劇場建設的初期規劃（二）

編譯/鐘 睿 審校/徐 奇

（國家大劇院 舞臺技術部，北京 100031）

4.1.4 改造、修復、整修或重建

4.1.4.1 建筑主體

很多時候，一個團隊或社區更愿意去改造或修復一個舊的建筑物，而不愿意再去建一個新的建筑。有時候可以發現一個已經存在的建筑可以被改裝成劇場或演出場所，這里列舉5種建筑：

（1）杰出建筑

一些幸運的城市可能有未被使用或未充分利用的杰出建筑，這樣的例子包括柏立圣艾蒙的皇家劇場、約克郡里士滿的喬治亞劇院。北京歷史上著名的正乙祠戲樓被認為是最古老的中國劇院（1688年），也屬于這一類。這類劇場的改造不僅會為當地提供非常出色的場地，還能吸引游客。

（2）老劇場

歐美在19世紀建造了很多劇場，通常都是商業化管理，大多數都毀于火災，而那些保存下來的劇場則非常引人注目且在當地扮演很重要的角色。

（3）電影藝術宮/超級電影院

歐美很多城鎮和城市在1920年～1930年時期都有了大型的電影院，有些地方的影院數量已經翻了3倍，這些影院有些被改造了。這類影院在最初被當做電影院使用時，通常都建有一個小舞臺，便于改造成劇場。

（4）失敗的或過氣的劇場

在1950年～1960年期間，歐美建設了很多簡陋或失敗的劇場，這些劇場大都不再適應于當地的演出需要，已經過時或被廢棄。其中一些可以被升級為一個成功的新劇場。例如，多倫多的St Lawrence中心被重新改造成了一個戲劇場。佛羅里達州圣彼德斯堡的Mahaffey劇場通過徹底的改造被賦予了新的生命。

（5）其他建筑

許多類型的建筑和結構（如倉庫、運動場、游泳館、教堂等）都可以改變成表演藝術中心。

4.1.4.2 改造推動者：業主及使用方

有時業主和使用方是同一個人。例如，如果一個學校想為其學術項目建設一個新劇場，那么，這個學校就既是業主又同時是使用人，其優點就是決策更容易，能保證最后的項目完全符合最終用戶的需要。

然而更多的情況是項目的法定使用方是另外一個組織，例如，當地政府為當地的劇場或舞蹈團建一個新劇院。盡管責任分配會帶來一定好處，但也同時帶來了挑戰，與各方的溝通必須順暢，才能確保項目能最終成功。

典型的業主團隊包括：

（1）藝術團體

藝術團體（戲劇、舞蹈或其他團體）既是這個建設項目的使用方又是法定業主。

（2）當地政府或部門

當地政府或相應的管理部門也可以是項目的業主。

（3）私人信托基金或贊助商

有時會成立一個新的非營利、慈善機構，讓其成為項目設計、建設和使用的業主。

（4）商業組織

一些劇場是由私人企業建造的。

（5）教育機構

一些劇院是由學校、學院或大學來建設的。

4.1.5 支持

新劇場游說團體的主要任務是為該項目贏得支持率，這些支持可以來自政府、民眾、藝術團體、媒體等。這些支持可能會轉變成項目的資金，資金對項目同樣很重要。從短期看，對適量的啟動基金是有需求的，隨著項目的深入，需要更多的資金來承擔設計、人員、咨詢等的費用。

在設計新劇場時，時常會忽略觀眾或大眾的需要。很多藝術組織和游說團體想在劇場的建設中或建成后扮演一些角色，政要和投資方也會在新劇場規劃方面帶來一些壓力和約束。然而，劇場主要還是為未來的觀眾而建設的，要以此為根本。

在新劇場規劃階段，大多數情況下，領導項目的業主或團隊需要去決定是否要繼續建設這個劇場。作為最初的“項目介入”階段的總結，這個團隊需要大膽地提出這個問題：“這是不是一個好主意？”

4.2 項目深化和研究

這部分包括項目可行性的深入研究和推敲，組織機構變得更加正式，為更詳細的項目資產評估進行融資，推敲其可行性和可完成度，還可能要進行一些相關研究，這一階段最后的首要問題是“我們的項目究竟是否可行？”

