銷售主動權之掌控解析

大慶油田儲運銷售分公司企管法規部 鄒元慶

現在，很多企業常感嘆經營辛苦，消費者難留，經銷商難抓，銷售困難。好不容易生產出了產品，尋找經銷商、渠道商時又是困難重重；好不容易說動了經銷商與渠道商，把產品放下去了，可沒多久問題又來了——經銷商或渠道商進貨減少或停止進貨，甚至一些商品開始回流，對此企業只好增加支持，降低價格，再不行就放棄經銷商或渠道商，另行開發。但是，過不了多久，這樣的情況又會發生，如此往復，企業的精力與財力消耗巨大，產品銷售也被拖入了不溫不火的尷尬境地。其實，導致這一現象的癥結就在于企業對銷售主動權缺乏有效的掌控，具體表現在：

(1)顧客需求掌控不利

造成商品無法有效流轉的一個重要因素，也是大多數企業容易忽視的，就是陷入了把產品從自家倉庫拉出去就算銷售的誤區，結果滿足經銷商或下游渠道商的需求，使其滿意而大量進貨就成了企業的主要營銷工作。而事實卻是，大量的貨物賣給了經銷商或渠道商，可商品的流轉并未結束，如建筑商購買了防盜門是要裝在房屋內，使用者是購買房屋的消費者，而非建筑商，經銷商則更只是商品的中轉站，收取周轉費用的傳遞者。

那么，什么才是產品的真正銷售呢？就是一個產品停止流轉的時候。比如，你銷售的是一款作為禮品的工藝品，那么最終的產品擁有者和使用者既不是經銷商也不是購買者，而是禮物的最終接收者。能夠生產一款禮品接收者喜歡的產品，自然消費者愿意購買，渠道商賺錢，廠家也能順利出貨，因此，對商品最終消費者的需求掌控就顯得尤為重要。注意到這個問題后，仔細觀察會發現我們雖然常講滿足顧客需求，但是卻往往在商品從廠家到消費者的這個傳遞過程中受到經銷商或渠道商的影響，有意無意間忽視了最終使用者的需求，而側重于滿足商品傳遞者的需求。

這個道理很淺顯，但是大家卻常常陷入這個誤區當中，導致了商品雖然經銷商看好，渠道商看好，得以大量出貨，當廠家與經銷商或渠道商都滿懷信心的時候，卻發現商品無法有效的繼續傳遞，向下流轉。離最終消費者越遠的上游企業，越是容易發生這種情況。所以必須認識到，無論你身處產業鏈中的哪一個環節，離消費者有多遠，都不能忽視最終消費者的態度。

(2)銷售渠道掌控不利

前面提到的是產品滯銷的困局，反之，如果企業僅僅抓住了消費者的需求，使產品暢銷，卻對經銷商或渠道商缺乏掌控的話，渠道商或下游廠商經銷商卻可能依靠企業好的產品獲得了大量市場后，有了談判的籌碼，開始反過頭來挾制企業，對企業施壓——要求降低供貨價格，提供更大的支持等，否則經銷商轉換合作商，渠道商改賣競爭對手的產品等，同樣導致商品無法持續旺銷。零售業的沃爾瑪、國美、蘇寧，制造業的海爾、長虹、聯想等均屬此類下克上的企業。這些企業都是把產業鏈上下游的合作者融入到他們經營中，整合了整條產業鏈。受牽制的企業只能被動的去順應，失去了主導權與戰略方向，很多中小企業在這一過程中不僅慢慢失去了話語權，甚至在逐步迷失自我，當被拋棄時，自身將很難獨立生存。

如何破解上述的兩個銷售困局，增強銷售主動權呢？關鍵要做到以下三點：

(1)掌控消費者需求

與最終消費者時刻保持溝通是身處產業鏈任何一環的企業都必須去做的事情，這樣做首先可以讓消費者知道你，增加掌控力度，同時你也可以知道消費者。通過對最終使用者的研究來改進產品，能夠有效提高商品的市場競爭力。對于處于產業鏈上游的企業而言，中間間隔著中、下游企業，而這些間隔在中間的企業對上游企業的產品及最終消費者需求的對接往往并不準確，自身若不能親自與消費者溝通，銷售的產品，甚至企業將會逐步被市場邊緣化。當年蘋果電腦公司推出的Macintosh(麥金塔)電腦及操作系統敗給了微軟的Windows就是典型的例證。

