如何做到有效招聘

□文/王振波

在人才市場活躍，企業發展迅速，“80后”、“90后”員工的管理特殊性，員工流動性越來越大等背景下，HR（人力資源）部門在企業經營管理過程中的地位和作用日漸顯現。對于企業HR們來說，招聘效果的好壞直接影響到培訓、考核、薪酬和員工關系等各個方面，所以越來越多的HR們把招聘作為萬流之宗，視為工作的重中之重。

雖然重視程度提高了，但是實際情況是HR費心費力卻很難找到既符合企業核心價值觀與發展方向又業務精良的員工。很多時候，企業花費了高價錢、動用了大量的人力，甚至請知名的獵頭公司幫忙，結果卻事與愿違。往往經過仔細挑選的新進員工在用人部門卻表現平平，甚至“不得力”、“拖后腿”，得到的是用人部門的牢騷和抱怨。也有很多時候是用人部門滿意于新員工的能力，但是新進員工卻因為公司提供的條件和提升空間等原因，未滿試用期就離職，使得HR部門的工作功虧一簣。如何來解決這些現實的問題呢？首先我們要分析一下無效招聘的源頭在哪里，才能對癥下藥，找出解決的辦法。

企業招聘的目的是為公司發展儲備人才，促進企業目標的實現。具體來說，企業招聘源于一下八種情況的人員需求：缺員的補充；突發的人員需求；為了確保公司所需的專門人員；為了確保新規劃事業的人員；當公司管理階層需要擴充之時；預選公司的經營者之時；公司對組織進行調整；為了使公司的組織更具活性化，而必須導入外來的經驗者時。

無效招聘的第一個重要原因是：企業沒有獨立、系統、嚴謹的人力資源招聘計劃，更沒有執行保障能力。上述八種招聘需求根據其計劃性可大概歸納為兩種情況，即有計劃的招聘和突發性招聘。在最近的一次招聘有效性調查中發現，44.25%的企業招聘工作根本沒有計劃，隨意性很強。除此之外，另有17%的企業盡管有招聘計劃，但是形同虛設，幾乎不能執行。僅有低于10%的企業能夠根據企業的戰略制定招聘計劃并且嚴格執行。

表1 企業每招聘一名員工對應的工作量

第二個原因是：工作分析不精準，HR人員不專業。在招聘工作中，HR需要花費大量的時間篩選簡歷。根據招聘職位的不同，企業每招聘一名員工前來應聘的候選人數從2人至50人以上不等。如表1所示，如果招聘一個一般員工，HR需要從50人中挑選出5名備選對象。在大多數企業中，HR經理對企業業務工作并不能“了如指掌”，在招聘中主要依靠業務部門提供的職位說明書，而這些職位說明書與實際需求的誤差很大，有的甚至在50%以上，所以HR人員費盡心力挑選出的備選人員與用人部門所需要的人才可能要大相徑庭，當然收效甚微。（表1）

第三個原因是：面試普遍以主觀判斷為主。很多企業篩選完簡歷后，不采用任何的客觀評價工具對備選者進行初試，而是直接進入面試環節。面試方主要由用人部門領導和HR經理組成。在面試過程中，主要靠用人部門領導的主觀判斷，HR經理幾乎淪為面試工作中的“雞肋”，更不用說360度評估了。這種僅憑主觀判斷來決定人員的錄用與否，目前在我國企業中十分普遍，自然造成招來的人員與理想人員不吻合，需要花大量的時間在工作中磨合的現象。更有甚者，用人部門領導的判斷不準確或者存在個人偏差，會使企業喪失找到良將的機會。這對于企業和應聘者來說，都是巨大的損失。

當然，有的企業存在因為經費有限、招聘渠道狹窄、企業管理混亂等原因造成的招聘無效的情況，因為不是最主要的原因，所以在此不進行討論。通過對三個招聘失效原因的分析，我們了解到企業招聘是一個系統性、計劃性和執行力很強的工作過程。在這個過程中必須掌握好以下幾個關鍵點才能夠達到事半功倍的效果：

一、制定招聘計劃

作為一名專業的HR經理，必須根據自己企業的實際生產和業務需要以及其他一些特點，擬定招聘計劃，并且確保計劃的執行。

招聘計劃一般包括以下內容：1、招聘人數；2、招聘對象范圍；3、應聘人員的專業條件、文化程度、業務等級、技術職稱以及工作經驗等方面的要求；4、年齡、性別、健康程度等生理要求；5、職務和待遇；6、招聘時間、地點。