經過一番深思熟慮、驗證和討論之后，業主可能會決定繼續這個項目。這時就需要一個結構性更強、也更專業的業主團隊，同時也需要更多的資金。在這一步驟中的挑戰是組建一支足夠強的隊伍來為完成項目獲得更多的支持和資金。

4.2.1 可行性研究

在這一階段可能要做一個或更多的研究來確定項目的可行性和可實現度。一些業主會委任一個綜合的可行性研究小組提出所有關鍵的問題，例如市場分析、需求評估、商業計劃、地理分析、資本成本評估、基金計劃等。有時，也采用另一種方法，將這些研究按專業分配到不同機構各自的研究領域。

（1）需求評估

一個客觀、理性的評估需要考慮當地藝術團體的需要。他們是否需要一個新場地？他們是否能成功地使用新的場地？他們將如何發展和適應新的場地？

（2）市場分析

新劇場會受到觀眾喜歡嗎？如果沒有大量觀眾的支持就幾乎沒有理由去建設新劇場或改造舊劇場。新劇場的市場評估可以通過多種方式進行：案頭研究，定量分析，小組座談會，根據現存劇場做標桿管理，原始市場調查等。所有的這些方法都是預測未來上座率的有效途徑。

（3）項目計劃

基于需求評估和市場分析，要為演出場所準備一份項目計劃。這應是一份典型的年度計劃，包括了項目類型、項目來源、演出數量等。項目計劃是非常重要的文件，因為它向所有人傳達了在新劇場或翻新劇場里面預計的節目類型和活動水平。需要準備出一年的項目計劃，且至少從總體上大概能反應出頭3～5年新劇場節目的預期增幅。

（4）商業計劃

新劇場的成功包括建筑和運營兩部分。一個偉大的劇場要有一致的創新管理體制、運營和財政戰略。而商業計劃應從需求評估和市場分析得來，并且將商業計劃作為運營和財政規劃及預測的基礎。

商業計劃應該包括：

管理——新劇場管理和運營方面的建議

藝術項目

常駐劇團的定位

管理結構建議

人員需求

市場結構

所有的收益及支出的財務計劃

項目運營所需要的支持以及支持來源的規劃

（5）地理分析

新劇場的地理位置對它的成功十分關鍵。在許多情況下，對于一個已存在的建筑進行改建或擴大，都已不可能改變它的位置。但建設新劇場則不同，有必要在開始進入設計之前確保選擇的是一個正確的地理位置。

對于首選的位置要明確其技術條件，建立一套標準，對它進行嚴格的評估，以保證其能夠滿足標準要求。

當同時有幾個選擇時，常用的做法是進行選擇評價、使用理性方法論和評分系統，以保證最佳地理位置被選中。

4.2.2 投資費用

翻修和建設劇場的投資費用需要被準確地評估。投資費用在項目建設階段會被反復估計、核算很多次。費用的估計是很專業的，需要財務顧問或估算員和劇場顧問各專業的協同。本文不詳細講解成本計算方法，但下面幾段給出了幾個大概的過程。

在看不同階段的成本計算之前，先介紹幾個名詞：

（1）凈面積

凈面積是指建筑物各個房間內的所有可用面積。它不包括任何通道面積（走廊、樓梯、電梯等），它也不包括任何機械空間、管道、孔洞和墻壁厚度。

（2）總面積

總面積是建筑物的總建筑面積，包括通道區域、機械設備間等。初期計算總面積是給凈面積乘上一個系數。相比其他大多數傳統建筑，劇場的空間利用率要低一些，因為劇場需要大量的面積作為逃生通道，并為機械系統做流通通道。通常為了計算總面積，便把凈面積乘上1.55 1.65。

（3）建筑成本

建筑成本是建設新劇場和改造舊劇場所包括的所有專用設備、裝備、成品等的總額。

（4）劇場專用設備成本

該成本包括了所有劇場專用設備成本，如：燈光系統設備，機械設備——吊桿、升降臺等，擴聲、內通和音視頻系統，反聲板，座椅及活動座椅。

劇場專用設備的預算通常由劇場顧問來做，一般約為總建筑成本的10%～18%。大型劇場的面積分配樣本摘要見表2。

（5）軟成本

任何項目都將遇到一系列不在真正建設成本之內的開支，通常稱為軟成本，包括：建筑師、顧問和工程師的勞務費，業主需要的費用（辦公室、人員工資），征地，許可證，籌款成本，商業計劃。稅（包括相關增值稅），選擇建筑師的費用，活動家具及設備，信息技術和售票系統，拆遷費用、臨時住宿，選址和研究，管理、招聘和培訓，首演成本。一般來講軟成本會在總投資之上上浮20%。

