企業人力資源管理外包的動因及風險管理研究

新疆地礦局第一水文工程地質大隊 吳照霞

人力資源外包就是企業將本來由自己擔負的人力資源管理職能，外包給其他企業或組織來履行，以減少人力資本投入，提高企業整體運轉效率的一種企業用工方式。在當前日趨激烈的市場競爭環境下，企業發展的壓力很大，為了提高生產經營的效率，集中力量從事核心工作，企業必須改變原來“大而全”、“小而全”管理模式，將企業管理和經營的非主要職能由社會其他機構分擔，而人力資源外包就是實現這一目標的有效方式。但是，很多企業由于對人力資源外包理解不足，管理滯后，使得人力資源外包也面臨很多管理上的風險，亟待企業提高認識，強化風險管理，促進人力資源外包有效為企業發展服務。

1 企業人力資源外包的興起

在全球各種經濟組織擴張發展中，企業界興起了“經濟結構調整”的浪潮，而企業擺脫臃腫的管理組織，轉變龐大、繁雜的業務職能，實現“大而全”、“小而全”管理模式向精干、高效的管理模式轉變，就是所企業所面臨的問題。

著名的美國管理學家彼得·德魯克曾經在二十年前提出一個重要的觀點：“任何企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去；任何不提供高級發展機會的活動與業務也應該采取外包形式。”這個觀點的提出，使得企業將“經濟結構調整”的目光投向外包上來。其中人力資源外包被眾多的企業作為優化自身職能、提高人力資源管理效率的一條有效途徑。

全球經濟、社會的發展推動著企業不斷進行流程再造、變革創新，各類專業化的服務組織發展迅猛，社會的分工越來越細致，這些都使得人力資源外包得到了社會的高度認可和企業青睞。經過幾十年的發展，人力資源外包成為一個令經濟領域所矚目的行業。

根據有關數據顯示，全球人力資源外包的市場規模不斷擴大，人力資源提供商(亦稱人力資源派遣機構)和外包企業(用人企業)交易額度連年攀升。根據聯合國國民會議發布的形勢預測，未來的5～10年世界人力資源外包市場將以每年30%～40%的增速發展。而就我國而言，雖然尚處于人力資源外包發展的滯后階段，但其發展也前景可觀，在沿海、經濟發達地區的企業，人力資源外包已經呈現出良好的發展勢頭。

隨著國內經濟的全面發展，我國企業人力資源外包的用工方式已經為越來越多的企業所接受，人力資源外包以其簡捷、低成本的支出，靈活的用工機制等因素越來越受到企業的歡迎，很多企業在人力資源外包的過程中體驗到了其中優勢。

2 企業人力資源外包需求的動因

任何事物的發展有其發展的動力和原因，而企業人力資源外包作為市場發展中產生出來的一種人力資源管理模式，其為企業所選擇具有重要的動力因素。

2.1 人力資源外包源于有利于降低企業成本

通過人力資源外包形式聘用的勞動者，來從事企業事務性、行政性、非常規性的崗位工作，使得企業能夠節省因常設性機構和人員人力資源管理成本，減輕了企業的經濟負擔和有關管理投入。在發達國家，一個典型的企業中，用于事務性、行政性、非常規性工作崗位員工身上的開支，占到了企業總開支的相當大比例，這對企業來說無疑是一個很大的負擔。而從專業性人力資源派遣組織中聘用人力資源，從事企業工作，不但價格低，而且專業化服務質量高，也省去了由于自身管理所帶來的諸多勞動關系問題等。

2.2 人力資源外包源于有利于企業集中優勢力量開展核心工作

在激烈的市場競爭中，選擇人力資源外包，可以使企業甩掉部分職能包袱，而交由其他企業代為管理，從而使企業更便于集中自己的管理優勢、技術優勢、營銷優勢等，專心從事企業的核心工作，這樣就可大大提高企業有限資源的利用效率，使其發揮最大的價值，促進企業核心競爭力的提升。