隨著公司業務的發展和市場情況的不斷變化，招聘計劃不是一成不變的，而是需要進行調整的。有的HR在工作中發現，隨著上級領導思路的不斷變化或者市場情況變化，招聘計劃可能不斷調整，甚至重新制定，那么原來制定的招聘計劃就毫無意義了。其實不然，在實際工作中，完全顛覆性的制定新的招聘計劃只有企業發生重大事件或者緊急事件時才可能發生。通常情況下，只要我們制定的計劃切實符合企業的需要，只要適當的進行微調就可以完全勝任了。所以，制定合理的招聘計劃并且確保執行是HR經理必須做到的。

二、制定符合企業實際情況的職位說明書

很多企業的職位說明書是從其他企業COPY或者從網上DOWN來的，所以與公司的情況十分不符，甚至大相徑庭。隨著企業的發展和招聘需求的不斷擴大，部門經理或者職能副總成為職位說明書的編寫者，他們雖然了解企業實際情況，但是在人力資源管理方面不專業，編寫時隨意性很強，不能系統的、具有發展的描述職位。一個專業的HR經理應該認識到，工作分析不是一個人的工作，而是一個團隊的工作。進行工作分析時，應該是團隊工作的結果，這個團隊包括：戰略制定者、企業經營管理者、職能負責人、部門經理、執行具體計劃的員工以及專業的HR人員。市場調查數據表明，越來越多的企業開始重視職位說明書的編寫，有的公司甚至選擇專業的管理咨詢公司來組織企業團隊編寫，這樣的工作分析會更接近企業實際需要，也能為企業招聘提供最有利的保障。

三、面試必須包括動機分析、筆試和面試等環節，而不能依靠主觀判斷

動機分析：欲得人才，除了考核相應能力以外，必須分析其應聘動機。動機決定行為方式，也決定了日后發展中的努力程度。

應聘者的應聘動機大致分為三種：1、為改善目前工作環境或人際關系，試一試有無更好的機會；2、原有工作不順利或者實際生活有困難；3、完成自身的抱負和追求個人價值。一般而言，第三類應聘者最適合創業，工作最為主動、努力，而第二類應聘者優于第一類應聘者。但是，企業是否能為第三類應聘者提供理想的發展空間必須考慮在內。否則，即使這類應聘者入職，也很可能由于企業條件低于其理想狀態而很快離職。

筆試篩選：可以通過文化考試或專業基礎理論考試進行第一次篩選，考試應區別不同的學歷、職位、專業及工作要求，分別命題。命題更應注重分析和反應能力的測試，可采用試卷式、論文式或答辯式。通過心理性格測試進行第二次篩選。從心理學角度把價值觀、性格和舉止不符合企業要求的應聘者篩選掉。

面試：是具有決定性的一關，是對應聘者和面試者雙方能力要求較高的一步。面試官盡量采取客觀的手段和方法，才能選拔出綜合素質和潛在能力較強的應聘者。通常HR可以采用的方法有結構化面試法和管理評價中心法。

結構化面試又稱為固定模式型面試。它是由一系列連續向申請某個職位的求職者提出的與工作相關的問題構成。

結構化面試一般包括四類問題：1、情景問題，即提出了一個假設的工作情景，以確定求職者在這種情況下的反應；2、工作知識問題，探索求職者與工作的知識，這些問題既可能與基本教育技能有關，也可能與復雜的科學或管理技能有關；3、工作樣本模擬問題，包括一種場景，在該場景中要求求職者實際完成一項樣本任務，當這種做法不可行時，可以采取關鍵工作內容模擬；4、工作要求問題，意在確定求職者是否愿意適應工作要求。

使用結構化面試由于減少了非結構化面試的主觀性，從而提高了面試的可靠性和準確性。此外，由于所有申請某個職位的求職者都是同樣的應試題目，所以對求職者的評價可以做到客觀、公正。

管理評價中心法適用于評價、考核和選拔管理人員，該方法的核心手段是情景模擬測試，即把應試者置于模擬的工作情境中，讓他們進行某些規定的工作或活動，面試者對他們的行為表現作出觀察和評價，以此作為鑒定、選拔管理者的依據。評價中心技術的主要形式有：文件簍測試、無主席小組討論、商業游戲、報告會和案例分析。

管理評價中心法于上世紀50年代由美國AT&T公司開始采用，目前在國內外各大公司招聘、選拔管理者時已經十分普遍了。

綜上所述，制定并執行切實可行的招聘計劃，根據符合企業實情的工作分析，用公正、客觀、科學的面試方法來選拔人才是保障人才招聘有效的幾項技巧。在實際招聘過程中，將這幾個環節靈活運用到企業的實際情況中，既是成為一名專業HR經理的必修課，也是企業以較低的成本招聘到符合企業核心價值觀人才的保障。

[1]首席人才官.北京網聘咨詢有限公司主辦.2010.

[2]普方，吳嬌著.人力資源.京華出版社，2009.3.