中航物流：大物流、大航貿

■ 李其峰

（作者：中航國際物流公司總經理）

中航物流：大物流、大航貿

■ 李其峰

中航國際物流由純粹的第三方物流公司轉變為貿易物流一體化公司，提出了“大物流、大航貿”的概念。

物流：中航國際的“半壁江山”

在中航國際的戰略版圖中，物流業將成為包含傳統貿易在內的一體化供應鏈服務產業，在中航國際整體布局中占有“半壁江山”的重要位置。中航國際總經理吳光權對貿易物流的未來規劃有三：大型成套設備、EPC工程為主的政府項目；大宗商品的貿易物流項目；航空制造業的高技術領域的供應鏈服務。未來，物流將從物資采購、加工、配送到余缺調劑等供應鏈各個環節為航空企業提供一體化的集成服務。

中航國際規劃建設高效統一的航空工業物流平臺，打造敏捷供應鏈，發展現代航空物流產業。

“大物流、大航貿”的隱憂

在“十二五”以及未來十年，中航國際確立了三個重點：堅定不移地做一個有信念、有理想、有擔當的“新國企”；矢志不渝地堅持子公司走專業化發展的道路，實現“行業領先”的目標；不屈不撓地推進公司國際化。

與之相配套的改革，是涅磐重生。

確保營業額850億，激情挑戰900億；利潤30億，激情挑戰35億。中航國際的宏偉藍圖中，迎來了物流產業的大好發展時機。通過重組整合，中航國際物流由純粹的第三方物流公司轉變為貿易物流一體化公司，提出了“大物流、大航貿”的概念。

但是，根據中航咨詢關于中航工業供應鏈的咨詢報告，在中航工業整體發展迅速的背景下，細究其運營效率，和國際對標企業相比還有很大差距。換一種思維正視差距，恰恰說明，中航物流還有很大的了發展與作為空間。

清醒認識才能有效促進行動。中航國際物流從供應商、采購管理、采購物流、生產制造、銷售管理、銷售物流和客戶等方面對中航工業供應鏈做了敏捷度分析，發現存在很多問題：銷售物流各自為政，每個單位從運輸、采購、倉儲到上線，物流運輸規模小，批次多，競爭優勢弱化等情況普遍存在；供應商供貨及時性差，質量不穩定；采購管理品種多，規模小，議價能力差，應付賬款大，資金緊張；采購物流方面倉庫利用率低，設施不完善，沒有信息化等等。

這些都是中航國際物流公司“大物流、大航貿”愿景的隱憂。

中航工業供應鏈的運營效率，與國際對標企業相比還有很大差距，這恰巧是中航物流發展的大好時機。

VMI+JIT模式

喜好形勢是，今年一季度，國務院關于印發物流業調整和振興規劃的細則將出臺，將在稅收、財政、貸款方面出臺新政策。按照集團要求，中航國際物流公司將統籌規劃和建設高效統一的航空工業物流平臺，強化服務網絡、信息化平臺和物流運營管理能力建設，打造敏捷供應鏈，發展現代物流產業，在完成業務重組后，初步形成一個在資產、資源、經驗、背景、網絡等方面具備相當優勢的物流發展平臺。

VMI+JIT模式是中航物流公司未來大力推進的模式。VMI即供應商管理庫存，JIT即上線服務。大力推進VMI+JIT模式，推動區域配送中心（HUB）建設，區域中心擔負供應商管理、物資調劑職能、展示、交易、倉儲、加工、檢驗等功能。2011年計劃啟動1～2家區域配送中心建設。

整合中航工業核心企業的需求，以59家代表室作為供應商管理起步的基礎，達成供應商管理庫存協議。核心企業只在廠內準備短期庫存，中航國際物流通過與核心企業信息共享、共同規劃訂單需求，在區域配送中心集中準備庫存，并根據核心企業生產安排，實現原材料、零部件的JIT上線服務。中航工業核心企業和中航國際物流、供應商三方通過可交換數據的信息系統，實現庫存可視化管理，這是今年需要強力推動的工作。

強化優化區域配送中心建設，同時引入供應商和客戶，由原來的多對多變為一對一模式。通過區域配送中心，供應商可以擴大市場份額、提升供應鏈響應速度、提高物流效率；客戶可以實現穩定的貨源，實現穩定的供貨價格，降低采購成本，降低庫存，提高資金利用率。中航物流專業、差異化的服務將可以促進分享價值增值，獲得更大效益。

同時，還要優化“天網”、“地網”建設。建設六大區域總部，圍繞核心企業，以市場為導向，以價值鏈相關為原則，以價值增值為目的，為中航工業核心企業提供全方位物流服務，優化地網建設。天網主要是信息化，2011年任務繁重，要掌控供應商和用戶信息，建設一體化供應鏈信息系統。

融合發展，超越領先

2011是“十二五”的開局之年，適逢中航國際物流領導層大調整，業務結構發生根本性變化，從單純的第三方物流業務進入貿易物流一體化的時代，業務結構初步具備現代物流特征，且推動中航工業供應鏈變革的關鍵之年。重組之后的中航國際物流，已經進入貿易物流一體化時代，要在商業模式創新上起到試點作用，強化服務網絡、信息化平臺、物流運營能力建設，建設新國企。

