卡茲曲線在干部合理流動中的應用

◎中國航天科技集團公司 曾志浩

美國學者卡茲（Katz）研究繪制了一條組織壽命曲線（卡茲曲線），提出組織壽命的長短與組織內的信息交流水平以及組織獲得成果的數量和質量有關。這一組織壽命理論對企業人力資源管理工作有重要啟示，提出了干部合理流動的新課題。

一、干部合理流動的必要性

圖1 卡茲曲線

從圖1的卡茲曲線可以看出：組織成立年限在1.5～5年之間時，組織內的信息交流水平最高，獲得成果的數量與質量也高；年限小于1.5年時，由于組織成員相處時間不長，彼此不熟悉，導致信息交流的水平不高，獲得成果的數量也不多；年限超過5年后，由于組織成員之間過于了解，思維上的定勢導致反應遲鈍和認識趨同，獲得成果的數量也在相應減少。

卡茲曲線表明，組織的最佳年齡區間為1.5～5年，應對組織老化的最佳解決辦法是通過人員流動對組織進行改組。對卡茲曲線的研究，從組織的活力和獲得成果數量的角度證明了組織人員合理流動的必要性。

1.激發干部隊伍活力的需要

對卡茲曲線的研究表明，如果一支干部隊伍長年沒有交流變化，隊伍的眼界會由于機構信息的雷同而變得狹窄，容易造成思想僵化、風格單一、處事獨斷，甚至難于接受新生事物，缺乏創新活力。

實踐證明，干部合理流動能有效改善干部隊伍的結構，更好地激發活力。一方面，干部合理流動可以彌補干部隊伍在專業、年齡、能力和氣質結構等方面的不足，從整體上提高隊伍素質，提升隊伍整體效能，增強戰斗力；另一方面，干部合理流動可以克服“經驗主義”和“輕車熟路”所帶來的惰性，擺脫固定模式的束縛，促使干部振奮精神、轉變作風、理清思路，激發進取精神和創業熱情。

2.促進干部成長的需要

一名干部的成長需要多方面的鍛煉。通過干部合理流動，讓干部在不同的環境和崗位上經受鍛煉，有利于豐富閱歷、開闊視野，積累更多的實際工作經驗。干部合理流動可以有效激活干部任用機制，為合理使用各類干部提供更大的空間，既調動了廣大干部的積極性，又能及時發現有潛力的人才，使干部任用機制更加靈活高效；干部合理流動也有利于克服人情網、關系網的束縛，鏟除滋生腐敗的土壤，避免裙帶關系的干擾，為干部創造良好的成長環境。

實踐證明，干部合理流動符合干部成長規律，推進干部交流是加快其成長的有效措施，也是卡茲曲線在干部管理實踐中的有效應用。凡是干部交流工作開展得好的單位和部門，特別是那些舍得把優秀的、具有發展潛力的干部交流出去的單位和部門，干部成長一般比較快。

3.推動事業科學發展的需要

有組織的干部流動有利于促進干部在各單位的合理配置。從某種意義上說，干部合理交流也是理念觀念、方法經驗和思想作風的交流。由于各單位情況不同，干部經受鍛煉的機會、認識問題的水平、領導工作的能力都有很大差異。根據需要，有計劃、有目的地推動干部合理流動，讓不同單位和部門的干部相互學習、取長補短，往往可以改變一個領導班子的面貌，促進工作的開展，推動事業的發展。正所謂“交流一個人，活了一盤棋”。

例如，東部地區的干部到西部去，可以帶去改革開放的思想觀念和發展經驗；西部地區的干部到東部來，可以帶來艱苦奮斗的好作風；機關的干部到基層，可以發揮其視野開闊、善于宏觀思考的優勢；基層的干部到機關，可以發揮其熟悉基層、作風務實的長處；黨政干部到型號隊伍中去，可以發揮其溝通協調和組織領導能力強的優勢；型號干部到行政領導崗位上來，可以發揮其熟悉技術及對技術發展比較敏銳的特點。

二、干部合理流動應注意的問題

1.把握時機和節奏

卡茲曲線認為1.5～5年的時間為最佳工作配合期，超過6年為飽和衰退期。因此，在推進干部合理流動過程中，要把握好干部交流的時機，合理掌握節奏。一般而言，聘期屆滿是干部交流的最好時機。上級干部管理部門要根據各單位干部資源狀況，對干部流向作出科學預測，進行宏觀調控，既要按照干部管理權限進行，又要注重實際全盤考慮，盡可能地把干部交流工作同干部聘期屆滿和屆中調整、干部任期目標考核結果結合起來，根據領導班子建設的需要，提前做好干部交流的相關工作。

干部流動要有一個合理的比例，切不可“大進大出”或輪番排隊，需要保持相對穩定，力爭做到以交流增活力，以適度保穩定。從多年的實踐看，根據各單位、各部門的具體情況，年流動人員量應控制在20%為佳。同時，干部流動要注意工作的銜接性和延續性，既要確保被交流干部在新的工作崗位能發揮才干，又要保證不影響其原單位工作的有效開展。

2.擴大流動的范圍和層次

干部交流渠道不寬、形式不多是目前干部交流的主要瓶頸。因此，擴大干部合理流動的范圍和層次，建立立體的干部流動體系，是推動干部合理流動的有效途徑。

在干部選拔任用和交流工作中，要打破部門與行業差異造成的壁壘和障礙，抓好干部跨行業、跨系統、跨層次的全方位交流調控，改變某些單位和部門存在的干部調不出、派不進的狀況，使干部能夠在更大的范圍和層次上進行交流。對專業性較強的部門或單位，上級干部管理部門可以牽頭，統籌計劃或考慮在合理范圍內進行跨層次、跨系統、跨行業的交流，使干部交流有更多的選擇，不斷擴大干部的交流面。

