”為引領的專項行動，實際上是對公司管理與發展方式的一種變革，在具體落實上，是否遇到了阻礙與困難？

祁學紅：在“十二五”開局之年，以專項行動為引領的這場管理變革，涉及承上啟下及管理觀念革新多個方面。對三門峽公司來說，面對這場變革，在開始階段，個別員工難免有思想上的不適應和行動上的觀望與等待，如果不及時引導和疏通，將可能產生消極影響，這是我們具體落實上最為擔憂和必須面對的阻礙與困難。

《河南電業》：三門峽公司是怎樣應對專項行動開展過程中的困難的？

祁學紅：機制保障是解決困難和問題、確保專項行動有效推進的關鍵所在。在組織發動階段，我們一方面組織學習、提高認識，一方面健全機制，明確責任，從而在思想上形成共識，組織上形成“一對一”網絡，并成立了督察督辦辦公室。在全面實施階段，對系列專項行動各項目標進展情況采取周跟蹤、旬督導、月點評的辦法進行督察，并編發專項行動工作簡報，實時掌控各級目標的進展情況，確保推進過程中遇到的問題或難題，能夠及時得以研究解決。

同時，針對專項行動推進過程中暴露出來的有關責任部門對項目管理認識不深、項目管理知識不夠、創新動力不足以及創先爭優意識不強等問題，我們采取“典型引路”措施，利用月度生產例會有針對性地發布典型經驗，先后發布了安全生產點評平臺、專業危險點分析、班組安全承載能力預控以及“崗位代理”工作方式等，并通過評比季度優秀業績的方式，強化績效考核作用，有力地激發了各部門工作積極性。