第三方視角下非生產性物料采購物流優化實例研究

胥洪娥

(蘇州職業大學，江蘇 蘇州 215104)

隨著市場競爭越來越激烈，各生產廠不但要考慮生產性物料的采購成本，同時也必須意識到非生產性物料對成本控制、利潤的影響。因而，企業管理者和國內外廣大學者將目光從生產性物料轉向非生產性物料的管理。國外從20個世紀90年代開始注意非生產性物料的研究，通過改善并重組生產過程和管理流程以及使用先進的信息技術，提出了集成采購的思路，即企業的MRO采購業務外包給單獨的或幾個采購服務商，他們通過集成MRO供應商、參與客戶庫存管理、提高客戶采購效率、建立長期穩定的合作關系、加強信息共享等方式來降低MRO采購成本和提高供貨率。國內MRO采購也日益得到企業的重視，部分學者對MRO采購模式、供應商的選擇、集成采購商的庫存等方面進行了廣泛的研究。本文在參考這些文獻的基礎上，基于第三方物流服務商的視角，以上海某汽配廠非生產性物料供應數據為例，對非生產性物料的屬性及其供應優化進行探討。

一、非生產性物料的內涵

(一)非生產性物料的含義

非生產性物料是指伴隨著企業生產運營活動而發生的日常消耗，但是在產品加工制造過程中不進入產品實體中，與最終產品不直接相關的商品和服務。非生產性物料也可稱為間接物料或輔料，通常分為ORM(Operating Resource Management，運營資源管理類)和MRO(Maintenance，Repair and Operations，維護維修運營類) 兩大類。ORM是指維持企業運作所需的行政性日常用品(辦公用品、計算機)、公務出行車輛、差旅服務及勞務物料等。MRO通常包括維持企業生產活動持續進行所用生產資料的維護、修理、裝配等，包括備品備件、零部件等。MRO中的某些特殊備件雖然價值不高，但因設計的獨特性，市場上很難找到替代品，只能向設備的原生產廠家進行采購和請求特殊設備的維護，就可能造成生產活動的停頓。

(二)非生產性物料與生產性物料的關系

非生產性物料與生產性物料是相對的一組名詞，它們一起構成了進入車間的物料總和。非生產性物料是生產性物料進入車間以后從原料變為產品或零部件的保障，也是維護車間進行正常運行的基礎。因此管理好非生產性物料的采購環節是順利生產的必要保障，非生產性物料的成本因為沒有嚴格的控制而快速上漲，會抵消生產性物料成本下降所帶來的節約，非生產性物料的采購管理已經對一個企業的整體利潤產生了深遠的影響，這也是采購的利潤杠桿效應所在。

(三)非生產性物料的屬性

1.物料種類繁多、差異較大。非生產性物料既包括設備及其維修備件和耗材等，也包括行政性日常用品、勞務材料、辦公用車等。同時非生產性物料采購的差異也較大，可以小到螺絲釘，大到生產工藝中的大型復雜設備。這些將會導致采購處理量大，成本高。

2.供應商分散且數量較多。非生產性物料通常要涉及到供應商的種類和數量不下幾百個，甚至上千個。非生產性物料的供應市場非常復雜，有國內供應商，也有國外供應商，有的產品還擁有多條采購渠道，供應商分布非常分散。而且生產廠商為了開拓新的產品市場，會不斷出現新的物料采購請求，而導致新的供應商被不斷引入。

3.非生產性物料需求分散，批量小。非生產性物料的采購請求來自于生產廠商內部的各個部門，既有生產部門的需求，也不乏非生產部門的采購請求。生產、物流，研發、行政及市場等各部門均是非生產性物料采購部門的內部客戶。非生產性物料的采購很多是根據各部門的采購請求進行量身定做，因此非標準件的采購比較多，需求分散不集中，且每次批量較小。

4.非生產性物料需求預測差，采購周期不定。生產性物料需求計劃通常是根據市場對產品的需求預測，然后導入BOM文件而生成。非生產性物料的采購需求不同于生產性物料，生產廠商內部各部門依前三個月及上年同期各月份的耗用數量，并參考市場狀況，設定月用量。部分價值低且易耗品通常采用復倉制訂購，即降到訂購點時進行訂購，所以非生產性物料的需求預測性差，采購周期不穩定。

