論加強(qiáng)管理提高民營企業(yè)核心競爭力

河南天冠企業(yè)集團(tuán)有限公司 趙海俊

論加強(qiáng)管理提高民營企業(yè)核心競爭力

河南天冠企業(yè)集團(tuán)有限公司 趙海俊

對民營企業(yè)自身來說，在科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展的今天，必須加大技術(shù)開發(fā)的投入，研究開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)和主導(dǎo)產(chǎn)品，增加技術(shù)設(shè)備，成為技術(shù)創(chuàng)新和開發(fā)投入及推廣的主體，應(yīng)實行多種形式的產(chǎn)、學(xué)、研聯(lián)合，與高等院校、科研院所建立起開放穩(wěn)定的合作關(guān)系，吸收消化國際上先進(jìn)的科技成果，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢，特別是我國加入世貿(mào)組織后，民營企業(yè)更應(yīng)更新觀念，盡快樹立國際化經(jīng)營與競爭意識，以市場為導(dǎo)向，以科技進(jìn)步為動力，依靠科技進(jìn)步與創(chuàng)新來實現(xiàn)技術(shù)發(fā)展的跨越。

民營企業(yè) 核心競爭力 管理

1 阻礙民營企業(yè)競爭力增強(qiáng)的原因剖析

一提到民營企業(yè)，人們普遍反映其工資待遇不薄，卻不宜長留。今天在這家公司效力，明天就可能去了另一家公司打工。出于對未來職業(yè)安全的考慮，選擇做公務(wù)員和事業(yè)單位是大多數(shù)人謀生的首選，因為風(fēng)險小有保障。如果不改變?nèi)藗儗γ駹I企業(yè)的這種陳見，那么民營企業(yè)的優(yōu)秀人才、優(yōu)秀員工是難以留得住、留得長久的。經(jīng)常都可以看到某民營企業(yè)的技術(shù)人員將公司的機(jī)密帶給競爭對手，或者客戶經(jīng)理跳槽帶走了對公司至關(guān)重要的客戶群。很多民營企業(yè)的老板自身也認(rèn)為“失去安全感，才有積極性”，奉行“饑餓理論”、“失業(yè)后備軍”，認(rèn)為只要出高薪，哪里都能找到人才。應(yīng)該用安全感和歸屬感來激勵員工的積極性，在勞資對立的情況下，激勵員工對企業(yè)的向心力，企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立“人是第一因素”這一現(xiàn)代管理思想。一個企業(yè)可以沒有一切，但必須有一批對企業(yè)忠心耿耿而且甘于貢獻(xiàn)的技術(shù)、生產(chǎn)、管理骨干，可與企業(yè)簽定終身勞動合同，被企業(yè)授予終身職位，只要員工表現(xiàn)優(yōu)良，公司就永遠(yuǎn)雇傭你，為公司的生產(chǎn)經(jīng)營骨干提供“永久的工作”。企業(yè)可以自行規(guī)定一種鼓勵性的終身職，并給予優(yōu)厚的待遇，使之成為全體員工的奮斗目標(biāo)，從而大大加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。畢竟安全感和歸屬感對現(xiàn)代人而言是至關(guān)重要的，具備這兩點的企業(yè)對人才的吸引力應(yīng)該是無窮的。

民營企業(yè)競爭力的增強(qiáng)是有條件的,而且面臨著很多的困難，有多重因素制約著民營企業(yè)競爭力的增強(qiáng)。

1.1 薪酬分配體系不合理

民營公司在薪酬體制及制度的建立上沒有變革，一直沿襲銷售人員按銷售額計提傭金，其余人員以職位為基礎(chǔ)劃分薪酬等級的傳統(tǒng)模式。這種薪酬分配方式的不足是顯而易見的。