業務重組之后，中航國際物流擔負中航國際保軍配套任務，重點抓好十大工作。

建立互動、高效的管控模式。盡快建立互動、高效的管控模式，梳理管理制度，建立管理流程。“大物流、大航貿”戰略構想如下：大物流以上海為中心，挖掘物流基地潛力，重點開拓與發展航空物流互補或相關業務；大航貿以中航物資裝備有限公司為平臺，以17家子公司為紐帶，59個代表室為節點，為航空企業提供及時高效的采購服務。

開展VMI+JIT試點。重塑區域平臺，建立VMI供應商戰略管理平臺，推進可操作的業務流程。物流公司著眼于重點產品、針對重點供應商或重點用戶開展鋁材、工量具、工具、刀具、油料、危化品、復合材料等。區域配送中心應分為實體和虛擬兩種。實體的比如倉庫，虛擬的可以通過信息化建設，實現企業和供應商的有效對接。針對一個部門、一個區域配送中心或一個航空企業開展實踐。將對17個子公司和物流園區進行梳理，打破建制，進行管控布局調整，有選擇地改成6～8個區域配送中心，開展VMI+JIT服務，為區域航空企業提供貼近式、一站式服務。59家代表室具有兩重職能：一是中航工業駐承制企業代表室，二是中航工業供應商。要站在服務國防工業的角度上，把代表室作為未來產業發展的供應商，改善與客戶的合作關系。將根據航空工業戰略布局，優化和調整治理結構，建設區域配送中心，為企業在成本和效益上貼身服務。在區域中心改造上，進行股權多元化改革，引入新機制，引入國內外優秀物流企業，共同參與推動區域中心建設。

物流園區效果圖

“大物流、大航貿”戰略構想如下：大物流以上海為中心挖掘物流基地潛力，大航貿以物資裝備有限公司為平臺，為航空企業提供及時高效的采購服務。

全面完成保軍配套及航貿任務。集團公司2011年保軍配套任務繁重，防務部、非金屬部、國際合作部、物資調劑部要堅決完成集團公司賦予的使命。我們要以通用配套材料、重要原材料和元器件的聯合采購為切入點，服務航空，服務社會，做大規模。密切關注國際國內原油、成品油市場變化，把握機會，做好油料儲備、保障供應。集中力量重點突破直升機板塊業務。推進與中航工業重機板塊的合作，爭取在風電、鍛件業務有實質進展，在西安和保定建立區域配送中心,開展配送業務，確保銷售收入10億，要積極推進和保定惠騰合作，爭取外包所有物流業務。要確定合格供應商名錄、供應商績效評價體系和物資調劑辦法，規范業務管理。

聚焦航空物流,優化社會物流,強化運營能力建設。努力拓展國內外航空物流業務，積極開展物流業務與貿易的銜接，實現業務重組變革的真正目的。進行新型商業模式探索,籌辦供應鏈服務商大會。重點開拓大型客機戰略項目，走依托國內特種車輛制造廠聯合生產，享有自主知識產權，具有核心技術和能力的航空轉包生產運輸能力。

蝴蝶翼拖車

加強財務管理，嚴控運營風險。優化資源配置，開展盈利管理，強化不斷提高盈利的意識，把運營管理的重心放到提高經營效益上來。實行全面預算管理，加強資金管控，細化分戶核算，提高資金使用效率。加強內部審計，構建以戰略風險控制為重點的全面風控體系。密切跟蹤、研究、利用國家政策，圍繞公司發展戰略，提供增值服務。

加強戰略性人才的引進、培養與激勵，打造專業化的人才隊伍。我們要首先立足于現有人才再造，探索建立物流學院或設立航空工業培訓基金，推動行業人才培養。在經濟低谷中，要吸引國內外優秀人才加入隊伍，特別是行業內優秀的物流人才。特殊人才可以采取特殊的引進辦法以及特殊的激勵機制。通過引進、選拔、考核、培訓，建立優秀的運營管理隊伍。要與社會機構接軌，建立人才儲備庫，創新選人用人機制；量身定制，重點培訓與內部交流研討結合，形成靈活高效的培訓機制；對標市場化的薪酬體系，實施全面薪酬制度；建立全面科學考核體系，引入導向明確的激勵機制。

全力推進信息化建設,打造敏捷供應鏈。建立覆蓋區域網絡和用戶終端,實現一體化的供應鏈信息管理系統。供應商管理平臺、物資調劑平臺、電子商務平臺要大力協同發展，以統一意志推動工作。所有的工作都必須建立在信息化平臺上，圍繞實際工作，務實、加快推進。上海和北京的信息化建設要建立在公司未來戰略目標的基礎上，統籌規劃，分布實施。

文化引領行動，品牌支撐發展。要高舉中航國際物流旗幟，融合后的中航國際物流需要以統一的文化、統一的意志，推動業務工作發展，管理工作提高。

借助綜合平衡計分卡提升企業戰略執行能力。要重新梳理戰略定位、財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面等等，以綜合平衡計分卡作為日常管理工具推進。

加強企業自律，規范安全、保密管理。重組后的中航國際物流，很多同志都是核心、重要涉密人員，保密、生產安全方面的工作，要引起高度重視，使大力氣，下大工夫，確保規范，萬無一失。

（作者：中航國際物流公司總經理）