2.3 人力資源外包源于有利于優化人力資源管理制度

一般情況下，市場競爭環境的日漸復雜，市場分工日漸細化的形勢下，很多企業不得不增加各種機構和職能。但長此以往，企業的人力資源管理職能膨脹、事務龐雜，企業效率不高，甚至無法顧及所有職能管理，更談不到管理的高效能。而人力資源外包引進的社會專業化服務，可以突破企業管理的瓶頸，清晰地實施管理規劃，有效地變革、優化管理方式，切實提高管理的效率和管理水平的提升。

2.4 人力資源外包源于有利于企業實施優秀人才戰略

當前很多企業人才滿意度不高、積極性不強、創造性不夠成為企業人力資源管理中不可忽視的問題。而企業實施人力資源外包后，專業化的服務組織能夠從綜合角度，從第三方利益的視角來考慮員工的各種需求，科學規劃對人才的發展和待遇，使企業的人力資源管理順應了人性化發展規律，有利于解決優秀員工流失的問題。

3 企業人力資源外包中的風險管理與控制

在人力資源外包市場逐漸繁榮的背后，也要看到由于現行市場環境與外包業務契合度不高，人力資源派遣機構良莠不齊，人才資源外包中“三角關系”的脫節等因素，對勞動者、用工企業和人力資源派遣機構產生很多困擾和風險。同時，人力資源外包工作涉及面較廣、問題性質復雜，使當前人力資源外包管理風險加大，這值得引起企業界的深入思考。

3.1 用人企業應當樹立正確的人力資源外包理念

人力資源外包實質也是一種從企業外部采購人力資源這種特殊的商品。企業的管理者要從單一的采購管理思維向雙向和合作思維轉變，也就是說企業應該在人才外包中，不能簡單地認為采購的人力資源管理是提供商的事情，而放棄或忽視與提供商管理的配合、協調，忽視對聘用員工的管理、教育，否則將給企業帶來很多的麻煩。比如，在2009年有一家公司異地開設分公司的過程中就出現這樣的問題，這家企業希望通過獵頭公司(人力資源派遣機構的一種)為公司尋找一位副總經理，由于是第一次與獵頭公司合作，很自然的認為對方既然是獵頭公司會有各種辦法、各種途徑招募到合適的分公司領導。由于企業與獵頭公司在合作過程中缺少充分的溝通，也沒有給獵頭公司提供自己掌握的相關信息，結果獵頭公司提供的人選和分公司要求明顯存在差距，甚至分公司開業后很長時間都沒有合適的人員到崗，不但招聘工作失敗，更影響到了分公司的業績。因此，企業應該理性的看待外包的采購行為，對于人力資源提供商要信任但不要依賴，由于企業是最終的用人單位，也只有企業最清楚對用人的要求，就這方面而言，人力資源提供商即便是專業精準程度再高也無法達到這個地步。需要明確的一點是企業尋找人力資源外包服務并不是企業無法完成這項職能，更多的是要完成此項職能所需要的資源受到限制，無法達到最佳的效果。而人力資源提供商的優勢可以有效地彌補企業在這方面的不足，這就使得雙方的商業合作成為可能。如果人力資源提供商無法對采購企業的特質有清晰的了解，即便是資源可以對接，也無法達到有效的融合，這就需要采購企業和人力資源提供商共同解決這個問題，通過雙方優勢互補獲得理想的效果。就這家企業而言，除了要向人力資源提供商提供真實可靠的企業崗位所需員工的職責規范和相應的工作說明書外，對于關鍵崗位，更需要說明企業的管理風格和文化，以幫助他們在物色相關人員時，對人選的特征進行標準判斷。有必要時，人力資源提供商甚至需要介入企業的內部進行調研，根據企業的實際對相應的崗位進行借鑒性的工作分析，明確工作對員工的各種要求，而企業要盡可能的配合人力資源提供商完成這個過程，只有這樣雙方的外包項目才能有效地進行。