（6）應急基金

每個項目都應該有一個合理的應急基金來應對不可預知的情況。通常隨著項目的進展應急基金的比例會減少。在項目開始階段意外開支占到25%甚至30%。隨著項目任務書、概念、結構圖紙的出爐，項目的定位越來越清晰，意外開支也將相應減少。一些項目允許設計和建設階段有分別不同的應急基金。設計應急基金用來支付在設計階段的修改或物價調整。建設應急基金，如它名字所暗示的，用來應對在建設階段發生的突變情況。

（7）通貨膨脹

任何項目都要受到設計費、施工費等方面的通貨膨脹影響，通貨膨脹在整個項目成本考慮中都是一個重要的因素。

（8）項目成本

項目總成本包括所有施工、設備、軟成本和應急基金在內的所有成本。

在項目介入階段，如果對項目的概念很不清楚也并不是很有信心，就需要了解一個大概的投資成本。這需要根據其他項目來比較并依靠顧問的經驗。每年有成百上千個新辦公樓、住宅、學校等建成，它們提供了很好的數據庫和比較成本。相反，每年全世界只有幾個新劇院或改造劇院完成，且每個項目通常都是惟一的、與其他劇院都有很大不同，因此，缺少可以比較的可靠的成本信息。

由于建設成本和匯率的差異，跨國的比較就更困難了。然而，在這一階段使用基準化分析法，將能夠產生差異的因素如地點、質量、聲學特性等都考慮進去，就能獲得基準成本。基于總面積的成本核算永遠比基于座位數的更可靠。

隨著項目概念的發展和項目任務書的準備，一個更清晰的投資計劃得以呈現。這個投資計劃是基于給定的建筑總平方米數而得出的。計算項目的每平方米成本得出的數據將更準確，因為發現在類似建筑類型里的每單位平方米成本都很接近。可以通過將建筑按照相應的空間類型（觀眾廳、排練廳、舞臺面積、辦公區、庫房、通道等）進行分解來使計算更準確。這樣的方法同樣適用于對替補方案的比較評估。在做這些評估時，不能漏掉那些和面積看似不密切的成本（如舞臺專用設備），應確保相應的補貼能滿足它們的技術要求。

隨著設計人員開始工作，建筑圖紙出爐，財務顧問就可以使用圖紙來對成本進行更準確的估計，劇場顧問也將列出舞臺專用設備清單和預算。

隨著設計過程的深入，更細化的成本估計也將出現，成本將從材料和數量角度來分析，例如：挖掘（立方米），結構框架（需要鋼結構或混凝土的數量）。

幾乎所有劇場項目都要經歷成本超支等預算問題，成本需要根據預算而不斷核實和調整，對成本進行削減和合理化幾乎是不可避免的，這項工作是需要業主和設計團隊在成本削減或“價值工程”中共同完成的。

在招標前，要準備一份詳細的成本計劃和數量清單，這為對投標方進行評估和比較做出了一個基準。

設計和業主團隊會對投標人進行仔細的評估和比較，不僅基于他們提交的價格，而且還包括他們方案的質量方面（技術能力、經驗、團隊、資源等）。

整個施工階段都要對成本和支出進行仔細評估和測算，財務顧問的最終任務是準備并同意工程的“最后決算”。

4.2.3 基金計劃

一旦項目預計的“硬”和“軟”成本都規劃出了，就需要準備一份基金計劃書，詳細地說明該項目成本及項目資金的最終來源。這個計劃需要同時考慮時間和總價，每月的需求總量會有一些浮動，在施工階段浮動會達到最高值。

上述調研報告并不是都必要，同樣，一些出資機構或在某些特殊情形的要求下，可能需要開展其他的調研。例如，修復或改造的劇場需要做更詳細的調研以明確劇場在整個建設過程中的角色。一些項目要準備經濟影響力評估，另一些需要提交教育性項目的詳細調研。歷史文化建筑還需要有保護計劃。

這一階段最后的主要問題是：“我們有一個可行的項目嗎？”