3.注意進出的相對平衡

推進干部合理流動應把握好“進一出一、相對平衡”的原則，這是干部雙向交流的鮮明特點和成功經驗。干部雙向交流不僅有利于實現干部思想觀念、方法經驗等的互動融通，也有利于促進不同單位和部門之間的干部相互學習、優勢互補。干部上下交流，不僅為解決機關“三門干部”問題找到了突破點，也有效破解了基層干部晉升“天花板”現象，對干部成長和事業發展都有好處。

需要強調的是，如果干部交流“只進不出”或“進多出少”，就會擠壓流入干部的發展空間，導致干部交流工作失衡，不利于干部交流工作的持續開展。此外，“進一出一”不是“以一換一”，而是統籌協調下的相對動態平衡。

4.建立交流的互動機制

干部交流工作應盡可能地防止出現“一廂情愿”的情況。建立干部交流的互動機制，是推動交流工作的潤滑劑，要讓組織調配與個人意愿相結合，實現雙向選擇。

一方面，可以通過建立有交流意向的干部登記制度和需要交流任職的崗位申報制度，隨時掌握愿意交流的干部和需要交流干部的崗位情況，做到有的放矢，增強干部交流工作的主動性。另一方面，要建立空缺崗位公開招聘制度，按照公開、平等、競爭、擇優的原則，通過對空缺崗位實行公開招聘、競爭上崗等方式來調節干部的流向，保證交流干部的質量，最大限度地實現人才資源的優化配置。

5.創造好的交流環境和氛圍

干部交流是一項很細致的工作，實際操作中必須審慎、周到。一方面，要主動關心干部。在每次具體的交流實施中，單位黨委（組）或干部管理部門要耐心做好干部的疏導工作，解除他們的疑慮，使他們輕裝上陣，盡可能地做到“地域上靠近、行業上相近、專業上接近”，以充分發揮被交流干部的特長，確保其在新的工作崗位上有所收獲。

另一方面，要實行政策激勵。要平衡不同地方、不同單位、不同部門干部的收入分配，盡量縮小因地域和單位不同而產生的利益差距，克服干部在切身利益上的思想阻力。可以把交流與使用有機結合起來，對交流到基層和艱苦地區工作并取得突出成績的干部，應優先提拔任用。對干部交流中存在的問題，如住房、家屬子女隨遷、不同地區工資待遇差別等，應從尊重交流干部實現人生價值的追求出發，建立干部交流保障機制，解決交流干部的實際困難，為交流干部集中精力開展工作創造寬松的環境和良好的氛圍。當然，最根本的還是要在注重“待遇引導”的同時注重“事業引導”。

6.豐富交流的形式

要區別干部的不同情況，有針對性地采取多種方式開展交流工作。對于能力強、思路廣、業績突出、群眾公認的干部，實行提拔重用式交流；對于有發展潛力、有闖勁，但領導和管理經驗還不足的年輕干部，實行培養提高式交流；對遺留問題復雜、工作難度大的單位，涉及到整體調整的，要在全局范圍內選派最優秀的、經驗豐富的干部，實行危難重托式交流等。

三、航天企業干部合理流動的工作經驗

航天企業一直是培養、鍛煉、打造優秀干部的搖籃，僅近幾年，從航天科技工業就“走出”了一批優秀的領導干部，并在黨政機關或其它中央企業擔任重要職務。分析航天企業干部交流和成長的成功經驗，主要有以下幾個方面。

1.長遠謀劃，重視年輕干部培養

航天企業始終把培養選拔年輕干部作為一項事關航天事業發展的戰略任務，同時作為領導干部隊伍建設的突破口和落腳點。早在20世紀90年代初期，中國航天工業總公司黨組就大膽選拔政治強、業務精、作風硬的年輕干部擔任研究院、基地和總部各部門的主要領導職務，并堅持多崗位交流鍛煉，幾屆黨組堅持常抓不懈，抓出了顯著成效，培養造就了一大批優秀干部。

2.團結、向上的團隊氛圍

中國航天科技集團公司成立以來，黨組高度重視自身班子建設，從自身抓起，率先垂范，并帶動了各級領導班子的建設工作。黨組同志們在思想上相互交心，工作上密切配合，生活上相互關心，彼此之間相互尊重、信任、支持，大事講原則、小事講風格，遇到困難共同克服，自覺維護班子團結，很好地營造了團結和諧、干事創業、積極向上、奮發有為的團隊氛圍。團結、向上、干事、成事的團隊氛圍為優秀干部的脫穎而出創造了有利條件。

3.系統工程方法和優秀航天文化的培育

航天人在長期的奮斗歷程中鑄就了航天精神、“兩彈一星”精神和載人航天精神，這些優秀的文化陶冶和培養了優秀的航天人才。航天工程培養了領導干部系統的思維方法、工作方法和開拓創新的精神。要完成像載人航天工程這樣復雜浩大的科技工程，領導干部必須講政治、顧大局、海納百川、包容大度、團結協作、大力協同。系統工程的方法和優秀的航天文化成為領導干部脫穎而出和快速成長的沃土。