“走出去”企業跨文化背景下人力資源管理策略探析

西南財經大學經貿外語學院 敖玉蘭

西南財經大學工商管理學院 宋池

“走出去”企業跨文化背景下人力資源管理策略探析

西南財經大學經貿外語學院 敖玉蘭

西南財經大學工商管理學院 宋池

隨著全球一體化的推進，越來越多的具有長遠發展眼光的中國企業實行“走出去”戰略，不斷發展國際品牌。在與國外企業進行全球市場份額競爭的過程中，由于不同的文化背景下，消費者以及員工的行為有著顯著的差異，跨文化管理日益成為必須面對的難題。本文通過比較中國與異國文化差異，針對企業跨文化背景下人力資源管理方面可能存在的問題提出相應的對策建議。

人力資源管理 文化沖突 跨文化管理 文化差異

隨著全球經濟一體化浪潮和知識經濟時代的到來，跨國公司如雨后春筍般興起。國家之間、企業之間的經濟往來不斷深入，不僅打破了政治領土、產業組織壁壘，使國與國之間的界線變得愈加模糊，也打破了國家價值體系的壁壘。經濟和市場的全球化意味著許多企業擁有在不同的國家、不同的文化背景下的辦事機構、雇員、供應商和客戶。近年來，我國企業跨國投資數量呈現急劇增加的勢頭。我國企業跨國投資的重要方式主要表現為跨國并購。2005年，美國《商業周刊》有文章認為，在未來的10年里，中國企業將進行大規模的并購，這必然改變世界競爭的格局。然而，跨國企業的成功率很低，張新(2003)認為，中外合資企業管理的成功率大約在45%。究其原因，眾多學者認為是文化管理方面的問題。比如戴維·A·利克斯認為，跨國公司大的失敗大都是因為忽視了文化差異。菲利浦·科特勒認為，那些在國內取得巨大成功又忽視文化差異的企業很容易在國外出錯。在公司內部，來自不同國家、民族、文化背景下員工之間的矛盾和沖突日益突顯。走出國門的企業也始終處在多元、異質的文化中，跨文化背景下人力資源管理日益成為國際商務活動成功的重要決定因素。

1 跨文化管理的涵義

中外許多學者都從不同的角度提出了跨文化管理的概念。國外學者認為，跨文化管理比較不同國家和文化背景下的組織行為，并試圖找出理解和改善來自不同國家和文化的同事、管理人員、行政人員、客戶、供應商和合作伙伴之間的相互關系和工作效率。它可以用來解釋世界各地的人們在組織中的行為，并指導人們與不同文化背景的員工一起工作。

國內學者認為，跨文化是指具有兩種及其以上不同文化背景的群體之間的相互作用，跨文化管理是指與企業有關的不同文化群體在交互作用過程中出現矛盾和沖突時，在企業管理的各個職能、方面中加入對應文化整合措施，有效地解決這種矛盾和沖突，從而高效地實現企業管理。也有學者將跨文化管理定義為管理者在不同的文化有效地協同不同文化對組織行為的影響，有效地與來自不同國家和文化背景的人進行良好的溝通。

2 文化沖突原因及表現

當然，文化沖突的成因和影響因素很多，本文主要介紹以下常見的幾種：

2.1 溝通障礙

不同的文化背景決定了不同的溝通方式。霍爾將文化分為高背景和低背景文化，在高背景文化中，比如中國，信息的傳遞除了口頭語言外，還需借助肢體語言、上下文聯系、場景等進行推敲，中國人溝通傾向于含蓄，來自其他國家的人很難在其母語中找到相對應的詞語，這就造成了誤解和溝通障礙；而低背景文化中，如美國，信息的傳遞常常依靠清晰的符號如語言、文字等。另外，中國人講究“關系”，偏向于情感溝通，回避同事間直接沖突，習慣幕后解決和居中調解的形式，而美國人則更偏好直率、務實式的溝通，喜歡面對面解決分歧。

2.2 價值觀差異

價值觀是指人們對事物的看法、評價，是人們信仰、價值、心態系統中可評價的方面。不同文化背景下人們對工作態度、生活方式、人際關系等觀念不盡相同。美國人很自信，對事物的看法相對比較片面，認為事物要么好要么壞，要么贊同要么否認，而中國人比較中庸，可能會認為事物既好又壞。中西方員工工作態度不一樣，在西方企業中，員工有較大自主權，可以對上級提出建議甚至質疑，而中國企業相比顯得缺乏靈活性和彈性，員工缺乏工作主動性，表達方式委婉，喜歡背后議論。不同的文化背景使得員工對組織的評價、獎懲、人際關系等有很大不同。同時，在企業內部，員工對不同的價值觀、不同的生活目標和行為規范、對同一制度的不同理解方式必然造成管理費用的增加，管理人員要花更多的時間處理內部沖突和矛盾，增加組織協調的難度，也必然造成組織機構低效率運轉。同時，這些牽絆使得組織不能以積極的形象迎接市場競爭，在市場競爭中處于不利地位。