(1)未能體現(xiàn)內(nèi)部公平性。薪酬的內(nèi)部公平是員工對自身工作在企業(yè)內(nèi)部相對價值的認(rèn)可。

(2)未能重視外部競爭性。一般的公司員工的顯性收入雖然較高，但實行包干制，也就是將各種福利和補(bǔ)貼統(tǒng)統(tǒng)計算在內(nèi)，除去交通、通訊、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等基本生活必需開支后，余下用于提高生活品質(zhì)的收入并沒有表面上的豐厚。因此當(dāng)這些公司員工的收入與其他企業(yè)員工收入大致相當(dāng)時，其員工才會有基本的公平感。同時考慮到工作壓力較大，工作時間較長(周六工作制)等因素，以及由于勞動力市場供大于求的大背景下，企業(yè)反而降低薪酬支付或僅僅保證個別關(guān)鍵的要職崗位的薪金，這必然導(dǎo)致期望待遇提高的員工產(chǎn)生強(qiáng)烈不滿。

(3)難以形成長效激勵。由于一些公司實行包干制，將各種福利和待遇特別是民營企業(yè)員工非常關(guān)心的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等涉及到員工安全感的方面一并包括在內(nèi)，使得很多員工缺乏安全感。薪酬的構(gòu)成不同，即使總量一樣，也會對員工產(chǎn)生不同的激勵作用。因而,公司的包干薪酬更加劇了民營企業(yè)員工的低穩(wěn)定性,難以形成長效的激勵機(jī)制,直接導(dǎo)致員工忠誠度的降低,進(jìn)而影響隊伍的穩(wěn)定性。

1.2 個人晉升途徑不明確

從公司初創(chuàng)期延續(xù)下來的集權(quán)式管理模式雖然為企業(yè)迅速完成原始資本積累，實現(xiàn)自身的發(fā)展壯大提供了有效途徑，但到了企業(yè)穩(wěn)定期此管理模式卻成為制約企業(yè)發(fā)展的最大障礙。表現(xiàn)在人力資源管理方面，最突出的是員工的晉級加薪均是老板“一言堂”決定。一旦員工看到自身的努力得不到相應(yīng)的回報，就會直接挫傷其積極性，使其感到抱負(fù)得不到施展，覺得發(fā)展前途黯淡，對企業(yè)的信心也隨之減弱，當(dāng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感下降到極限時，就會直接導(dǎo)致員工的流失。

1.3 家族式管理、集權(quán)式治理結(jié)構(gòu)是阻礙民營企業(yè)增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的基本原因

家族式管理雖然能夠適應(yīng)現(xiàn)階段中國的國情和企業(yè)發(fā)展的實際，但它畢竟是一種原始的企業(yè)產(chǎn)權(quán)形態(tài)和組織結(jié)構(gòu)。這種產(chǎn)權(quán)形態(tài)和組織結(jié)構(gòu)有它積極的一面，如企業(yè)內(nèi)部各主要成員間的信任成本較低，從而有助于較小規(guī)模企業(yè)實現(xiàn)更有效的組織與管理，但是，它也有消極的一面，如只相信“自己人”，從而在一定程度上限制了企業(yè)在更廣的范圍選擇更有能力的人，不能有效地配置企業(yè)人力資源。因此，集權(quán)式治理結(jié)構(gòu)的家族式管理，在民營企業(yè)發(fā)展規(guī)模較小的時候，有助于形成民營企業(yè)的競爭力，但是，當(dāng)民營企業(yè)大規(guī)模發(fā)展后，卻會阻礙民營企業(yè)競爭力的進(jìn)一步增強(qiáng)。

1.4 難以合理的引進(jìn)并使用人才

當(dāng)企業(yè)從單一產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營模式向跨行業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，實行多元化發(fā)展時，離不開科技人才、管理人才和市場開拓人才。目前，民營企業(yè)顯著存在的問題是，要么招不到合適的人才或人才的來源單一，要么留不住人才。這里一個主要的原因就是民營企業(yè)往往不能給人才發(fā)揮更大作用提供足夠的空間，缺少好的管理基礎(chǔ)、缺少好的約束機(jī)制、缺少好的激勵機(jī)制，引進(jìn)的人才常有“外人”的感覺。

