借力信息化杠桿實現造船全過程管控

段會章，張虹宇

(江蘇熔盛重工有限公司，江蘇南通 226532)

借力信息化杠桿實現造船全過程管控

段會章，張虹宇

(江蘇熔盛重工有限公司，江蘇南通 226532)

現代造船管理模式的實現必須借力信息化杠桿，通過建立全過程信息化管控，實現造船管理的提升。本文以熔盛重工如何借力信息化的提升管理為實例，論述了借助信息化實現制造全過程管控的思路以及實現的管理目標，希冀通過對具體案例的分析，能對其他企業借助信息化手段提升管理的思路和方法有所啟發。

船舶建造;管理模式;船舶信息化

0 引言

目前中國已經成為造船大國，接單量約占世界4成，有專家估計到2015年，中國造船總量將達到2 400萬t，將真正成為世界造船第一大國。但是中國船舶工業目前的國際競爭力還是依賴于相對低廉的勞動力成本，隨著近年來“用工荒”問題的出現，這一競爭力會越來越小。因此要實現2015年世界造船第一大國，甚至是造船第一強國，必須依托造船技術的全面進步，借力信息化，實現現代造船模式的轉變，提高造船企業綜合素質和整體效率，通過信息化形成先進的生產力，走出一條以建設創新型船舶工業為核心的科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少，人力資源得以充分發揮的新型工業化道路。

1 船舶行業與信息化

船舶制造業是我國裝備制造業最具國際特色的產業，其輻射面很廣，與鋼鐵、機械、電氣、電子、輕工業、航運等幾十種行業密切相關。一艘船所需的原材料、設備、器材、儀表等涉及多種行業，船舶產品的50%成本是原料和設備，其作為制造企業的三大類型信息(生產對象信息、生產資源信息及市場和經營信息)的取得、處理和應用在諸多產業中也是“最復雜”的，因此必須進行信息化管理才能在眾多的信息中找到管理者最需要、最準確、最有價值的信息作為管理的依據，從而實現管理的目標。

2 實現造船全過程管控的思路

企業協調平臺RS-ECP如圖1所示。江蘇熔盛重工有限公司(簡稱熔盛)在建廠開始就明確了信息化在公司經營發展、技術創新、戰略目標實現中的重要位置，提出“通過信息化手段，帶動管理目標快速實現”口號，并通過公司信息化總體戰略規劃將整個熔盛信息化平臺涵蓋了6大子平臺，通過建立從“決策層→管理層→業務操作層”自上而下的全透明信息網絡，為公司各業務提供手段與依據，實現各業務完整的事前計劃、事中控制和事后分析:

(1)RS-DMP為核心的數字化設計管理、自動化平臺。

(2)RS-SCM為核心的內部物流管理平臺。

(3)RS-SCP為核心的外部物流協作平臺。

(4)RS-MES為核心的計劃生產管理平臺。

(5)RS-ECP為核心的企業協同平臺。

(6)RS-BMP為核心的基礎管理平臺。

這6大子平臺相互集成，通過業務線、組織線互通、融合共同構成了信息化全過程管控總體模型。

3 實現造船全過程管控的成果分析

3.1 設計過程管控

設計是生產的源頭，設計質量的好壞、效率的快慢直接影響生產效益，而生產是整個企業生存的命脈。通過RS-DMP為核心的數字化設計管理實現了圍繞設計綜合管理、設計物料管理、設計自動化管理為目標的推進，其中設計管理PLM項目，推進了研究院設計綜合業務信息化，包括了圖文檔目錄管理、設計計劃管理、設計圖文檔管理、圖文檔曬發管理、設計變更管理、設計派工與工時管理。同時公司引進及拓展的設計研發平臺，一方面提供了強大的設計功能，而另一方面提供的極大的應用靈活性和開放性，給了設計較大的自定義空間，使數據化設計與管理能力都有很大的提升。

3.2 內部供應鏈管控

制造企業就是通過在各制造環節中對原材料進行加工實現增值來實現企業價值的，因此制造過程中對物資的管控至關重要。通過RS-SCM為核心的內部物流管理平臺包括了設計下單、物資采購、物資出入庫、托盤管理、財務賬務核算等模塊實現內部物資的全過程管控。通過內部物流管理平臺建立全廠一體化、標準化的物資編碼及應用體系，使其能夠在設計、物資、生產、成本管理過程中清晰準確地對物資進行標識與分類，使業務之間的溝通有了“共同語言”;通過內部物流管理平臺制定從采購到生產領用的標準流程及運行規范，讓設計數據有源頭、采購數據有依據、收貨管理有計劃、出庫成本有歸集、財務核算有憑證，改善了流程處理效率，提高了公司供應鏈管理水平;同時通過內部物流管理平臺實現“大財務”理念將財務從原始單據錄入中解放出來，所有數據均來自業務部門，財務作為核算部門僅對數據進行審核、分析與管控，職責的細化、簡化使財務更好的發揮監控作用，也使數據及時性得到很大的提高。內部物流管理平臺的搭建為計劃生產的有序進行提供了有效的物資管控數據中心。

