商貿公司ERP質量管理子系統的保障措施

徐丹/文

（作者系貴州大學管理學院副教授，研究方向：工商管理）

本文以商貿公司ERP質量管理子系統為研究對象。針對ERP質量管理子系統的保障措施進行了詳細的分析與闡述。文章對實施ERP質量管理子系統過程中所需的各項保障措施進行了描述，包括：教育培訓、組織保障、實施過程中的質量保證以及對可能發生的問題進行預防的措施。

系統實施的培訓

1.公司高層領導的培訓

企業高層領導對質量管理子系統的理解、支持和配合，是質量管理子系統順利上線的前提。因此，在培訓之初應該首先使公司的高層領導者明確質量管理子系統的思想和基本邏輯，進而正確地評價和認識質量管理子系統的實施是否能提高公司目前的質量管理水平、如何實施質量管理子系統、實施需要多少投入以及實施能夠帶來怎樣的經濟效益等。只有公司的高層領導者正確的認識到實施ERP質量管理子系統是目前商貿公司鏟除眾多生產經營障礙的理想方法，才能夠堅定其對ERP質量管理子系統實施的信心。從而使公司高層領導者積極地參與監督實施計劃的進行，同時幫助項目組有效協調好來自各方的矛盾。

2.公司中層管理者的培訓

商貿公司通過過去幾年的組織機構調整，目前的中層管理人員大部分為最近幾年提拔上來的年輕領導，有著較高的學歷，同時也有著豐富的基層工作經驗，并對商貿公司目前的管理運作模式及狀況都較為熟悉，深知公司原有流程中存在的各種弊端，知曉解決問題的思路及方法。對公司中層管理者ERP質量管理子系統的培訓，需達到以下目標：

（1）熟悉ERP質量管理子系統實施的原理及思想；

（2）與軟件公司的顧問團隊共同研究、制定ERP質量管理子系統的實施方案，優化公司現有業務流程，解決目前生產經營活動中存在的各種影響效率的問題；

（3）明確ERP質量管理子系統的成功實施將會給公司帶來的效益，從而提高ERP質量管理子系統實施的信心和積極性；

（4）明確所在部門在ERP質量管理子系統中的位置及起到的作用，積極與各相關部門配合，主動調配本部門資源配合整體工作，保證系統能夠順利運行。

系統實施過程中的組織保障

為了更有利于ERP質量管理子系統的成功實現，在具體實施過程中應采用聯合團隊的組織形式，軟件公司組建顧問組與商貿公司項目小組在同一辦公區域工作，以便兩方人員進行實時溝通，及時發現問題解決問題，更好地解決工作中遇到的難點，保證項目的順利實施。

1.商貿公司ERP質量管理子系統項目領導小組包括：組長、副組長、公司領導成員、業務部門領導成員。

2.商貿公司ERP質量管理子系統項目辦公室包括：項目經理、項目副經理、各專業組的主要人員。

3.項目辦公室分為：財務組、制造組、物流組、技術組及IT組。

商貿公司項目領導委員會負責：提供人員、設備、資金支持；審查確認項目實施總體計劃，確認項目階段目標的設置，并監督完成情況；參加高層領導會議，聽取項目進展匯報；審閱每月的工作報告，監督項目進展；協調解決關鍵性、全局性問題；重大問題、解決方案的決策；階段驗收和總體驗收。

項目總監職責如下：對項目進行總體監控；向雙方項目領導委員會定期進行項目匯報，監督項目進展；至少每個月一次，參加高層領導會議，聽取每月的項目進展匯報，提供現場指導；協調解決關鍵性、全局性問題；協助進行資源調配；審核確認相關的重點流程或方案。

項目經理/副經理的主要工作包括：負責在項目過程中和軟件公司保持密切聯系、相互溝通，及時解決相關問題；負責項目日常工作管理；負責制訂項目計劃和其他一些全局性項目政策；管理項目質量、以里程碑為標志的項目進度，安排適當的項目組成員的級別結構、管理項目組成員的工作質量，并解決工作上及項目組成員的問題。