2.3 權力距離的差異

霍夫斯泰德將文化對管理的影響分為五個層面，其中之一就是權力距離。權力距離大的文化中，下屬心目中的上司是傳遞的獨裁者，下屬對上司有強烈的依附性。比如在中國，級別觀念非常強烈。而在權力距離小的文化背景下，員工喜歡參與決策，并且在職責范圍內有相應的自主權。例如美國，人們對級別就沒有這么明顯的區分，第一個進會議室的人不一定是職位最高的人，員工可以隨時沖進老板的房間和老板討論一些自己的意見和想法，這樣的場景在中國完全不可想象。

3 跨文化人力資源管理建議

3.1 尊重文化差異

在國際商務活動中，文化差異是普遍存在的。因此要克服狹隘主義的思想，承認并且理解文化差異的客觀存在，尊重不同文化背景下的語言、政治、經濟、文化、法律、種族。“走出去”企業在海外拓展市場時，勢必進行跨文化營銷。這一營銷的過程就需要進行科學的文化移情，才能避免異質文化的沖突和隔閡。文化移情(empathy)由德國學者羅伯特·費肖爾創立，后擴展到心理學和跨文化交際等領域。主要指設身處地對別人的思想感情產生共鳴，能夠從他人的角度來看待問題。這需要兩個因素：知己與知彼。“知己”就是要理解本國文化，以及本國文化對員工行為和思想觀念的影響。然后去理解其他國家的文化要素，比如宗教、價值以及道德觀等。深刻認識到每一種文化都有其存在的合理性和相關的背景，只有這樣才能無障礙地和他國人員進行溝通交流，才能真正地讓對方感到被尊重，才能建立起溝通的橋梁。

3.2 進行跨文化培訓

在跨國經營中，絕大多數公司偏向于對員工的技能以及管理知識等方面進行培訓，卻常常忽視對員工尤其是管理人員的跨文化培訓。跨文化管理的目的，是不同的文化整合成一種新文化，從企業跨國經營后的戰略轉型開始，以所有員工共同的價值觀、道德觀為基礎形成新的企業文化經營哲學，進而樹立共同的遠景和使命。在企業內部建立起正式或者非正式、有形或者無形的跨文化溝通組織與渠道，建立起良好的相互理解與信任的協調機制，消除誤解，增進共識，達成心靈上的默契。跨文化管理應當使企業中上至高層管理人員下到基層員工深刻理解母公司的企業文化，加強企業內部全員文化管理，跨文化管理的主體是人，客體也是人，這就決定了跨文化管理的特殊性和重要性。

3.3 化文化差異為優勢

由于文化背景的不同，思想和觀念常常也不同，這些不同的思想和觀念恰恰是創新的源泉。因此企業在整合不同文化時，把文化差異當作一種優勢而非劣勢，提高跨國企業在東道國地方市場的反應能力和應變能力；減少跨國企業外派員工等方面的成本。充分地利用不同文化所表現的差異，充分利用東道國優質的人力資源，以更廣闊的視角制定生產動作戰略，提高企業的創新能力和決策質量。使得總體共同作用產生的結果之和優于各部分的簡單作用相加，企業可以從文化差異中獲益，增強競爭優勢和持續發展的動力。

3.4 實行本土化策略

考慮到員工、土地、市場這些因素大多數源自本地的事實，企業開始國際投資時，應當雇傭相當比例的本土員工。本土化戰略除了盡可能地雇用本地員工，加強員工對企業的忠誠度外，更重要的是要聘用能夠勝任的本地優秀人才，這樣能夠根據本地市場盡快做出敏捷反應，維護并提高企業經濟效益，盡可能地避免文化沖突，順利開展業務，推動公司發展。

文化沖突是國際化的必然產物，伴隨著企業進行跨國經營的全過程。未來會有更多的中國企業去海外投資。跨文化管理是減少文化沖突、創建企業競爭優勢的有效手段。“走出去”企業只有重視并掌握跨文化管理策略，及時消除文化沖突，化文化差異為優勢，將本土化戰略與企業文化培訓相結合，才能在競爭日趨激烈的國際市場競爭中立于不敗之地。

[1]張新.并購重組是否創造價值[J].經濟研究,2003,(6).

[2]呂洪兵.企業內部跨文化溝通線索構面實證研究[J].軟科學,2007,(10).

[3]許倩,李邦靜.在華外商投資企業的跨文化管理策略探析[J].商業文化,2010,(3).

[4]劉巍.國際商務背景下的跨文化管理研究[J].中國商貿.

[5]竇爭妍.跨文化管理中的沖突成因及對策分析[J].企業導報,2010,(8).

[6]Hofstede,G.Culture's consequences:Comparing values,behaviors,institutions,and organizations across nations[J].Sage Publications,2001.

F270

A

1005-5800(2011)02(c)-042-02