多維視角下的后現代企業組織理論樣態探析

羅思潔 李 洋

（云南大學 滇池學院，云南 昆明 650228）

多維視角下的后現代企業組織理論樣態探析

羅思潔 李 洋

（云南大學 滇池學院，云南 昆明 650228）

隨著知識經濟和信息社會的到來，傳統的企業組織理論受到了質疑和重新審核。本文先對企業組織理論進行簡要的回顧，再從現代企業組織架構、組織運行和組織控制三個視角提出后現代企業組織理論在于向人本主義的回歸，希望能夠對后現代企業管理者在組織設計中有所裨益。

企業組織理論；組織架構；組織運行；組織控制

隨著經濟全球化趨勢的加強，市場競爭出現了多維化和動態化，市場和交易環境出現了虛擬化，產品和服務出現了高度顧客化，這加劇了企業生存和發展的復雜性。同時，人的主體性逐漸得到了確認，員工的創造力成為企業生死存亡的決定性因素。所以，企業能夠取得卓越成功的唯一途徑就是構建適應知識經濟和信息社會的人本主義回歸的管理模式。

一、傳統企業組織理論：強化工廠化生產過程和提高勞動生產率

（一）古典組織理論及簡評

亞當·斯密在《國富論》中率先提出了勞動分工理論，它構成了古典組織理論設計理論的基礎。泰羅為組織職權設計提出了一個重要的原則——例外原則，即“企業的高級管理人員把一般日常事務授權給下屬管理人員負責處理，而自己保留對例外事項一般也是重要事項的決策權和控制權”。“組織理論之父”韋伯提出理想的行政組織理論，強調理性——合法的權力，明確的分工，自上而下的等級系統等封閉的組織管理理論。所以，古典組織理論側重于對靜態組織結構的研究，在層級制內部進行分權化變革，以提高組織運作的效率。但是，其在很大程度上忽略了正式組織中個人性格的相互作用、非正式組織群體的存在、部門之間的矛盾以及組織的決策過程等因素及影響。

（二）新古典組織理論及簡評

20世紀30年代至50年代，出現了新古典組織理論。該理論承認古典組織設計理論的基本原理，以科層結構為基礎，同時吸收心理學、社會學關于“群體”的觀點，注重組織中的人際關系為標志。“現代管理之父”巴納德認為組織內主管人是最為重要的因素，只有依靠主管人的協調，才能維持一個努力合作的系統。同時“不贊成法約爾將組織看成是物質和人所組成的觀點，認為組織概念中不應包含那種作為技術手段的物質組織，也不同意將組織簡單看成由個人和個人所構成的集團的看法”。梅奧通過霍桑實驗證實了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工家庭生活和社會生活及組織中人與人的關系。可以看出，新古典組織理論只是在一個封閉系統中看待人際關系問題，而忽視了經濟、政治和其他環境的力量，過分地強調社會心理因素，比如梅奧強調非正式組織對生產效率的影響，但這種影響并不總是必然的。實踐證明，非正式組織并經常地對每個人行為有決定性的影響，經常起作用的還是正式組織，同時，他們過分否定經濟報酬、工作條件、外部監督和作業標準的影響。

二、現代企業組織理論：在于對復雜、動態環境的適應

二次世界大戰后，掀起了研究企業組織理論的熱潮，其中系統組織理論和權變組織管理理論是該領域中有代表性的學派。系統管理學派的代表人卡斯特和羅森茨韋克認為，組織是開放的系統，與環境產生相互影響。組織要求得生存和發展，既要確保組織各組成部分的協調和整合，又要針對變化的環境作出及時的反應。權變組織理論學派的代表人勞倫斯強調外部環境對組織設計的影響，認為組織設計應當是開放式的，要求企業改變組織結構和領導方式來適應環境。但現代企業組織理論也存在著一些問題和矛盾。比如系統組織管理學派對那些希望獲得具體行動指南的企業經理們來說，它太抽象，不夠成熟，不能付諸實施；對那些希望從事分析和研究的學者來說，它又太復雜，可變的因素太多，不便研究。又如“權變理論”的兩維模型并沒有把人作為能動變數，從本質上來說，它更強調對環境的機械順從和適應，而忽視人這一決定性因素。同時，“權變管理”還是僅僅限于考慮各種具體的人和具體的環境與條件，而沒有用科學研究的一般方法論真正揭示管理的本質，沒有研究科學管理的普遍性，這難免會使管理處于“多標準”或“無標準”的混沌狀態。