系統實施過程中的質量保障

1.系統實施計劃與目標的把關

對系統實施過程的監督和控制，是依據事先制定的計劃與目標進行的，企業實施的ERP質量管理子系統實際上是一項龐大而繁雜的系統管理工程。過去的很多企業實施ERP失敗的教訓都表明，大型管理系統實施經驗的缺乏是導致過程失控的主因。在實施過程中，會涉及到企業的各個管理部門，在實施過程中必將產生許多問題和阻力，必須及時地進行協調；完整的實施ERP質量管理子系統同時也需要較長的實施周期和大量的資源投入，這就需要企業項目團隊進行周密的計劃和控制。因此，必須認真細致地制定出項目實施計劃和目標，并且對其進行認真把關，確認這個計劃與目標是合理且切實可行的。在實施過程中發生問題時，其最直接的表現就是實施結果偏離了最初制定的計劃和目標，在發生此種情況時，就要求項目團隊能夠及時分析原因。若經分析是原定計劃和目標制定不合理，那么就必須及時的對原定計劃及目標進行調整；若不是，則必定是資源的問題，即時間、資金、工具、技術、人力等。企業在實施過程中，資源出現問題是極其常見的。在發現問題時就要求項目團隊分清責任，及時控制資源的合理投入。

2.崗位責任制的量化管理

建立健全各級崗位操作規范，以文字和軟件為載體設置各個崗位責任。通過對其在業務操作過程中工作成績的全面記錄，就能夠對某一崗位建立反映其工作效果的指標體系。利用真實業務數據，對各崗位工作定時定量定質考核，從而形成崗位操作規范。比如生產過程的業績考核，不僅要考察絕對數字，而且要綜合考慮實際一次交檢合格率與質量成本的分布。建立健全公司本部與各生產經營分公司的匯報與審計機制，收集傳輸上行報告，同時對工作責任問題要調查原因，并且確定各個崗位間的業務銜接和傳遞規范。通過對生產經營每個環節進行文件化、系統化控制，達到質量控制的目的。

3.技術服務保障機制

質量管理子系統能否最終取得成功，技術支持服務是否過硬是非常重要的影響因素，業內很多人講ERP的成功是“三分靠技術，七分靠實施”就很好的證明了這個觀點。商貿公司選擇的系統供應商需要承諾對商貿公司的ERP質量管理子系統提供各個階段的及時服務，包括：教育培訓、輔助編碼準備、輔助數據準備、各子系統的設計實施、功能完善以及軟件的二次開發等等。

提供上述服務的形式包括：派遣服務顧問組到公司進行現場指導；還應提供包括電話、傳真和互聯網的即時服務，可實時地為客戶解答在實施過程中遇到的各種難題，通過電話和調制解調器等工具提供遠程聯機診斷和服務；同時還需要提供連續的版本升級服務。

4.系統實施過程中的隱患與預控機制

眾所周知，ERP項目是一個復雜、長期、龐大的項目，企業高層領導及項目組成員需要對實施過程中可能出現的諸多困難做好充分的思想準備，充分考慮實施過程中可能存在的各種隱患，提前制定預防措施，從而確保ERP項目的順利實施。

（1）由于ERP質量管理子系統的業務幾乎涉及到了整個公司范圍內的所有部門，同時可能需要對部分管理的業務流程進行優化，所以必須由公司高層領導親自參與其中。由此可以看出，在實施過程中需要公司內部的各級領導在自己的職責范圍內，加大對項目的關注度和支持力度；同時公司還應通過授權，指派一名高層管理者全權負責該項目，協調各部門之間在實施項目過程中發生的矛盾和問題。

（2）保持技術隊伍的穩定，軟件供應商及公司內部的ERP質量管理子系統實施項目組成員的穩定是保證項目順利實施的關鍵，因此，在組建項目組的過程中，軟件供應商應該派出工作相對穩定并具有良好溝通能力的項目經理負責該項目；而公司內部組建的項目組也需要采取有力的措施保證內部項目組團隊的穩定。避免由于人員的流動，造成項目的停滯。

（3）爭取公司內部全員參與項目實施，眾所周知，ERP質量管理子系統的實施將會涉及到公司內部所有的質量管理環節，所以商貿公司ERP質量管理子系統的實施必須在項目初期便制定出完整的培訓及實施計劃，通過分層次的培訓使各層次管理人員了解ERP并接受ERP，進而提高全員參與ERP質量管理子系統實施的熱情。在具體的實施過程中，公司的高層管理者必須首先在全公司范圍內開展動員工作，同時積極配合項目的實施工作，尤其是要動員一線管理人員積極參與到培訓和項目實施中。

（4）企業與供應商積極合作，在項目的實施過程中，企業與軟件供應商之間應堅持互相尊重、積極配合的原則：軟件供應商要在項目的實施過程中充分運用商貿公司現有的先進質量管理方式，同時要尊重商貿公司的意見和要求；而作為用戶的商貿公司也必須充分理解ERP質量管理子系統的先進性、完整性，明確可以通過ERP質量管理子系統的成功實施提供改造傳統的質量管理模式；做到企業項目團隊、供應商及企業一線管理人員之間的密切結合，做到互相尊重、互相理解、密切合作。