通過內部物流管理平臺的建設，公司在以下方面得到了管理改善與提升:

(1)設計方面:建立適合造船行業的物資編碼體系，分為工程部件、標準件、庫備件，并使用規范的物資編碼，及時錄入采購依據、圖紙和托盤數據，使設計數據的標準化、及時性和共享性較以前有很大改善。

(2)采購方面:通過平臺，設計可以及時將準確的物資采購需求下達到物資部門，物資部門必須依據系統的采購依據做后續的采購業務，并且系統中物資發票也必須和入庫單匹配。其結果提高了采購數據準確性，確保了往來款的嚴謹性。

(3)物流方面:通過平臺，實現及時的物資接收與配送，保證物資流與信息流的同步，并將恰當的物資，在恰當的時間配送給恰當的生產單元，從而減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產效率。

(4)生產管理方面:各事業部可以及時查看物資庫存信息，生產準備工作效率大大提高。通過研究院托盤進行物耗控制，事業部嚴格按照托盤請料，物流部也嚴格按照托盤和請料計劃進行集配，避免物資配送不準確，減少無效物流，加快現場生產效率。

(5)財務方面:通過對物資各業務環節的集成，實現財務數據實時報告，并且庫存交易數據的及時性得到提高。同時根據合同執行、發票核銷、付款情況進行綜合財務分析，通過系統支撐將大大縮短財務記賬、關帳周期，庫存報表及時出具。

3.3 外部供應鏈管控

未來船舶行業的核心競爭力主要是產業鏈的競爭，如何實現與供應鏈上的各個企業的信息共享、降低成本、提高運營效率，是關系企業未來發展的重要課題。而作為物流信息化管理的外部延伸，通過RS-SCP供應商協作平臺為提升公司采購及供應管理水平，不僅能規范和統一供應商送貨單應用即ASN預送貨管理應用，而且提高企業與供應商雙方合同數據的共享性，實時進行交貨對賬、發票對賬，最終將通過計劃的協同實現準時制JIT配套生產、VMI庫存管理。

對內將內部物流管理向外延伸，實現“只要我們需要的”。對外供應商根據我們的計劃進行生產，以便能合理的安排生產周期，保證物資的供應，實現“只給我們需要的”。目前用該數據中心實現ASN應用，極大程度上減少甚至消除了計劃外、合同外送貨的問題，對穩定倉庫庫存管理水平有較大作用。RS-SCP外部物流協作平臺的建立將大大減少中間環節，提高效率，實現與外部相關企業的共贏。

(1)規范了供應商送貨流程。使用統一數據中心、統一送貨單據，物流收貨、清點、驗收作業標準化，改善了供應鏈作業水平。

(2)加強供應商協作數據中心培訓。系統為全B/S結構，方便快捷的互聯網訪問模式，聯合物資部組織了多次大型供應商培訓，使供應商能正確的使用系統，為試點應用之后的大規模推廣提供基礎。

(3)重點供應商應用跟進與深化實施。選擇重點供應商，重點跟蹤加強反饋處理機制，為系統功能的深化應用做基礎，為后續推進計劃協同管理、廠商交流服務管理等深化應用提供了基礎。

3.4 計劃生產過程管控

生產的有序運行需以生產計劃為導向。隨著公司的迅速發展，生產計劃手工制定和管控的方式已不能滿足不斷增加的生產任務。通過RS-MES為核心的計劃生產管理平臺，利用流程卡對生產對象的各道工序進行管理，可實時了解工序狀態及生產執行情況，并借助“品保管理系統”對生產對象狀態進行三方確認，從而對上下道產品完成狀態進行清晰界定，同時對過程中出現的問題、計劃的執行情況進行及時預警與處理。該平臺的搭建還可使計劃脫期的現象直接通過系統數據中心實時的分析出來，并分析出脫期時間、脫期原因，為計劃的統一調整提供了強有力的數據支撐。

(1)計劃執行反饋方面:該平臺的建立改變了過去生產計劃部依據各事業部提交的日報進行人工整合的工作方式。各事業部直接將生產各工序的進度信息在系統中提煉反饋，生產各工序的進度信息能直接根據反饋情況自動生成不同維度的分析報告，減少了人工整理的錯誤、提高了工作效率、使生產信息得到及時的反饋，保證了決策分析數據的實時性。

(2)各生產管理系統方面:實現了各事業部內部生產工序的實時跟蹤、追尋生產瓶頸，記錄生產狀態，從而發現瓶頸，持續優化，實現生產效率提升。

(3)計劃生產管理的集成方面:有序生產離不開計劃管理導向，合理的計劃應根據實際情況做及時的應對調整，計劃與生產的關系應是相輔相成的。該平臺的建立實現了生產與計劃零延遲交互，為生產計劃的及時應變提供最實時、準確的數據支撐。

