創富大講堂 9企業家如何找機會？

大公司更擅長于資源互換，進行資源結構更新和調整，積累戰略性資源，這是企業家需要學習的經驗。

企業家能否成功地開發出機會，進而推動創業活動向前發展，通常取決于他們掌握和能整合到的資源，以及對資源的利用能力。許多創業者早期所能獲取與利用的資源都相當匱乏，而優秀的企業家所體現出的卓越創業技能之一，就是創造性地整合和運用資源，尤其是那種能夠創造競爭優勢，并帶來持續競爭優勢的戰略資源。

盡管與進入成熟發展期的大公司相比，創業型企業資源比較匱乏，但實際上他們所擁有的創業精神、獨特創意以及社會關系等資源，同樣具有戰略性。因此，對企業家而言，一方面要借助自身的創造性，用有限的資源創造盡可能大的價值，另一方面更要設法獲取和整合各類戰略資源。

善用資源整合技巧

創業總是和創新、創造及創富聯系在一起。一位企業家結合自身創業經歷提出了這樣的觀點：缺少資金、設備、雇員等資源，實際上是一個巨大的優勢。因為這會迫使企業家把有限的資源集中于銷售，進而為企業帶來現金。為了確保公司持續發展，創業者在每個階段都要問自己，怎樣才能用有限的資源獲得更多的價值創造？

學會拼湊。很多企業家都是拼湊高手，通過加入一些新元素，與已有的元素重新組合，形成在資源利用方面的創新行為，進而可能帶來意想不到的驚喜。企業家通常利用身邊能夠找到的一切資源進行創業活動，有些資源對他人來說也許是無用的、廢棄的，但企業家可以通過自己的獨有經驗和技巧，加以整合創造。例如：很多高新技術企業的創始者并不是專業科班出身，可能是出于興趣或其他原因，對某個領域的技術略知一二，卻憑借這個略知的“一二”敏銳地發現了機會，并迅速實現了相關資源的整合。

整合已有的資源，快速應對新情況，是創業的利器之一。拼湊者善于用發現的眼光，洞悉身邊各種資源的屬性，將它們創造性地整合起來。這種整合很多時候甚至不是事前仔細計劃好的，而往往是具體情況具體分析、“摸著石頭過河”的產物。而這也正體現了創業的不確定性，并考驗企業家的資源整合能力。企業家分多個階段投入資源并在每個階段投入最有限的資源，這種做法被稱為“步步為營”。步步為營的策略首先表現為節儉，設法降低資源的使用量，降低管理成本。但過分強調降低成本，會影響產品和服務質量，甚至會制約企業發展。比如：為了求生存和發展，有的企業家不注重環境保護，或者盜用別人的知識產權，甚至以次充好。這樣的創業活動盡管短期可能賺取利潤，但長期而言，發展潛力有限。所以，需要“有原則地保持節儉”。

步步為營策略表現為自力更生，減少對外部資源的依賴，目的是降低經營風險，加強對所創事業的控制。很多時候，步步為營不僅是一種做事最經濟的方法，也是企業家在資源受限的情況下尋找實現企業理想目的和目標的途徑，更是在有限資源的約束下獲取滿意收益的方法。習慣于步步為營的企業家會形成一種審慎控制和管理的價值理念，這對創業型企業的成長與向穩健成熟發展期的過渡，尤其重要。

在戰略思維的層面上，資源整合是系統論的思維方式。就是要通過組織和協調，把企業內部彼此分離的職能，把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的系統，取1+1大于2的效果。在戰術選擇的層面上，資源整合就是優化配置的決策。就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以凸顯企業的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。目的就是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。

發揮資源杠桿效應

盡管存在資源約束，但企業家并不會被當前控制或支配的資源所限制，成功的企業家善于利用關鍵資源的杠桿效應，利用他人或者別的企業的資源來完成自己創業的目的：用一種資源補足另一種資源，產生更高的復合價值；或者利用一種資源撬動和獲得其他資源。其實，大公司也不只是一味地積累資源，他們更擅長于資源互換，進行資源結構更新和調整，積累戰略性資源，這是企業家需要學習的經驗。

對企業家來說，容易產生杠桿效應的資源，主要包括人力資本和社會資本等非物質資源。創業者的人力資本由一般人力資本與特殊人力資本構成，一般人力資本包括受教育背景、以往的工作經驗及個性品質特征等。特殊人力資本包括產業人力資本（與特定產業相關的知識、技能和經驗）與創業人力資本（如先前的創業經驗或創業背景）。調查顯示，特殊人力資本會直接作用于資源獲取，有產業相關經驗和先前創業經驗的創業者能夠更快地整合資源，更快地實施市場交易行為。而一般人力資本使企業家具有知識、技能、資格認證、名譽等資源，也提供了同窗、校友、老師以及其他連帶的社會資本。

相比之下，社會資本有別于物質資本、人力資本，是社會成員從各種不同的社會結構中獲得的利益，是一種根植于社會關系網絡的優勢。在個體分析層面，社會資本是嵌入、來自于并浮現在個體關系網絡之中的真實或潛在資源的總和，它有助于個體開展目的性行動，并為個體帶來行為優勢。外部聯系人之間社會交往頻繁的創業者所獲取的相關商業信息更加豐裕，從而有助于提升創業者對特定商業活動的深入認識和理解，使企業家更容易識別出常規商業活動中難以被其他人發現的顧客需求，進而更容易獲得財務和物質資源，這正是其杠桿作用所在。

