構建面向客戶的業務體系，支撐零售銀行發展

王丹青

（作者系正略鈞策管理咨詢顧問）

近年來，隨著我國銀行業的不斷發展，零售業務愈發受到重視，越來越多的銀行開始從戰略層面上提升零售業務的地位，而且也逐步加強對零售業務的投入與規劃。如何能夠更好地促進自身零售業務的發展，更好地提升自身零售業務的競爭力，已經是眾多從業管理人員必須要面對的問題。

一、內外互動，為零售銀行的發展創造了空間與氛圍

眾所周知，通常將主要向消費者和小企業提供服務的銀行稱為零售銀行。而零售業務是指商業銀行運用現代經營理念，依托高科技手段，向個人、家庭和中小企業提供的綜合性、一體化的金融服務，包括存取款、貸款、結算、匯兌、投資理財等業務，并不是某一項業務的簡稱，而是諸多業務的總稱。

如今，我國商業銀行的零售業務正處在高速發展的階段。國內宏觀經濟環境的不斷發展，為我國銀行零售業務的發展奠定了極好的基礎。經濟的快速發展，尤其是居民收入水平的持續性增長，帶動了居民消費的快速增長，拉動了個人消費貸款業務和銀行卡等業務。而且，收入的不斷增長也催生了新的富裕階級，更為零售業務創造了更多的潛在客戶與業務想象空間。另一方面，越來越多中小企業的融資需求和金融服務需求，也為零售業務的發展奠定了基礎。

就商業銀行本身來說，零售業務具有客戶數量多、風險較低、業務相對分散等特點，是可以很好地規避系統性風險的業務。綜觀全球的大型銀行機構，無一例外地把零售業務作為戰略的重點。而且，這些大型銀行的零售業務貢獻率也普遍接近50%。因而，無論是面對外部環境的誘惑，還是自身發展的需要，越來越多的商業銀行機構開始將更多的戰略資源轉移到零售業務領域。

二、以體系為支撐，“促發展，求效益”

無論是面對外部環境的被動轉型，還是主動地進行零售業務的探索與推進，滿足客戶的要求都是零售業務發展的核心所在，而且，零售業務的發展并不僅僅是單一條線的支撐，更重要的是形成整體業務運營體系，以體系的力量支撐發展。探尋零售業務發展的思路，我們不妨回顧一下一直以零售業務而著稱、曾榮膺“中國最佳零售銀行”及“中國最佳股份制零售銀行”的招商銀行。

發展初期，迫于四大國有銀行的壟斷地位，招商銀行也曾把公司業務作為業務重心。零售業務的戰略地位，也是通過不斷應對市場需求、調整業務結構而逐步確立起來的。而其發展過程，也可以分為三個不同的階段。

圖1我國歷年城鎮人均收入水平（單位：元）

表1招商銀行零售業務的發展階段

第一階段：招行率先采取了優質客戶服務、延長營業時間等一系列不同于國有銀行的經營方式，從而爭取了大量的客戶。第二階段：研制開發了基于客戶號管理，集理財和消費等功能于一身的個人理財工具“—卡通”。并且果斷實施戰略調整，以“一網通”為品牌，構建起由企業銀行、個人銀行、網上證券、網上商城、網上支付組成的功能較為完善的網絡銀行服務體系；從此一舉打破物理網點不足的劣勢，迅速上升為國內最優秀的股份制商業銀行之一。第三階段：招商銀行明確提出將零售銀行業務作為重中之重的發展戰略，努力將招商銀行打造成為中國本土最佳的零售銀行。

在產品方面，招商銀行始終保持零售業務的產品創新性和領先性。從“一卡通”、“一網通”到“金葵花”，可以說招商銀行正是通過產品的創新，在鞏固自身優勢的同時，不斷構建新的競爭優勢。

1995年，招行以借記卡——“一卡通”的發行為代表全面啟動了個人銀行業務。1999年，招行正式推出“一網通”個人銀行服務，進一步促進個人銀行業務的發展。在之后的幾年中，通過積極的市場營銷、良好的服務體系以及針對客戶需求不斷添加的增值服務，逐步奠定了“一卡通”和“一網通”的市場品牌優勢，它們也為招商銀行零售業務的發展打下了扎實的根基。

2002年，借助“一卡通”所完成的優質客戶沉淀，招行的零售業務又上了一個新的臺階，推出了針對高端客戶的“金葵花”系列產品，實施了快速的跑馬圈地運動。在不斷挖掘高價值客戶的同時，用自動還款、外幣人民幣還款、“聯名卡”、開卡送禮等多種便利服務和營銷手段來吸引客戶的興趣，取得了令人驚訝的發展速度。