所以企業只有真正掌控了消費者的需求，才能掌控銷售主動權的基礎，才能提高銷售效率進而掌控銷售渠道。

(2)掌控經銷商命脈

雖然抓住了消費者需求，可以解決產品銷售問題，但因為供需關系的特定結構決定了下游企業更換上游合作伙伴很容易，而上游企業要抓牢下游采購經銷商則相對困難。想要牢牢的掌控經銷商，企業就必須抓住經銷商的命脈，而經銷商的命脈同樣是最終消費者。企業所做的任何事情都是在圍繞著最終消費者來展開的，認清了這個本質，我們就可以跨越一些迷霧與障礙。

此時企業要從對消費者的溝通了解層面轉入對其心智的掌控，當顧客認可你，對你的依賴度越高，渠道商與下游廠商對你的威脅則越小。產業鏈中的哪家企業能夠牢牢把握住商品流動的最后一環，就意味著抓住了產業鏈的主動權，不僅不會被經銷商拋棄或牽制，反而可以整合整條產業鏈。可能很多人認為，并未見一些B2B的知名企業對最終消費者施加影響，也做的很成功，比如3M、華為等。但是深入研究這些企業會發現，其實他們都是在用各種方式牢牢抓住消費者才順理成章掌握了上下游的經銷商，整合了整條產業鏈。

所以無論企業身處產業鏈中的前端還是后端，都要時刻去掌握消費者的心智。以將自己的商品真正被消費掉為目標，這樣才可能讓渠道暢通，才能掌握產業鏈的主動，保持銷售穩定。

(3)成為經銷商依靠

前面提到的兩點都是從顧客角度出發，接下來的一點則是需要企業直接對經銷商或渠道商施加影響。因為，即使企業掌控了消費者，也只能算是保證了自身的安全與一定的主動權，但是對經銷商的完全掌控還顯得力度不足。了解消費者，生產出好的產品，抓住顧客，自然會受到下游廠商的歡迎，但是，歡迎不等于忠誠，在非壟斷行業中，當合作愉快遭遇利益糾葛的時候，合作經銷商或渠道商往往會毫不猶豫的對企業反目，或是企業遭遇困境時，經銷商也多是為了保全自己而采取落井下石的背棄做法，更多的時候是經銷商或渠道商翅膀硬了開始客大欺廠。此時企業往往是非常矛盾難過的，因為經銷商或渠道商實力弱小就無法有效為企業銷售產品，如果經銷商實力大了，則可能反過來挾制企業。

要解決這個矛盾，抓牢經銷商，就要對經銷商實施“虛其心，實其腹，弱其志，強其骨”的對待策略，即要幫助經銷商賺錢，豐足他的口袋，又要弱化他的獨立能力，對企業慢慢形成依賴，使企業成為經銷商賺錢的拐棍，經銷商就會對你不離不棄。具體方法就是為經銷商提供各種幫助——提供銷售建議、信息共享、聯合銷售、降低經銷商時間成本、加速現金流動、減少庫存風險、給予技術支持，甚至是精神支持等。這樣一來經銷商對企業必然形成依賴，從而大大降低企業的合作轉換成本，有效控制風險。

當然，如果企業能在消費者心目中建立了良好的品牌形象；樹立了遠大的遠景，并使經銷商認同；培養出來了真正服務于企業的客戶顧問隊伍；與終端建立了良好的溝通；能給經銷商帶來對方拒絕不了的利益。那么，這樣建立起來的銷售渠道，才是真正一流的，并一定能掌握行業的發展，樹立行業領導者的風范。

總之，掌控了經銷商、掌控了消費者，也就是掌控了銷售的主動權。擁有主動權，就可以讓銷售各環節圍繞著自己的指揮棒“跳舞”，而不至于擔心“后院起火”，發展壯大則指日可待。