三、后現代企業組織理論：適應知識經濟和信息社會的人本主義回歸

（一）組織架構的人性化

1、傳統機械組織的沒落。在科學管理下，組織模式表現為職能式或事業部制（M型結構）等權力結構明確的“金字塔”型組織，這在一定的程度上保證了企業執行力的有效性。大多數跨國公司也是利用M型結構，把自己的資本經營范圍從國內擴展到海外。但隨著企業所處內外環境的不斷變化，傳統的金字塔體系的這種層次多、分工細致、關系復雜、僵化的科層組織結構賴以生存的物質技術基礎，越來越來難以適應新的形勢。比如，隨著企業規模的不斷擴大，內部交易成本必然上升，從而出現“規模不經濟”的現象。在打破現代企業官僚組織體系的同時，M型組織在集權和分權、多中心和高管理成本之間陷入了困境。

2、建立人本主義回歸思想的生態組織。（1）組織種群或整體的創建設想。梅雷迪思·貝爾濱通過對動物族群如蜜蜂和螞蟻的研究得出如下結論：蜜蜂和螞蟻等動物在駕馭大型組織方面的能力與人類不相上下，而動物種群在團隊作戰方面的能力則為一般人類群體所望塵莫及。團隊反應能力正是后現代企業所追求的目標，但建設后現代企業，不是建設動物團隊，也不是人們能不能模仿生物體的功能進行協作，而是能不能提高組織的運作效率。這種生態組織就要體現人本主義的發展趨勢——扁平化、無級別、無部門、網絡化、多中心。此時的組織架構拋棄傳統的科層制的組織結構，而采用沒有固定界限的、網絡單位組成的形式，增強了工作的彈性，打破了工作關系的嚴格界限。因此，雇員不再被視作是機器上可以隨意替換的齒輪，而是被看作一個有機體的組成部分，這樣被傳播和共享的知識越多，組織成員能夠創造的價值也就越多。（2）“面條式”生態組織的創建設想。從德魯克對管理創新的研究成果中可知，依靠權威、壟斷和行政區域來建立和界定的企業正在發生革命性變化：管理部門不是追求那種正確的組織結構，而要學會去尋找、發展、測試適合任務的組織形式。在組織中出現互不統屬的平等合伙關系的新特征，同時，管理的范圍不是法定的，如新技術公司可能較小，但它擁有未定的技術，與他人發展真正的合伙關系，互不統屬。而傳統的財團或命令與控制方式在這里都行不通。20世紀80年代丹麥助聽器制造商奧迪康公司CEO拉斯、科林，成功地建立了一種沒有等級、沒有層次、沒有固定部門的“面條式”組織，這種組織能獲得持久優勢的策略，擁有精通變革的管理團隊，并創造一種能夠充分釋放個人能力的工作環境。

（二）組織運行的柔性化

1、組織內部邊界的模糊化。隨著經濟全球一體化的加劇，企業必須要具有快速反應能力，使決策和執行更加順暢，這就要求企業內部邊界必須走向模糊化，實行人本主義管理。這是因為舊的垂直邊界構成等級森嚴的組織層級體系，組織的運作也形成了以權力為唯一判斷標準的官僚主義，所以，部門之間容易在某些事務上產生矛盾，甚至政策的制定通常是政治斗爭和協調的結果，而不是根據公司的長遠發展需要而做出的反應。為此，企業必須突破這種僵化的權力定位，將垂直邊界和水平邊界模糊化，提高企業各級之間、各部門之間的可滲透性，使企業能聚集所有員工的智慧，整合各種信息、資源和流程，從中得到更佳的決策和更好的執行。但是，邊界的模糊化并不是說企業就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，是使企業具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結構模式代替剛性模式，以可持續變化的結構代替原先那種相對固定的組織結構。

2、以縱向管理為主變為以橫向管理為主。在其他企業理論都關注縱向一體化的時候，阿爾欽和德姆塞茨率先提出橫向一體化的企業組織管理。這拓寬了企業組織理論的視角，所有者主權、企業家監督不再是唯一有效選擇。以人本主義為核心的柔性化管理應運而生，橫向型的管理就體現了這種思想。這種思想主要體現在：（1）圍繞工作流程而不是部門職能來建立結構。如重慶長安公司，其組織結構圍繞新車型開發的核心流程來設計。（2）縱向的層級組織開始扁平化，可能只在少數傳統的支持性職能部門，如財務和人力資源部門保持少量高級管理者。（3）采取責任升級的方式，將更多的管理任務委托到更低的層級。在這種組織管理模式下，多數職工在多職能、自我管理型的團隊中工作，他們是圍繞著諸如新產品開發之類的過程而形成的團隊。如柯達公司撤銷了諸如行政管理、生產和研發的副總裁等主管，取而代之的是100多個自我管理型團隊為各種各樣的流程和項目而工作。（4）橫向型公司的流程設計以顧客的需求為基礎，這使得員工能夠經常與顧客保持密切的聯系。