在產品創新的基礎上，招商銀行也注重品牌的建設。這是因為，零售業務的個人客戶在不同銀行間的選擇成本和轉換成本是非常低的，因而要成為他們的首選并保持其持續的忠誠度，品牌的作用就顯得尤為重要。與同業相比，招商銀行在零售業務品牌的建立上已經領先了一步，長期業務發展中所積累起來的以客戶為中心的品牌精髓，使招商銀行成為許多客戶心目中零售銀行的首選之一。

另外，在渠道建設方面，面對四大國有銀行實體網點密布的局面，無論再怎樣的發展，招商銀行在短期內也難以與其匹敵。因而，招商銀行沒有通過大量的資源投入進行網點的建設，而是通過“一網通”的網絡平臺建設，彌補了自身網點布局的不同，以網絡的渠道與潛在的客戶，構建了更為密切的聯系。在此基礎上，招商銀行也通過重點區域的網點布局，既實現了網點投資與收益的最大化，也極大地支持了自身的品牌宣傳工作。

正是因為招商銀行在零售業務方面戰略性的重視和持續性的投入，使零售業務所帶來的低成本優勢成為招商銀行盈利能力的保證。

一方面，在利息收入方面，領先的零售業務為招商銀行吸引了數量龐大的零售客戶群。與在這方面具有傳統優勢的國有銀行不同，招商銀行的客戶群具有年輕化、白領化和高收入的特點。這些客戶對傳統的定期存款偏好是非常低的，而是寧愿選擇活期存款來滿足自己的交易性需求和投機性需求，這使得招行的存款結構明顯偏重于利率較低的短期配置，大量的活期儲蓄存款沉淀使其平均存款利率一直維持在1.50%左右的極低水平。

另一方面，零售業務還為招行帶來了持續增長的中間業務收入。數據表明，有時招商銀行的中間業務收入有超過70%是來自零售業務。在零售業務的支持下，招商銀行的中間業務收入占比也不斷增長，并一舉超過擁有傳統中間業務優勢的中國銀行，成為國內主要銀行中間業務收入占比最高的銀行。

從招商銀行的發展歷程可以看出零售業務的較好發展，不僅可以極大地提升商業銀行的業務收入，而且還可以在內部形成協同效應，但還必須關注整個發展體系的力量。因而，越來越多的銀行已經將零售業務作為戰略發展的重中之重，而且也將構建業務發展的體系架構作為零售業務發展的基礎性工作。

三、構建體系化的競爭優勢是零售業務競爭的核心依托

圖2面向客戶的零售業務發展體系

圖3零售銀行的產品發展示意圖

零售業務的競爭力來源并不僅僅是某一個維度的能力，而是需要從整體進行思考。由于零售業務先天需要面對相對分散的客戶群體，因而客戶的重要性尤為突出。如何從眾多潛在客戶中，獲取客戶、選擇客戶是所有業務發展的前提和基礎。因而，筆者認為零售業務的發展，需要構建“面向客戶的零售業務發展體系”。

面向客戶的零售業務發展體系，主要包括三個方面：以客戶為核心的運營價值鏈、零售業務運營體系、零售業務支撐體系。

1.以客戶為核心的經營理念和運營價值鏈

筆者認為零售業務的核心是零售業務運作的基礎性價值鏈。其具體包括“客戶獲取——客戶選擇——需求理解——綜合服務——價值實現”等五個環節。即在紛繁復雜的眾多潛在客戶中，尋找到最具有業務潛力的客戶，并根據客戶的實際需求，提供有針對性的服務，為客戶實現價值，為企業創造盈利。實際上，這也是一般的服務性企業所必須要面對的，而面向個人和中小企業的零售銀行當然也不能置身其外。

2.零售業務運營體系

零售業務運營體系是業務實施的核心，是面向客戶的，與客戶相接洽的前臺工作內容，包括客戶管理、產品發展、渠道管理、營銷管理等等。有效地管理客戶，將會為零售業務帶來事半功倍的效果。就如同，我們必須要思考，如何為來取用100元存款和為來購買10萬元理財產品的不同消費者進行有針對性、有效率的服務。產品的發展，最重要的是依托眾多客戶不同的業務需求，設計并提供相應的產品；渠道的管理，將有助于我們更好地接觸目標客戶；而營銷管理，則更多地體現了零售銀行在銷售過程中多樣性的方式與方法，以最終實現客戶的價值。

3.零售業務支撐體系

零售業務支撐體系是為實現零售業務的發展所需要的后臺支撐系統，包括最為核心的IT體系的技術支撐，以及組織體系、績效考核體系、人才培養體系和后勤保障體系等等。IT體系是必不可少的技術性支撐，其不僅可以支持業務的后臺運營、構建電子化的服務平臺，而且也可以在CRM等方面起到重要的作用。組織體系和績效考核體系，將有助于零售銀行從內部保證業務的順利實施和有效激勵。人才培養體系是保證員工競爭力的重要依托，而后勤保障體系則是在各個職能維度服務于自身的業務，同樣必不可少。

