面向知識經濟時代的企業人力資源管理與開發

成都大學管理學院 西南財經大學工商管理學院 傅劍波

中國工商銀行四川省分行 杜丹

隨著科學技術的快速發展，人類已經進入到了知識經濟時代。在知識經濟時代，人才是推動經濟發展的最直接動力。面對日趨激烈的市場競爭，以及不斷變化的市場，人力資源的競爭已近白熾化。哪個企業掌握了人才，尤其是掌握了關鍵性人才，哪個企業就占領了競爭的制高點。本文就面向知識經濟時代的企業人力資源管理與開發進行探討。

1 現代企業人力資源管理與傳統人事管理的區別

第一，現代人力資源管理是以“人”為核心的管理，將“人才”當作企業的資本，強調對員工的關心與幫助，注意從心理上協調個人與企業的行為，同時將服務企業、員工作為辦事宗旨，達到員工與企業的有效溝通與配合，以取得最佳的經濟和社會效益。傳統的人事管理則只注重事務性的處理，工作曲主要內容是行政性的、靜態的管理，將員工看做企業運作的成本，沒有注意到員工的積極性和創造性，管理的目的在于控制員工。

第二，現代人力資源管理部門是企業的高層決策部門，是企業的核心部門，是企業經營戰略的重要組成部分，通過為企業不斷地輸送和培養人才來實現企業的長期可持續發展，同時也為企業在戰略執行、實現以及企業長期穩定成長方面出謀劃策。傳統人事管理部門屬于企業的輔助部門，主要工作是負責員工的考勤、檔案及合同管理等事務性工作，與企業的生產、業績的提高沒有直接聯系。

第三，現代人力資源管理要求企業人力資源管理者站在企業戰略發展高度來制定企業人力資源管理政策，及時掌握國家、企業內部的人力資源現狀，及時、準確地為企業高層決策者提供有價值的人力資源決策的數據，為企業制定有效的人力資源方針和行動計劃提供幫助和建議；同時輔助企業執行和實現戰略目標，為企業長期穩定的發展提供良好的人力資源環境。傳統的人事管理只能立足于本部門，按照政策、法規的規范來處理人事等相關的行政工作，對企業發展及目標確定只能起到傳達的作用。

第四，現代人力資源管理有一套系統、完善的人力資源管理體系，能夠及時靈活地按照國家及地方人事規定、制度的變化，結合企業的實際情況制定符合企業發展的各種人力資源管理政策，為企業發展選送和培養急需人才，確保企業戰略目標的實現。傳統的人事管理部門則主要是制度的執行部門，主要按照國家或上級部門的規定和政策進行人事管理，對制度、政策的好壞沒有發言權，沒有辦法調整現行政策與實際情況之間的偏差。

第五，現代人力資源管理強調“全員參與”管理，管理工作曲最后落腳點在“人”，因此做好人的工作，是管理工作曲基礎，也是人力資源管理的基礎，通過以點帶面的方式，達到人與人溝通、交流順暢的同時，也保證了各職能部門的有效配合。無論對于高層管理者、人力資源管理工作者、中層管理者以及員工，通過全員參與，不僅能夠積極有效地完成部門及企業的任務和目標，同時也可以通過企業的發展戰略.結合自己的實際情況規劃自己的職業生沒，達到自我實現的目的。傳統的人事管理與其他職能部門聯系很少，除了與財務部門在工資計算與發放、保險的繳納上進行溝通外，人事部門幾乎是一個孤立的部門，這無疑是原來的人事管理工作與實際情況嚴重脫離的主要原因。

第六，現代人力資源管理的目標是提高員工能力和實現組織的高效長遠發展，即將員工個人職業生涯規劃與企業發展戰略相結合，營造一種共進退的企業文化，同時關注于對企業人力資源的深入開發，充分調動起員工的工作積極性。傳統的人事管理重視的是是否將人事工作打理得井井有條，注重規范性和嚴格性，保證各項事務有章可循、有據可考，將員工約束在條條框框的限制下，工作內容也只涉及事務的表層，無法去探究工作的本質內容。

第七，現代人力資源管理強調變革管理與人本管理，屬于預普管理模式，即未雨綢繆與防患末然，利用科學、先進的現代化管理工具建設全面系統的人力資源管理體系，為企業的發展做好前期的規劃工作，及時提供人力資源的支持。傳統的人事管理屬于事后管理，只注重對事務的規范性處理，現代化管理工具的引人只能提高其工作效率，很難為企業做出更大的貢獻。

2 面向知識經濟時代，如何加強企業人力資源管理與開發

2.1 實現以員工個人導向的人力資源管理

如何自我發展？如何將自我的發展同組織的發展結合？如何使自己在激烈的職場競爭中立于不敗之地？這些問題一直困擾著知識經濟時代的企業人力資源關注者。于是企業在扮演員工職業顧問的角色方面的任務大大增加。