3.2 用人企業應當選擇合適的人力資源派遣機構

人力資源派遣機構作為人力資源的提供商，在當前市場中具有同質化服務傾向，這需要用人企業要細致考察人力資源提供商的服務。一般情況下，在選擇適合企業外包內容的服務商時除了更多的關注點集中在外包服務企業規模、業績外，還要關注一些細節。首先，應選擇專業性強的人力資源提供商，要看它的資質、專業技術人員實力和服務成功的案例，只有認為專業的企業才能提供專業的服務；其次，關注他們內部的管理細節，只有自身內部管理到位才能為客戶提供更好的服務，因此，用人企業在選擇人力資源提供商時，需要投入更多精力進行甄別和判斷。比如一家商貿企業員工大部分是營銷業務人員，行政人力資源管理職能都落在了兩個員工身上，這家企業為了減輕行政人力資源人員的工作壓力，計劃把人力資源管理職能進行外包，在選擇人力資源提供商的過程中，覺得其中一家人力資源提供商無論在規模和業績上都有明顯的優勢，初步鎖定以后決定進行企業內部走訪。在人力資源提供商的企業里，與幾位內部員工進行了簡短的溝通，卻發現這家人力資源提供商的員工對本企業的基本人力資源管理制度都不是很了解，這個現象讓這家企業對人力資源提供商原有的印象改變了很多，隨后又與人力資源提供商以前的客戶進行了交流，發現客戶的評價沒有人力資源提供商自己說的那么好，通過對這些信息的匯集，最后決定放棄這家人力資源提供商。所以，企業在做出采購外包服務的決策后，在選擇什么樣的人力資源提供商才能符合自身企業要求方面，不僅僅是對其業績與規模的要求，必須慎重思考，更要從細節上進行把握、選擇。

3.3 用人企業應與人力資源派遣機構建立起相關的責任機制

尤其在外包服務的初期，建立起相關的責任機制，可以為防范企業風險提供有效保障。這種責任機制的主要內容應當包括：第一，雙方有明確的責任人。一般來說，用人企業大多是人力資源部負責人，他們應當作為外包服務工作的責任人，而人力資源提供商的責任人可能有較多的選擇，因此更多的是需要明確人力資源提供商的第一責任人，而該責任人在人力資源提供商內應該具有相對應的崗位職級，這樣可以保證外包服務合作的正常進行；第二，加強雙方的日常溝通機制。企業更應主動從保持自身業務穩定出發，就聘用員工的日常表現等事宜加強與外包提供商的溝通，及時與之協調存在的各種問題。通過溝通，可以實現聘用員工的工作穩定，保證雙方合作的共贏；第三，應建立清晰的流程，加強對派遣的員工進行追蹤和監控。對派遣人員進行追蹤和監控并不是不信任派遣員工的表現，這是對涉及企業核心資源或是商業機密的環節進行有必要的控制措施。曾經有一家金融機構理財中心前臺是派遣員工，由于該員工工作表現一直不錯，取得了企業的信任，逐漸獲得一些從其他崗位剝離出來的職能，使得該員工有機會接觸到了企業的核心資源——高凈值客戶名單，然而該員工卻利用這種便利的條件向競爭對手出售客戶名單獲取利益，導致這家金融機構部分重要客戶資源流失。對于企業來說，派遣員工畢竟不是企業的正式在編員工，因此在企業里派遣員工難免會存在著一些自我抵制行為，尤其是由于身份的原因導致與企業在編員工的待遇有明顯差距時，就會產生不滿的情緒，而這種情緒就會產生潛在的風險，因此企業需要加強對員工的培訓和內部之間的溝通，不但要樹立良好的工作氛圍，同時制定相應的管理制度，避免風險事件的發生。

[1]申寒冰.企業外包問題的對策研究[J].企業技術開發,2010,(22).

[2]程新章,胡峰.基于外包成本分析的企業外包最優決策[J].經濟管理,2004,(3).