（三）組織控制的軟化趨勢

1、“經濟人假設”的困境和“自動人的假設”。科學管理的基本假設——職工都是追求經濟利益最大化的“經濟人”，他們除了賺錢糊口外，就沒有其他的動機。因此，他們都是懶惰的，怕負責任的，沒有創造性的，對他們只能用嚴厲的外部監督和重獎重罰的方法進行管理，金錢杠桿是唯一的激勵手段。但是，隨著工人的溫飽問題得到解決，轟轟烈烈的工人運動證明了工人不是純粹的“經濟人”。“經濟人的假設”陷入了困境。20世紀30年代，在霍桑試驗的基礎上梅奧提出了“人群關系論”，正式提出工人不是經濟人，而是社會人。他們除了有經濟需求外，還有社會需求，在這兩個需求的刺激下，企業的生產效率有所提高。隨著知識經濟的到來，“知識包”的提出必須要充分發揮員工的潛能，于是，“自動人”的假設要求對企業進行知識管理。這個理念的核心在于讓員工成為一個能夠自我管理的人，個人價值觀與組織的共同愿景和價值觀有一致之處，心理需求一定是追求“自我實現”。這樣，才能逐步產生一種內在的激勵與約束機制，導致自我管理的實現。

2、委托人與代理人之間的界限逐漸走向模糊。（1）ESOP模式和MBO模式的實行。現代人力資本理論認為，員工是一種重要的人力資本，而企業的運作其實就是物質資本與人力資本共同創造財富的過程。所以，人力資本也是應該像物質資本一樣擁有剩余索取權，勞動者應按其投入企業的勞動貢獻分別計算產權。在這種情況下，出現了員工持股制度（Employee Stock Ownership Plan）。當實行ESOP時，員工都真心地希望公司經營業績改善，使得自己所擁有股份的市價上升，這對提高企業的生產效率產生積極的影響。20世紀末以后，出現一種目標公司的經理層，利用借債所融資本購買目標公司的股份，這就是經理層融資收購（Management Buy-out）。在這種情況下，管理層能以所有者和經營者合一的身份主導重組公司，從而產生一個代理成本更低的新公司。通過MBO模式，企業的績效與管理者報酬直接掛鉤，促使他們致力于創新，挖掘企業潛力，進行有效的改革。這樣可以有效降低企業內部的代理成本，協助企業隨著市場環境的變化不斷調整自己的產業結構，實現自己的戰略調整。這兩種組織控制模式，使得委托人與代理人之間的界限逐漸模糊。尤其在新興知識型企業中，監督者與生產者的界限已經趨于模糊化，甚至還出現了生產者自我監督的現象。這樣一來，管理者也就具有企業所有者和財產所有者的雙重身份，代理人變成委托人，委托權進行重新分配，這才能使得自主管理成為可能。同時，更說明了不只是資本雇傭勞動，而是勞動尤其是復雜勞動也能雇傭資本。（2）以人為本的“知識管理”的興起。企業存在和企業邊界皆源于整合知識的特殊需要。德姆塞茨在上世紀九十年代初強調，企業的存在代表一種對知識經濟學基本非對稱的反應，即知識的獲取比使用更需要專業化。因此，生產中需要對許多具有不同類型知識的個體專家進行協調，但市場不可能確保這種協調作用，因為隱含知識的不可流動性和潛在購買者占用顯性知識的風險，同時，轉換產品很有效而轉換知識缺乏效率。所以，企業要成為整合知識的機構，創造多個專家個體整合其特有知識的生產管理團隊。然而，目前企業的知識領域并沒有被其提供的產品所完全利用，反過來，產品生產所需要的知識也不能全部在企業中獲得。所以有人說，知識經濟和信息社會在于有效的知識利用，這就要求多產品企業和企業的知識領域與其產品領域相一致。與之相應，企業的“知識管理”（knowledge management）將成為一個熱門的前沿領域，構建一種形成持續適應和變革能力的學習型組織（learning organization）。可見，在這種“知識管理”下的“知識員工”能夠熟練地創造、獲取和轉移知識，并能隨時修正行為方式以反映新知識和發展的趨勢。

綜上所述，企業組織架構扁平化或平面化，組織運行柔性化和組織控制的軟趨勢在信息技術時代和尊重知識人才的環境里是完全做得到的，比如建立總經理和科員可以平等交流的機制。而這一切的后現代企業組織設計都是在貫徹人本主義回歸的思想。

F270-05

A

1671-2994（2011）05-0129-03

2011-07-21

羅思潔（1982- ），男，湖南隆回人，云南大學滇池學院講師。研究方向：行政管理、企業管理。

李 洋（1979- ），男，陜西西安人，云南大學滇池學院講師。研究方向：社會主義理論。

責任編輯：劉建文