1.5 創(chuàng)新能力不足是制約民營企業(yè)競爭力進(jìn)一步增強(qiáng)的重要瓶頸

一個成熟的企業(yè)，明顯的標(biāo)志之一就是不斷地創(chuàng)新，無論是新技術(shù)的應(yīng)用，還是新產(chǎn)品的開發(fā)；無論是新市場的開拓，還是管理手段的改善。由于民營企業(yè)大多從事傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)新經(jīng)營又較難在短時期內(nèi)產(chǎn)生明顯效益，這在客觀上造成了民營企業(yè)創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的不足。民營企業(yè)之間的競爭，價格的競爭已無多大的空間，創(chuàng)新已成為企業(yè)競爭力增強(qiáng)的一個重要因素和標(biāo)志。如果現(xiàn)階段民營企業(yè)不能培育企業(yè)的創(chuàng)新能力，這將是制約民營企業(yè)競爭力進(jìn)一步增強(qiáng)的重要瓶頸。

1.6 融資渠道的不暢制約著民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展

民營企業(yè)在解決了生存危機(jī)站穩(wěn)腳跟之后，要進(jìn)一步地發(fā)展，解決對資金的需求是面臨的一大難題。民營企業(yè)的融資渠道相當(dāng)單一，絕大部分還是依賴于銀行貸款，但抵押貸款和信用貸款的能力卻很有限；在資本市場上直接融資，從而獲得風(fēng)險資本的支持也是困難重重；上市融資由于門檻高，民營企業(yè)很難直接進(jìn)入，用借殼上市的方式“曲線救國”，也只有極少數(shù)的企業(yè)才可以做得到。對大多數(shù)民營企業(yè)而言，十分需要有更簡便快捷的融資渠道來獲取資金支持。

2 打造民營企業(yè)的優(yōu)勢競爭力

由于市場競爭日益激烈，產(chǎn)業(yè)鏈的分解速度不斷加快，企業(yè)對發(fā)展的探索不僅僅停留在產(chǎn)品、技術(shù)、市場等業(yè)務(wù)層面，探索已深入到包括經(jīng)營機(jī)制、經(jīng)營模式、企業(yè)組織等多個層面上。基于民營企業(yè)的社會經(jīng)濟(jì)背景，從民營企業(yè)資源基礎(chǔ)和自身定位出發(fā)，我們應(yīng)準(zhǔn)確認(rèn)識民營企業(yè)的弱勢，不斷地解決民營企業(yè)弊病，使民營企業(yè)既“做大”又“做強(qiáng)”，打造民營企業(yè)的優(yōu)勢競爭力。

2.1 建立現(xiàn)代企業(yè)制度,改變“產(chǎn)權(quán)一元化”和“家庭式管理”的格局

沖破家庭制管理的模式，努力向現(xiàn)代企業(yè)委托代理制邁進(jìn)，實現(xiàn)企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)徹底分離，讓家庭成員積極參股，并控制大部分股份。及時吸納社會人員入股，實行風(fēng)險共擔(dān)，從而調(diào)動起各方面積因素，發(fā)現(xiàn)更多的管理人才參與到企業(yè)管理中來，使企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體。這既可減少勞資沖突,緩解分配不公、貧富差距擴(kuò)大的矛盾,又可使企業(yè)得到員工更多的投入與利益回報,有利于確立排他性產(chǎn)權(quán)也是對抗敵意收購的有效手段。

2.2 完善激勵約束機(jī)制

建立科學(xué)的業(yè)績考核體系。科學(xué)設(shè)計、綜合平衡,明確員工崗位職責(zé)、業(yè)績考核和獎懲標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)科學(xué)、公平、合理、透明并具有可操作性,規(guī)范操作、嚴(yán)格執(zhí)行。不論家庭內(nèi)外、資歷深淺,都應(yīng)一視同仁,并以此作為獎勵和提升的依據(jù)。也可以通過多種途徑來提供激勵。如經(jīng)濟(jì)激勵,包括效益現(xiàn)金獎勵、提高薪水、提供股份、企業(yè)股權(quán)和解雇決策;感情激勵,“重義輕利”等關(guān)懷體貼員工,營造平等融洽的文化氛圍,增強(qiáng)員工的凝聚力;還可以通過事業(yè)型激勵,包括職務(wù)晉升、終身雇傭、榮譽(yù)稱號,幫助員工制定職業(yè)生涯計劃,以實現(xiàn)個人理想等等。