3.5 企業各項業務管控

企業內部工作效率的提升直接關系到整個企業管理水平提升和管理目標的實現。熔盛RS-ECP平臺主要實現企業信息整合，實現業務協同。按業務角度，該平臺可分成三個模塊組成，分別是企業信息發布中心、流程中心、信息分析中心，其中流程平臺涵蓋行政類、人事類、財務類、生產類等五大業務類的20個子流程。通過平臺已運行了9萬多個業務流程，實現了將企業事務性的業務使用流程規范化管理并與各大系統相集成，真正實現流程可執行，加快了流程執行效率，實現了對流程執行可視、可控，并可對流程執行脫期進行及時短信提醒，實現部門和業務間的協同、減少業務真空界面;同時基于協作平臺已實現了全天候全區域辦公，業務人員可隨時分析運營信息，處理業務辦公，并能從被動式接收信息轉變成信息主動推送，讓相應的角色及時獲取關鍵信息。

3.6 企業基礎管理管控

公司的基礎管理是提升企業綜合能力的基本，RS-BMP包括了ORACLE財務、人事、預算、質量、安全管理等模塊，實現對公司人、財、質量、安全等基礎職能的信息化管理，可為生產提供強有力的職能管理保障。基礎管理數據中心的建立是完善公司管理的必要工作，是提供生產效益提高的基礎保證。

(1)財務管理方面:建立了集中財務核算、管理體系，優化財務管理流程。建立了靈活的會計科目體系，并編制了成本中心、供應商等在內的各類企業基礎數據的編碼標準，實現了基礎數據編碼的統一管理，規范了財務核算內容，為公司未來信息化深化建設提供了數據基礎;搭建了更為靈活，更加全面的財務核算平臺，為未來公司財務核算和分析提供了系統支撐;實現了兼顧對外報告和對內分析的靈活的財務核算體系;在財務業務方面，還可實現集團化財務管控，同時實現了多公司核算、符合中國會計準則的報表輸出。關帳周期也比系統上線前縮短了近一半。

(2)人力管理方面:構建了統一的組織人事管理平臺，優化了人事及薪酬管理流程。搭建了基于公司企業架構的人事信息共享平臺，提高了人力資源信息數據質量;真正做到了管好人、算好人、算好帳，實現薪資管理及與財務模塊的無縫集成，薪資結算準確性大大提高，結算周期縮短一半以上;實現了人事管理的流程化，如入職、離職、異動等，員工工作狀態信息更清晰。

(3)預算管理方面:實現企業的銷售、生產、分配以及籌資等活動的統籌管理和資源的最優化配置。通過預算目標的下達，來控制和約束各部門的行為，及時調整和糾正偏差，采取相關措施進行修正，進而確保目標實現;通過企業協同平臺信息分析中心，實現各類信息源的集成與共享，通過數據中心可向各部門、各角色展現不同角度的分析信息。

4 熔盛的成功對造船管理的啟示

熔盛信息化實施已近四年，信息化提升管理的優勢正在逐步凸顯，全過程的管控為流程管理的規范、管理者決策的分析和過程的可視、可控提供了有力的支撐。而根據Gartner調查機構調查，一般企業資源計劃管理ERP失敗率高達86%，失敗的主要理由為:領導不重視、管理混亂、部門不配合、執行不力等。因此，船舶行業的特殊性及復雜性更是決定了熔盛成功借力信息化、實現全過程的“數字化”造船的不易。熔盛信息化實施成功的案例給我們帶來了以下的一些啟示:

4.1 管理者的支持

船舶行業是個專業性很強的行業，公司的一把手，業務部門的一把手，業務端口的一把手是使系統流程與業務流程的最有效的貼合、使各信息化平臺得以成功推進的重要保障。熔盛從建廠之初管理者就提出了“通過信息化手段，帶動管理目標快速實現”的要求，并在信息化的實施過程中全程支持信息的實施推進。

4.2 規劃平臺的建立

構建一個完整、完善的規劃思路，并在實施過程中按照該推進思路持續推進是信息化推進的成功的方法保障。熔盛在確定了以信息化帶動管理目標實現的戰略后，結合企業業務特點與信息化技術進行總體規劃設計，規劃出熔盛信息化總體模型。同時在總體模型建立后，根據模型分解成6大子平臺逐步推進。

4.3 專業團隊的推進

擁有一個專業性強、執行力高的高素質信息化團隊是實現信息化推進成功的技術保障。熔盛信息化的推進過程中有一批專業的信息化實施團隊，在提出總體目標的時候，熔盛信息化團隊積極根據總體要求，規劃出了信息化推進的藍圖模型，并根據信息化的推進步驟分為6大子數據中心進行推進。

5 結語

在未來船舶企業的管理中，信息化管理已成為一個重要且必不可少的管理手段。只有借助信息化，通過對造船全過程可視、可控的管理，從而推動管理目標實現。

［1］ 程慶和.船舶工業的新型工業化道路與船舶企業信息化建設［J］.信息化縱橫 e制造，2008，(9):34-38.

［2］ 徐小峰.面向數字化造船的我國傳播企業信息化發展趨勢分析［J］.現代科學管理，2009，(3):76-77.

［3］ 陳強.信息化提升傳統造船產業［J］.船舶工程，2010，(32):1-4.

F406

A

2011-08-01

段會章(1979-)，男，主要從事企業信息化建設、項目管理工作。