當今企業間的合作，更多地表現為資源共享方面的合作，這里的資源包括自然資源和人力資源等。作為企業的一種特殊社會資源，資源的共享有利于降低企業的生產成本，提升企業的整體競爭力。麥克爾·波特在其《競爭優勢》中研究了企業內部業務單元之間的關聯，關聯總是要涉及成本，因為他們要求業務單位以某種方式改變行為。共享價值活動的有形關聯成本可以分成三種類型：協調成本、妥協成本、僵化成本。孫國強教授在波特模型的基礎上，提出了協調成本、妥協成本、剛性成本、傳播成本、整合成本、維護成本六種成本。學者楊力、宋馬林、李軍強認為企業資源共享有三個方面的優勢：一是產生互流效應。二是降低企業成本。三是促使新成果產生。因此，合理地實現企業資源的共享，不僅能降低單個企業的人力使用成本，同時也激活了產業集群的集聚力和爆發力，并形成集群的競爭力。

設置合理利益機制

資源通常與利益相關，創業者之所以能夠從家庭成員那里獲得支持，就因為家庭成員之間不僅是利益相關者，更是利益整體。既然資源與利益相關，創業者在整合資源時，就一定要設計好有助于資源整合的利益機制，借助利益機制把包括潛在的和非直接的資源提供者整合起來，借力發展。因此，整合資源需要關注有利益關系的組織或個人，要盡可能多地找到利益相關者。同時，分析清楚這些組織或個體和自己以及自己想做的事情有利益關系，利益關系越強、越直接，整合到資源的可能性就越大，這是資源整合的基本前提。

利益關系者之間的利益關系有時是直接的，有時是間接的，有時是顯性的，有時是隱形的，有時甚至還需要在沒有的情況下創造出來。另外，有利益關系也并不意味著能夠實現資源整合，還需要找到或發展共同的利益，或者說利益共同點。為此，識別到利益相關者后，逐一認真分析每一個利益相關者所關注的利益非常重要，多數情況下，將相對弱的利益關系變強，更有利于資源整合。

然而，有了共同的利益或利益共同點，并不意味著就可以順利實現資源整合。資源整合是多方面的合作，切實的合作需要有各方面利益真正能夠實現的預期加以保證，這就要求尋找和設計出多方共贏的機制。對于在長期合作中獲益、彼此建立起信任關系的合作，雙贏和共贏的機制已經形成，進一步的合作并不很難。但對于首次合作，建立共贏機制尤其需要智慧，要讓對方看到潛在的收益，為了獲取收益而愿意投入資源。因此，企業家在設計共贏機制時，既要幫助對方擴大收益，也要幫助對方降低風險，降低風險本身也是擴大收益。在此基礎上，還需要考慮如何建立穩定的信任關系，并加以維護、管理。

借助利益機制把包括潛在的和非直接的資源提供者整合起來，借力發展。

當前，我國社會結構和利益格局已經發生了重大變化，利益主體增多，利益需求多樣化，不同地區、不同行業、不同階層、不同群體之間的利益矛盾增多，各種利益關系更趨復雜，統籌兼顧各方面利益的難度進一步加大。利益是一定的主體對于客體的價值的肯定，它所反映的是某種客體能夠滿足主體的某種需要。這種需要是人類生命活動的體現，如吃、喝、穿、戴、住、行，要讀書，要欣賞，要交往。在滿足維持生命運動的基本需求后，還需要維持精神生活的要求，而且是層次越來越高，不斷升級。正是這種需要，構成了人和社會利益的關系。

講究企業營銷戰略

“戰略”這個概念最初只存在于軍事領域。戰爭講究謀略。謀略有大有小，大謀略叫“戰略”，小謀略叫“戰術”。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。

企業競爭戰略是對企業競爭的謀略，是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業營銷戰略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業技術開發戰略是對企業技術開發的謀略，是對企業技術開發整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業人才戰略是對企業人才開發的謀略，是對企業人才開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業戰略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業戰略的范疇。

需要指出的是，最初人們所講的“企業戰略”，主要指的是競爭戰略。1971年美國人邁克爾·波特發表《競爭戰略》之后，更強化了人們的這種認識。在邁克爾·波特的著作中，是把企業戰略當做競爭戰略的同義語來使用的。他說的企業戰略都是競爭戰略。軍隊從事戰爭，企業從事競爭。競爭與戰爭雖然本質不同，但也有一個“爭”字。企業競爭也是很殘酷的，失敗了就要死亡。既然要參與競爭，那么當然就要講究競爭戰略，不能只是一味地拼人力、拼財力、拼物力。競爭戰略雖然非常重要，但畢竟不能代替企業戰略。企業為了生存與發展不能只謀劃競爭，而應該同時謀劃許多方面。千萬不要在競爭戰略與企業戰略之間畫等號，競爭戰略只是企業戰略的一部分。如果讀了邁克爾·波特的《競爭戰略》，就認為企業只存在競爭戰略，那就是只見樹木、不見森林，與瞎子摸象差不多了?，F在，把競爭戰略等同于企業戰略的大有人在。他們的這種認識是片面認識，而這種片面認識是妨礙企業戰略管理的。

企業發展戰略的本質特征是發展性，是著眼于企業發展。雖然有些企業戰略也是為企業發展服務的，如企業競爭戰略與營銷戰略，但是它們著眼點與發展戰略是不同的，競爭戰略著眼于競爭，營銷戰略著眼于營銷。由于企業發展戰略是企業各種戰略的總戰略。所以，企業發展戰略的整體性更加突出。也就是說，企業發展戰略比其它企業戰略針對的問題更加全面。從某種意義上說，企業發展戰略是其它企業戰略的上位概念，是統帥其它企業戰略的總戰略。用企業發展戰略指導其它企業戰略，用其它企業戰略落實企業發展戰略，這是先進企業的成功之道。