員工本身也在不斷地在社會上尋求相關的答案，然而許多錯誤的觀點一直在誤導我們的員工與企業人力資源管理完全背道而馳。例如有一種錯誤的觀點認為企業高層一般從外部招聘，中層往往從內部招聘。這種觀點的錯誤在于企業歷來招聘的方式有內部招聘和外部招聘兩種方式，無論是高層或是中層都有可能內外招募兼施，事實上更多的是企業往往高層在內部選拔，理由是對于高層管理人員可能更多地掌控企業資源，對于企業擁有者(股東)們來說，這種委托－代理關系完全是建立在信任之上的，怎么可能讓一個不知底細的″家伙″來掌管我的財產呢？而企業中層倒是由于高層為我所掌控，中層均在我的監控范圍之內，外部招聘問題不大，再加上中層一般為企業管理執行層，需要大量專業人士，因此無論是外因還是內因都決定了企業的所作所為都與這種觀點相悖。而這種極端錯誤的觀點極有可能產生對員工的誤導，影響企業人力資源管理實施的有效性。并且這種負面的影響可能會持續一段時期。企業人力資源管理的工作更多的是在撥亂反正。幫助員工完成職業生涯的規劃提升對組織的忠誠度成為企業人力資源管理的重點。

2.2 走出一條全新的“引進”與“培養”，建立新的用人體制

引進真才實學的高素質人才。吸納具有管理經驗的中青年骨干人才進入企業領導班子。同時，打破用人常規。大膽地聘用品德優、懂業務、思想新的年輕人才，提升企業的創新精神。打破以往在企業干部任用上論資排輩的現象，使企業管理服務充滿活力。更新學習觀念，改變學習內容和考核方式，創造良好的學習環境，實行終身教育機制，推行繼續教育，調整企業人員的知識結構，提高整體素質。同時，堅持落實用人權和健全制約機制相結合，建立起良好的自我約束機制。在堅持管人與管事必須緊密結合的原則，強調落實企業用人權的同時，企業的人事權必須受到合理制約，做到依法行使人事權，并在法律、規定和制度范圍內得到充分行使，防止和糾正違背法規和制度的行為。比如，任人唯賢必須堅持；干部人事工作的政策規定和程序必須嚴格執行等。企業經營者、管理者和主管部門要自覺接受監督，建立起良好的自我約束機制，包括法律和制度的約束、上級的監督、企業黨組織和職工的監督等等。

2.3 搞好職業生涯規劃，強化人才的歸屬感

做好企業人才的職業生涯規劃設計，是激勵人才為企業發展而努力工作的重要措施。這就要求每個民營企業在選拔或招用人才之初，就應根據工作性質、崗位特點、人才性格、專業和特長等因素，為其今后的發展指明方向，也就是說，為每一個人才進行職業生涯規劃設計，讓他們的目標與企業的目標相一致，從而讓其產生歸屬感，這樣一來，就會為培養企業戰略性的后備和骨干力量而奠定一個堅實的基礎。同時，建立立體人才培養機制，走出一條全新的“引進”與“培養”，建立新的用人體制。引進真才實學的高素質人才。吸納具有管理經驗的中青年骨干人才進入企業領導班子。同時，打破用人常規。大膽地聘用品德優、懂業務、思想新的年輕人才，提升企業的創新精神。打破以往在企業干部任用上論資排輩的現象，使企業管理服務充滿活力。更新學習觀念，改變學習內容和考核方式，創造良好的學習環境，實行終身教育機制，推行繼續教育，調整企業人員的知識結構，提高整體素質。

2.4 完善企業員工考評方法

首先，采用科學合理的考評方法，引進新的測評工具，對員工進行全面考評。考核分為年度考核和日常考核。年度考核每年一次，日常考核每季一次。各崗位人員績效考核的直接責任人為其直接上級，人力資源部依據本規程提供技術支持和服務。個人崗位描述由上級提前制定，在工作實踐中根據具體情況要不斷修正，修正條款附在原文件后，雙方簽字并報人力資源部備案。考核對象在直接上級的指導下，根據崗位要求和上級部門的年度工作目標和任務計劃擬定《個人年度目標計劃書》，經直接上級審定簽字后成為崗位年度績效考核的重要依據。《個人年度目標計劃書》應包括預算內容。考核對按照《個人年度目標計劃書》，根據不同時期工作重點和工作任務變化情況擬定《個人季度目標計劃書》，經直接上級審定簽字后成為日常考核的重要依據。《個人季度目標計劃書》應包括預算內容。在考核期內，如有重要工作任務和目標變化，考核對象須及時將變更情況記錄在計劃書內。

3 結語

面向知識經濟時代，企業人力資源管理面臨者巨大的機遇也面臨著巨大的挑戰，新難點新問題層出不窮，如何有效實施解決方案，這種解決方案具有多大的先進性，如何對企業的整體戰略實施產生作用都是人力資源管理工作者″投鼠忌器″的原因所在，但最為根本的是人力資源管理工作者本身有多少能耐、有多少底氣、有多少勝任素質，這恐怕才是問題的關鍵所在。

[1]徐紅,李濤.淺談企業人力資源的管理與開發[J].中國高新技術企業, 2007,(02):141～143.

[2]梁振華.加強和改進國有企業人力資源管理淺探[J].中國科技信息,2005,(18):105～108.[3]駱冬花.國有企業人力資源管理改革構想[J].決策與信息(財經觀察), 2008,(01):115-116.

[4]郭太傳.國有企業人力資源的開發與管理[J].管理科學文摘,2005,:108～110.

[5]劉冰.國有企業人力資源管理初探[J].科教文匯(中旬刊) ,2008,(12):132～135.

[6]劉金輝,劉淑琴.淺談國有企業人力資源管理[J].新疆有色金屬,2007,(02):141～143.

[7]陸靈榮.人力資源管理中“以人為本”的幾種認識誤區[J].浙江工商職業技術學院學報 , 2005,(01):155～158.