4.3 設計任務書和設計團隊的選擇

設計任務書是項目最重要的文件。它定義了建筑師和其他專業人員需要設計什么，因此，需要認真準備和考慮。設計師和設計團隊的選擇對項目的成敗也非常關鍵。業主們也需要盡快成長為這方面的專家，以便于對設計和建設項目的管理。這一階段最后的首要問題是：“我們有沒有資金、地點、組織、團隊和商務計劃書來承受這個項目并最終獲得成功？”

項目任務書包括建筑的真實信息但也必須同時傳達建筑背景、業主的目標和愿望。建筑師及其設計團隊要根據任務書對建筑、系統和設備進行設計。他需要既能為設計團隊提供足夠的信息保證他們能完全理解項目需求，但又不能規定得太死，以致限制設計團隊的創造力。

對于新建或改建劇場的任務書通常包括以下這些：愿景，項目目標，背景和內容，項目組織，地理位置（計劃、描述、機會和條件限制），建筑類型描述（建筑師和設計團隊的指導手冊），建筑功能分區描述（觀眾廳、舞臺、公共區域、后臺等），用房計劃（列出所有房間的凈面積和其他主要參數），聲學描述，其他。

4.3.1 需要的信息范圍

以下歸納了建筑每一部分所需要的信息范圍：

（1）觀眾廳：形式、座位數、靈活性、設計指導、聲學、流線、視線。

（2）舞臺：尺寸、體量、靈活性、技術、樂池、音樂會演奏臺。

（3）公共區域：前廳、售票處、存衣間、餐廳、零售、視覺藝術空間、非正式表演空間。

（4）后臺：排練廳、更衣間、樂隊休息室、候場區及相關配套設施。

（5）功能用房：進景、裝卸平臺、制作、衣帽間等。（6）外型：外觀、交通、服務、停車等。

（7）附屬設施：辦公、教育和社區、會議設施和倉儲。

4.3.2 設計團隊

每個項目選擇建筑師的時間和過程可能都不同。有時候，業主需要建筑師很早就給出建議，如選址或改造現有建筑的可行性。有時候，業主在選擇建筑師、設計團隊之前會自己做出項目任務書。在找到建筑師之前，他們可能會委派劇場咨詢師來提建議。

4.3.3 團隊的構成

一個設計團隊的完整構成會由于項目的特點、規模和復雜度不同而不盡相同。一個典型的核心團隊將會包括：建筑師，劇場顧問，工程師——結構、機械和電氣，聲學顧問，財務顧問或估算員，項目經理。

根據各自項目的需求，項目團隊還可能需要以下咨詢專家：園林建筑師或設計師，火災與安全顧問，交通顧問，規劃師，IT顧問，安全咨詢顧問，流線顧問，綠色建筑顧問，文物保護專家，運營管理顧問，建筑照明顧問，餐飲顧問。

業主可以讓整個設計團隊都在建筑師的統籌下工作（見圖14 ）。這樣做的好處是讓一個人或一個公司、建筑師，對所有其他顧問工作負責，其中，財務顧問幾乎永遠被單獨委任，因為他們需要客觀、直接對業主負責。

還有一種有效的途徑，但可能操作起來有點麻煩。許多業主會分別選擇和聘用主要的設計團隊。如業主單獨選擇建筑師、劇場顧問、財務顧問和項目經理（見圖15）。

許多團隊都要有專業的項目經理。這個人或團隊可能在項目的不同時間加入進來。很多項目經理都有直接、實際的建設經驗，他們能幫助項目將施工過程控制在規定時間和預算內。少部分項目經理不僅有經驗，而且能在項目計劃和設計階段幫助業主和設計團隊。只有很少數的項目經理有直接的劇場策劃、設計和施工的經歷。

當有了項目經理之后，他們就應該是團隊不可缺少的一部分，而同時卻又不能剝奪建筑師在整個設計過程的領導地位。

4.3.4 選擇建筑師、設計團隊

有很多選擇建筑師和顧問的方法，包括推薦、設計競賽、競爭面試和調研分析。私人業主可以按照自己的意愿做選擇，而大多數劇場項目受制于政府或其他撥款機構的管理和規則，政府或城市項目將受政府采購條例的限制。同樣，任何得到政府大量資助的項目也可能需要遵守政府采購條例。