四、以零售的角度審視零售，以零售的手段發展零售

體系的重要性不言而喻，但是基于上述業務發展體系，我們也必須要思考在各個維度上提升的舉措和方法。零售銀行的目標客戶群體是個人和眾多中小型企業，客戶群體數量多、分散度高，需求既有共性也有個性，這與消費品的零售行業相似。因而，對于各個維度能力的提升，不僅要考慮到銀行業的特性，而且也需要借鑒普通零售業的優秀做法，以零售的角度審視零售業務，以零售的手段發展零售業務。

消費品零售業的重點是關注消費者的需求，以消費者的需求為導向制定相應的業務發展策略，而面對個人和中小型企業的零售銀行同樣如此。因而，零售銀行需要構建面向客戶的整體架構。即：以客戶為中心、面向客戶的零售業務發展理念與思路；遵循“客戶獲取——客戶選擇——需求理解——綜合服務——價值實現”的客戶管理、發展邏輯；變產品銷售為客戶服務的經營理念和模式。

1.客戶管理

以客戶細分管理為個金業務策略起始點。通過客戶數比例、利潤貢獻率對個人客戶做簡單定位分析，不同的客戶采取不同的關系管理和服務方式。而且，針對不同的客戶特點進行分級管理，實施不同的針對性策略，從而使資源得到有效地利用。實際上，后續的產品發展、渠道建設和營銷管理，都是以客戶管理為基礎，針對不同的客戶偏好與需求特點而開展的，客戶管理是零售銀行業務發展的前提。

2.產品發展

零售銀行應該逐步跳出單一產品的設計，而在不同業務之間構建業務關聯。例如可以在各項產品、業務之間形成以儲蓄、借記卡業務為核心的關聯結構。而且，明確產品定位，合理設計與規劃產品的目標人群，以滿足不同的業務需求。

在產品發展的過程中，核心策略應該標準化、套餐化、關聯化以及個性化。標準化的意義在于可以以固化的標準和流程，統一服務標準，提升工作效率。套餐化即是針對不同的客戶，以套餐的形式進行銷售，進行實現單一客戶的銷售價值最大化。關聯化的重點是建立產品、業務之間的關聯關系，實現各個產品、業務之間的協同發展。而且，在能力允許的情況下，針對高端客戶群體可以提供個性產品和服務，以高質量的服務獲取高額的利潤。

3.渠道管理

渠道是構建與客戶聯系的重要依托。傳統的渠道是通過網點的布局實現與客戶的對接，對此要注意提升內部設施，提升客戶現場服務的滿意度。在電子商務迅速發展的今天，也同樣不能忽視新興電子渠道的建設，自助銀行、網絡銀行、電話銀行以及手機銀行等等，以實現與客戶的全方位溝通。雖然，有研究表明絕大多數的客戶依舊偏好傳統的渠道，但是新興的電子渠道在品牌宣傳、服務效率方面，依舊有不可替代的優勢，而且通過線上和線下的互動，也是可以形成立體的銷售渠道格局。

4.營銷管理

零售營銷體系的建設，對內重在客戶經理群體的建設，對外重在對于客戶需求的理解與滿足。對于客戶經理團隊的培養，要以專業化、綜合化、團隊化為發展目標，實施專業性、系統性、針對性的培訓，全面提升客戶經理的水平與能力。而對客戶需求的理解與滿足，則依托前述客戶管理的相關成果，對不同客戶實施分級管理，有針對性地推動營銷，才能達到最好的效果。

而且，在營銷管理過程中也需要高度重視品牌建設。由于零售銀行產品具有高同質性、高可復制程度、技術壁壘較小的特征，決定了銀行要在幾近同質化的產品競爭中獲取優勢。要在眾多的品牌中脫穎而出，必須實現品牌的差異性，突出自身的特點。

5.IT體系建設

IT體系是零售銀行的基礎保障，零售業務聯動、業務分析、客戶關系管理及渠道管理都需要加強IT體系的支撐。對于零售業務來說，依托IT技術構建內部的CRM系統也十分必要，這可以提升客戶管理的效率。依托CRM系統，實現對客戶概況的分析統計、客戶利潤貢獻分析、客戶忠誠度分析、客戶產品分析等等，進而形成各個部門可共享、提取和更新的共享平臺。

6.內部業務支撐

重在根據業務發展的需要，建立符合業務要求的組織體系。明確內部職責分工，權限界定，提升與優化橫向合作與縱向管理的流程，以最終實現制度化、流程化的管理，不斷通過績效考核推動業務的發展。當然，零售銀行的發展同樣也要關注內部研發創新、人力資源以及風險管理的相關保障體系。

綜上，零售銀行的業務發展可以充分借鑒零售行業相關經驗與積累，以零售的角度審視零售，以零售的手段發展零售。秉承以客戶為核心的原則，通過構建面向客戶的零售銀行業務發展體系，全面提升零售業務的行業競爭力。