基于平衡記分卡的預算管理體系

□文/羅 穎

一、預算管理存在的問題

我們必須看到，如今企業經營環境的不確定性和競爭性明顯增強，這種變化使傳統預算管理的預算目標不能與戰略相對接、預算管理缺乏適應性以及預算考評的財務特性突出等諸多缺陷日漸顯現。戰略是企業實現長期目標、增強競爭優勢的基本策略。正確的戰略是企業成敗的關鍵。企業內部經營管理要以戰略為導向，但戰略的執行需要通過預算保證資源的落實，通過預算控制對戰略執行的財務結果實施控制。不同的戰略對預算的要求不同，因此預算的制定，必須以戰略為導向才能對戰略起到支持作用。而傳統的預算管理實務上的主要問題是預算與戰略相互脫節，預算徒有其名。換句話說，我們還沒有接受這樣的理念，即預算管理絕不是財務部門“自娛自樂的節目”，而是財務部門或總會計師通過預算“切入”整個企業、協助企業總經理管理整個企業的手段。所謂預算，有的是用一個百分比調整上年數據得到的費用限額；有的則在財務業績指標已經被確定的前提下由財務部門據以折算的利潤和現金流量數據，財務部門并不參與預算動因確定和控制的過程。換而言之，預算只是一些財務指標的羅列和堆積。

而財務評價指標本身存在一些局限性，主要包括：財務指標過于注重歷史而且是向后看的，缺少對未來業績的預測能力，有可能對短期業績和不正確的行為進行獎勵，無法及時抓住企業的關鍵變化，不能發現價值創造的動因，對無形資產如人力資本的考慮不足等。許多公司試圖通過引入非財務評價指標創造更寬泛的指標體系，希望不但抓住公司價值，而且還要抓住價值創造的因素。這就需要我們引入一種囊括財務指標和非財務指標的預算管理工具，能抓住不可見的非財務指標，有效地與戰略聯系起來，達到執行戰略的目的。

二、導入平衡記分卡的預算管理內涵

（一）關于卡普蘭和諾頓的平衡記分卡。平衡記分卡是一種新型的管理工具，用顧客、內部業務、學習和創新三個方面的非財務指標補充傳統的財務指標。支持者認為這種方法提供了一種把企業戰略轉化為有效地聯系戰略內涵的工具。平衡記分卡的基本思路是：將涉及企業表面現象和深層實質、短期成果和長遠發展、內部狀況和外部環境的各種因素劃分為幾個主要的方面，并針對各個方面的目標，設計出相應的評價指標，以便系統、全面地反映企業的整體運營情況，為企業的戰略管理服務。

平衡記分卡可以讓企業高層經理從財務、顧客、內部業務和學習與創新能力四個方面來觀察企業。財務角度：在股東眼中，我們表現如何？典型的指標有：營業收入增長率、權益報酬率、現金流量和經濟增加值等。顧客角度：顧客如何看待我們？典型的指標有：顧客滿意程度、顧客保持程度、新顧客的獲得、市場份額、重要顧客的購買份額等。內部業務角度：我們必須擅長哪些業務？典型的指標有：新產品數量、周轉期、質量、雇員技能和生產率等。學習和創新角度：我們能否繼續發展并創造價值？典型的指標有：開發新產品所需時間、產品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產品的百分比、新產品上市時間等。平衡記分卡又引入了四個新的管理程序，把企業長期戰略目標與短期行動聯系起來發揮作用。第一個程序是將公司戰略量化為一套被廣泛認可的測評指標；第二個程序是將組織的戰略與各部門及個人的目標聯系起來；第三個程序是實現公司業務計劃與財務計劃的一體化；第四個程序是反饋與學習，隨時反映學習心得，使公司能及時修改戰略。平衡記分卡是個動態的系統，可以根據企業的具體環境來調整。

（二）導入平衡記分卡的預算管理。導入平衡記分卡的預算管理并非是一種完全摒棄傳統預算管理的全新理論，它只是針對目前大多企業預算與戰略脫節的缺陷，而提出的完善傳統預算管理的一種創新理念。戰略與預算以平衡記分卡為紐帶聯結起來。圖1所表示的導入平衡記分卡的預算管理模型充滿智慧，由戰略到平衡記分卡，再由平衡記分卡與預算管理相結合，制定出不僅僅是預算指標而且包括財務、客戶、內部流程和人力資源四類指標，而且四類指標并非事無巨細，只能是關鍵性業績指標（KPI）。（圖 1）

圖1 導入平衡記分卡的預算管理模型

三、平衡記分測評法的優點

與傳統預算管理系統相比，平衡記分卡有以下優點：

（一）實現了財務指標與非財務指標相結合。傳統的預算建立在會計數據的基礎上，主要以財務指標（如利潤、投資回報率等）為主，它能夠綜合地反映公司的業績，并與營利組織的主要目標直接聯系，故容易為公司管理者和股東接受，但是財務指標是有不足之處的。財務指標本身并不能揭示業績的動因或業績改善的關鍵因素。而且，財務指標主要是偏重于公司內部評價，忽視了對外部環境，如客戶、市場等方面的分析。平衡記分卡則彌補了上述的不足。它通過財務、客戶、內部經營、學習與成長等四個方面的內容，做到了財務指標和非財務指標的有機結合，揭示了公司內部和外部之間、財務結果和這些結果的執行動因之間的關系。

（二）實現長期目標與短期目標的結合。以平衡記分卡為導向的主要思維體系是在戰略導向下，預算指標體系的設計必須體現戰略目標，但戰略具有很強的概括性，預算作為一項行動指南、資源優化工具，不能直接以戰略為依據，平衡記分卡則為之提供了一個細化的平臺。它從財務、顧客、內部業務流程、學習和成長四個維度全面詮釋企業戰略。根據平衡記分卡確定的主要戰略目標，企業制定相應的戰略行動計劃和相應所需的資源，然后在此基礎上對所擁有的資源進行合理分配，制定具體的預算計劃。平衡記分卡可以很好地將企業整體戰略目標與企業日常經營活動結合起來，將平衡記分卡引入全面預算，實現企業戰略目標與經營目標的結合、長期目標與短期目標的結合。

（三）揭示了企業價值創造的動因。以財務指標為主的預算管理體系，對于指導和評價信息時代公司如何通過投資于客戶、供應商、員工、生產程序、技術和創新等來創造未來的價值是遠遠不夠的。平衡記分測評法彌補了這一缺點。通過平衡記分測評法的四個方面內容，經營管理者可以計量和控制公司及其內部各單位如何為現在和未來的客戶進行創新和創造價值，如何建立和提高內部生產能力，以及如何為提高未來經營業績而對員工、系統和程序進行投資。可見，平衡記分測評法定位于企業的價值創造過程，突出了無形資產對企業競爭成功的重要作用，使經理人員更加明確企業價值創造的動因。

[1]王艷.非財務指標在企業業績評價體系中的運用—兼評卡普蘭和諾頓的平衡記分測評法[J].貴州財經學院學報，2003.1.

[2]劉紅梅.導入平衡計分卡的預算管理理論基礎分析[J].商場現代化，2008.7.

[3]于增彪，袁光華，劉桂英，邢如其.關于集團公司預算管理[J].會計研究，2004.8.