歐盟地區受政府贊助（或來源于公共基金組織）的項目要符合歐盟采購條例。歐盟條例主張一個開放、公平、競爭的選擇過程，不一定必須通過建筑設計競賽來決定，當某些條件滿足時也可以使用面試方式。

選擇的角度可以有兩個：為項目選擇合適的建筑師；為項目選擇最合適的設計。

如果業主想根據設計方案來做選擇，就要考慮一些競賽形式。如果邀請多個國家的建筑師來參賽，那么，這個競賽應該遵守UIA（國際建筑師聯合會）的相關法規，歐盟也有管理“設計競賽”的相關法規。

在英國，競賽系統很靈活，可以是“開放項目競賽”，任何有資格的建筑師都能參賽，整個過程都是匿名的；也可以是只有受邀請的建筑師才能向業主提交他們的設計方案。選拔程序包括討論、面試、實地考察、公共展覽和正式答辯。

4.3.5 開放設計競爭

這種方式會登出建筑競賽的廣告，邀請相關有經驗的建筑師或團隊參加比賽。一份詳細的書面競爭文件說明書會發給受到邀請的建筑師，它包括了比賽規則和需要提交的文件的數量及信息的細節，競爭文件也應當陳述選拔標準，然后會給建筑師一定的時間（通常3個月左右），來準備他們的方案。

這種競賽方式需要大量的時間、金錢還有人力，因此，僅適合有重大意義的項目。例如，奧斯陸歌劇院的競賽，吸引了全世界238名建筑師參賽，全部以匿名方式公開展出，大眾和媒體受邀去參觀和評論，這部分評判也構成了選拔程序的一部分。

4.3.6 兩階段競爭

有時候使用兩階段競爭方式來避免開放式單階段競賽帶來的參賽人數眾多的問題，由專業的建筑師來減少無用的工作。

第一階段包括：資質提交。每個團隊需要提交他們的資質、經歷、成員等；根據項目任務概要提交想法和方案。通常會對建筑師允許提交的信息總量進行限制（10頁A3紙）。

第一階段后，根據邀請函或任務書所陳述的選拔條件展開一個公平而又客觀的評估環節。可能會邀請幾個建筑師進行面試，然后評審團會選擇3～5個建筑師作為候選人進入第二階段比賽。目前，越來越多的項目為進入第二階段的設計師支付一定費用，用來酬勞他們為第二階段參賽所做的準備。

在第二階段之初，會給出一個更詳細的項目任務書。由得到專業顧問承認的陪審團來進行選拔。

4.3.7 競爭面試

競爭面試能夠履行歐盟的采購條例和英國政府投資項目條例。當發出廣告或邀請函后，從中選出能夠符合資質要求的建筑師。對其提交的文件會根據公認的標準進行公平的評估和排名。候選建筑師會受到邀請來參加面試，陳述并證明他們的經驗以及為何能勝任這個工程。也可能要求他們闡述對這項工程的大概工作思路，但不會讓他們提供本項目的設計方案。面試能夠幫助業主找到潛在的、可以合作的建筑師。

4.3.8 其他

選拔過程可以非常靈活。例如新加坡政府在為國家表演藝術中心——濱海藝術中心選擇建筑師時，采用了一種有趣的方式，用開放的第一階段選拔了4個方案。建筑師們被邀請到新加坡一周，在這一周內他們考察現場，同劇院的潛在使用者接觸，與業主、劇場和聲學顧問見面并討論。最后每一組要做一個陳述，表達他們對項目任務書、對現場以及各種因素的考慮。他們被明確地告知不需要對該建筑做方案。這些是業主、使用方和顧問考察建筑師及其能力的所有過程。

5 結語

在初步設計的結尾階段，業主應該具備如下條件：對項目清醒的認識，一份詳細的項目任務書，根據相關條件選擇的地點，完整的項目成本和資金來源，對項目運營有一個大概的項目計劃，商業計劃和財務計劃，選擇和聘用建筑師和相關顧問。

這一階段最后的主要問題是：“我們是否有資金、組織、場地、團隊和商業計劃來承擔這個工程并獲得成功？”

（本文編譯自英國戲劇技術協會2010年出版《劇場建筑：設計導則》（《Theatre Buildings:A Design Guide》）一書。）