5.非生產性物料的采購通常是賣方市場，價格波動大。非生產性物料采購常常是品種多，數量少，非標件多，同種物料定購頻次低，因此其采購常常是賣方市場，即賣方在交易中處于主導地位，采購員在采購談判中處于劣勢。由于采購沒有一定規模，和供應商不能建立穩定的銷售渠道，因而得不到最優惠的價格，且價格波動較大。

二、上海某汽配廠非生產性物料采購體系優化措施

(一)該汽配廠非生產性物料的采購體系

上海某汽配廠非生產性物料的采購外包給佩肯精機(上海)有限公司(以下簡稱佩肯公司)。該汽配生產廠內部各部門將物料需求訂單下給該汽配廠的采購部門，采購部門再將訂單通過郵件或電話傳遞給佩肯公司。佩肯公司接單后，將物料分為系統已有物料和新增物料。對于系統已有物料通常已建立起穩定的供貨關系，只需下達訂單即可，對于系統新增物料，需要通過網絡或電話向各個供應商進行詢價、比價，建立長期穩定的供貨關系。佩肯公司向上游供應商采購到物料后，再按照上海某汽配廠的要求進行配送。

(二)該汽配廠非生產性物料采購及供貨狀況分析

根據佩肯公司的供貨數據，可以看出非生產性物料不但每月采購種類繁多，且每月的采購品種不定;物料的采購周期不定，總體訂貨次數比較頻繁。這樣多次采購增加的采購處理量，使得采購成本相對較高。

表1 供貨種類及次數

而且不同種類的物料價格差異非常大，相同種類不同批次的物料價格波動也很大。相對而言，低價值、易耗物料的供貨數量較大，供貨次數也較多，而高價值、耐用物料的供貨數量較小，供貨次數也較少。

表2 典型物料的單價、數量、總額及供貨次數

非生產性物料不但種類繁多，且它的需求分散于生產廠商內部的各個部門。各部門在保有一定量庫存的基礎上，只能基于前幾個月的耗用情況再參考市場狀況來作出預測分析，因此需求預測的準確性較低。部分物料經常會滿足不了生產需求，需要緊急采購。

佩肯公司在不影響上海某汽配廠生產進度安排的前提下，為了降低成本，提高供應效率，采用以下優化措施:

1.根據物料的采購價值、批量和供貨次數，將物料劃分為三類。根據物料的價值、批量和周轉速度，可以把供貨物料分為三類:第一類價值低，批量相對較大，周轉速度快;第二類價值高，量少，周轉速度慢;第三類根據實踐經驗和歷史數據，可以直接送達給汽配廠。因此，庫存管理系統的分析和設計將主要從這三類商品入手，以保證庫存管理信息系統能有效地支撐汽配廠的正常運營的需要。

第一類商品，要保持足夠的庫存以便快速響應，最大限度地滿足汽配廠的需求;第二類商品，可以采取供應商管理庫存(VMI)方式，這樣可以減少庫存成本;第三類商品，可以直接組織配送或越庫操作，盡可能地實現零庫存，降低庫存水平和庫存費用，提高響應速度和客戶滿意度。

2.根據就近原則，部分物料由供應商直供給生產廠商。佩肯公司在為汽配公司提供非生產性物料配送時，一般都是由輔料供應商先將物料配送給佩肯公司，再由佩肯公司供應給生產廠商。如果供應商在距離生產廠商較近時，由供應商直接將物料供應給生產廠商，在縮短交貨周期的同時，還能減少工作量、降低物流成本。適合這種配送方式的物料正是第三類商品。

3.根據訂單的送貨要求，適當合并送貨。當汽配廠訂單很多時，就可以根據訂單的具體供貨要求適當合并訂單。訂單合并一方面可以確保對多品種、小批量訂單，甚至是單件訂單的及時控制，另一方面可以統一安排采購、支付和配送工作。這樣可以減少一些不必要的重復工作，減輕處理量，從而可以較好地降低物流成本。

4.對于緊急訂單，采取例外處理。在日常的工作中，總會出現一些緊急情況，比如突發性的銷售增長等，由此會產生一些緊急的訂單，對于這些訂單，采取緊急訂單例外處理，及時識別并加急處理。可以派專門的人員對緊急訂單進行跟蹤，供應商在將物料供應給佩肯公司時，采取不入庫，在庫門口檢查完以后就直接配送給生產商的形式;或者佩肯公司和供應商之間協商好，由供應商直接將物料供應給生產商，減少中間環節，縮短交貨周期。

三、基于第三方視角下非生產性物料采購物流優化建議

(一)外包給第三方物流服務商，以提高集中采購優勢

企業將輔料的采購外包給第三方公司，與企業自己進行采購相比，第三方采購具有以下優勢:

1.第三方采購可以集成各個汽配生產廠的非生產性物料的采購需求，變小批量為大批量，提高采購規模。

2.第三方采購集成各個汽配生產廠的非生產性物料的采購需求后，提高了采購地位，在與供應商的談判中更具有話語權，可大大降低采購價格和供貨條件。

3.第三方采購在為多家汽配生產廠商提供服務時，可以根據他們的配送需求，進行合理的配送優化，降低物流成本。

4.第三方集成采購的模式也有助于第三方與供應商之間建立一個穩定的合作關系。

(二)加強信息系統集成，以提高采購效率

為了提高采購效率，不影響生產企業的正常生產秩序，供應商、生產企業與第三方物流服務商之間必須加強信息系統集成，加強信息化處理手段。根據目前的非生產性物料的采購現狀，信息系統的集成主要包括以下兩個方面。

1.生產企業必須成立專門的非生產性物料的采購部門。生產性企業的采購部門在進行物料采購時，往往會因為生產性物料的重要性，而忽視了非生產性物料的采購，而非生產性物料在整個生產過程中，很多時候也能起到決定性的作用，因此必須成立專門的輔料采購部門以保證輔料的正常采購。專門的輔料采購部門可以集中采購職能，發揮集中采購的優勢，降低采購成本，并且還能優化輔料采購計劃，做到較為準確的預測以及合理的庫存水平。

2.信息系統集成。專門的采購部門是鏈接生產企業內部各部門和第三方物流服務商中間點。首先要將采購部門的信息系統與生產企業內部各部門系統集成起來。采購部門可以隨時查詢各部門物料的庫存狀況，跟蹤用料情況，及時作出準確的預測;其次采購部門與第三方物流企業之間信息系統集成起來。第三方物流服務商通過采購部門的信息系統可以查詢到各種物料的庫存狀況，及時向上游輔料供應商發出采購請求;最后第三方企業與供應商之間的信息系統集成。供應商可以根據第三方的物料庫存狀況及時制定生產計劃，安排生產。

(三)優化第三方物流服務商的庫存結構和水平，以降低物流成本

第三方物流服務商的庫存結構和設置水平不但會影響第三方自身的經營業績，還會影響其對生產企業的配送服務水平。借鑒佩肯公司的分類方法，可以將物料分為三類:第一類價值低、易耗品;第二類價值高、耐用品;第三類直接配送品。第一類物料為了降低采購成本，應增加庫存，隨時滿足生產企業的需要。第二類物料采用供應商管理庫存，第三方物流企業根據生產企業的采購訂單去供應商管理倉庫取貨，同時進行物權轉移。第三類物料的供應商與生產廠商的地理位置較近。如果將物料從供應商處先運到第三方物流企業，然后再由第三方企業運到生產企業，這就違背了物流合理化的原則。對于這類物料，第三方物流企業根據就近供貨的原則，通知供應商將貨物直接送到生產企業的倉庫部門。

(四)區分常規物料與瓶頸物料，適當提高瓶頸物料的庫存量

第三方物流服務商在上述物料分類的基礎上，對每一種類的物料再進一步細分為常規物料和瓶頸物料。常規物料是指采購風險低，物料容易獲得，對生產影響一般;瓶頸物料是指采購風險高，獲取這種物料一有定難度，對生產影響較大，缺料時會導致生產停產。瓶頸物料通常具有以下特點:供應商數量少或難以找到合格的供應商;生產廠與供應商的距離較遠，且缺乏可靠的運輸保障;屬于專利產品，供應商占有優勢地位;該物料對生產影響較大等。由于常規物料供應程度較高，獲取容易，可以降低庫存量;而瓶頸物料供應程度較低，獲取難度大，可以提高采購批量，適當增加庫存量。

四、結語

非生產性物料采購不僅僅只是企業內部的一種獨立的行政事務工作，而是當今每個企業在市場經濟競爭中嚴格控制運作成本的一個基本保障，也是一種公司戰略決策緊密相關的綜合性管理活動。與國際一流的跨國公司相比，國內企業的采購管理水平差異明顯，尤其是中小企業在采購上的成本和物料浪費十分嚴重。筆者從第三方視角提出非生產性物料采購優化的一些措施，以更好地管理和安排非生產性物料采購，減少采購成本，提高供貨效率，使生產企業更加關注于核心競爭力的提高。

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