2.3 采用科學(xué)合理的選人、用人、留人機(jī)制

建設(shè)以人為本的企業(yè)文化,就是把人的因素放在中心地位,強(qiáng)調(diào)信任人、尊重人、理解人、關(guān)心人和培養(yǎng)人,營造尊重、和諧、愉快、進(jìn)取的群體氛圍。重視與員工的感情溝通,通過對員工的人文關(guān)懷增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性,使人才資源各得其所、發(fā)揮特長,不斷實現(xiàn)自我價值,不斷實現(xiàn)應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)、社會和自我需求的滿足。可見一個企業(yè)只有形成了獨具的企業(yè)文化,才能大大提升競爭能力,才能取得良好的效益。

2.4 應(yīng)建立科學(xué)、有效的培訓(xùn)體系

建立科學(xué)、有效的培訓(xùn)體系應(yīng)從如下四方面入手。首先，是加強(qiáng)對人力資源部現(xiàn)有人員，尤其是人力資源主管的培訓(xùn)。可采用脫產(chǎn)的辦法選送人力資源管理人員參加人力資源專業(yè)培訓(xùn)的短期課程或研修班，使他們樹立現(xiàn)代人力資源管理觀念，掌握科學(xué)的人力資源管理方法，從而為引進(jìn)合格優(yōu)秀人才，更好的培養(yǎng)和開發(fā)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源奠定基礎(chǔ)。其次，強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)工作的針對性。應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的人力資源配備情況，對員工的培訓(xùn)需求進(jìn)行分析，從企業(yè)的實際需要出發(fā)制定員工培訓(xùn)計劃。再次，強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)工作的系統(tǒng)性。包括員工培訓(xùn)的層次性、全方位性和全程性。員工培訓(xùn)并非僅僅針對新員工和一線人員，而是從基層一線人員到最高領(lǐng)導(dǎo)者都需要接受培訓(xùn)，只不過培訓(xùn)的內(nèi)容、方式和要求各有不同。最后，彌補(bǔ)民營企業(yè)在員工培訓(xùn)上的調(diào)查和評估缺陷。一是從組織、工作、個人三個層面對培訓(xùn)要求進(jìn)行調(diào)查和分析，合理編制培訓(xùn)計劃；二是注重培訓(xùn)效果的評估和反饋，對培訓(xùn)的“反映、效果、行為、結(jié)果”進(jìn)行評估，同時總結(jié)受訓(xùn)者反饋的建議。

2.5 通過人文營銷提高企業(yè)的核心競爭力

文化能力從根本上說是一種精神力量，它深深地融會在企業(yè)的競爭力、創(chuàng)造力和凝聚力之中，是影響著企業(yè)核心競爭力消長的長期性、基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性的要素。作為民營企業(yè)經(jīng)理人，更要掌握、提高這種文化能力，并把文化能力的打造與修煉作為企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)的核心競爭力是人才、人才價值實現(xiàn)與能力擴(kuò)增機(jī)制、企業(yè)專屬資源三者的結(jié)合，僅說人才本身是或本身不是核心競爭力，都是不全面的，因為一般習(xí)慣上認(rèn)為競爭力是一種現(xiàn)實力量，離開人才就只是一種可能性。能力擴(kuò)增與價值實現(xiàn)機(jī)制就是令人才充分發(fā)展才能、施展才能、發(fā)揮作用、創(chuàng)造價值的機(jī)制，它就是一種企業(yè)文化。企業(yè)專屬資源是支持人才和能力擴(kuò)增機(jī)制發(fā)揮作用的資源平臺，它包括企業(yè)的核心技術(shù)、自主知識產(chǎn)權(quán)和獨有的業(yè)務(wù)增長源。文化作為一種軟環(huán)境對制度化結(jié)構(gòu)所帶來的自然缺陷可以起到補(bǔ)償作用，它使得企業(yè)這種組織更具有靈活性，這應(yīng)該也是推行“柔性管理”的理論基礎(chǔ)；同時，企業(yè)管理的目標(biāo)就是為了提高企業(yè)的核心競爭力，而企業(yè)核心競爭力=人才+企業(yè)文化+企業(yè)所屬資源。所以企業(yè)的文化能力從某種意義上講也是一種核心競爭力。

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